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    第五，沒有認識到IT規劃的重要性，投入的資源不夠。這個問題是非技術和管理的問題，但往往也是最重要的問題。很多企業做IT規劃的初衷都是好的，也認識到了不按照“總體規劃、分步實施、重點應用”的步驟進行信息化建設是不行的，但是在實際項目運作的時候則由于各種各樣的原因造成項目金額小、時間緊、投入少、內容全。當然這種現象也有可能是由一些不負責任的咨詢公司引導造成的，變成了一個商業驅動的項目。這種情況下，勢必造成項目運作是蜻蜓點水式的，面面俱到，但又無法深入，最終很難給企業提出切實可行的行動方案。“屁股決定腦袋”的道理是誰都懂的，因此足夠的資源投入也是IT規劃項目務實的基本保障。

    針對上述問題，如何讓IT規劃能夠更加務實？切實地幫助企業搭建符合實際情況的信息化框架，制定可操作的信息化建設步驟，指導企業未來3~5年的信息化建設，是值得我們認真考慮和總結的。

    這里，想要IT規劃更加務實，首先需要結合企業實際情況，認清IT規劃到底能夠為企業做什么？如何真正支撐企業的戰略、管理和運營？筆者的觀點是，IT規劃可能不需要進行SWOT分析、不需要進行波士頓矩陣分析、不需要進行競爭態勢分析，那些是戰略規劃需要做的，不能不分清紅皂白，一鍋菜亂燉。IT規劃需要做的是明晰企業的戰略，進而找到支撐戰略實現的業務發展策略，然后分解到核心價值鏈的各個業務環節，看看這些業務環節需要具備怎樣的能力才能夠支撐這些業務發展策略，同時分析出這些業務環節要想具備這些能力哪些是需要IT系統來輔助實現的，并闡明IT系統應該如何做才能讓業務環節具備這些能力。這樣就可以一層層分解出來IT到底怎么支持業務運營，并進而支持企業戰略。拿筆者曾經咨詢過的一個案例來說，客戶處于競爭激烈的服裝行業，要想實現客戶創造卓越服飾企業的目標，需要不斷滿足消費者對時尚的追求，應對快速變化的市場需求。這就要求企業必須建立快速響應的業務策略，這種快速響應不單單是各個業務環節本身的快速響應，需要價值鏈整體，甚至整個供應鏈的快速響應。那么就可以分析出為了支撐這種快速響應的業務策略，各個業務環節（包括研發、采購、生產、配送等）需要實現信息的實時共享、并且加強計劃的協調性（當然，也還需要其它的能力），而這兩點恰恰是IT系統所擅長的，這樣就可以有效的找到IT的支撐點，進而進行詳細的需求分析，并完成應用系統設計與實施規劃，從而給企業提供針對性很強的解決方案。

     其次，IT規劃需要從IT應用的源頭入手，挖掘企業到底需要哪些信息？這些信息存在哪里？通過哪些渠道可以獲取？怎樣對這些信息進行分析、處理、存儲和傳播？這些信息對企業有哪些影響？企業怎樣才能知道哪些途徑提供的信息有價值、哪些途徑提供的信息價值含量低？企業如何能夠調整自己的信息渠道？從而進一步幫助企業搭建合理的信息資源體系（圖2），以及信息編碼體系（圖3），并結合IT需求分析，提供完整的信息內容解決方案，為企業以后的信息系統實施提供切實可行的基礎支持。同時，通過制定信息分類、存儲、傳輸和使用的標準，形成規范和制度，并應用相應的IT管理手段，包括激勵機制和績效考核等，對信息內容的加工處理進行規范，真正實現企業信息化建設的意義和價值。

圖2企業信息資源體系示意

圖3企業信息編碼體系示意

    接著，IT規劃要想務實還要能夠在結合企業實際IT需求的基礎上，認真分析和比較適合企業的IT應用系統，尤其是大型IT應用平臺（像ERP、SCM等），需要針對行業和業務特點，找出幾家成熟的軟件供應商，客觀的進行比較分析，分析的內容包括平臺的成熟度、平臺的技術方案、相關行業的成功案例、廠商的實施服務能力、本地化開發和服務能力以及性價比等等，并給企業提出客觀的建議。由于大型IT應用系統是非常復雜的，因此在比較和分析的時候一定要從細節入手，最好能幫助企業形成各個模塊的功能需求說明書，這樣在以后企業選型的時候也可以針對性地進行系統測試，Demo演示等等，讓企業的選型能夠最大程度的達到信息對稱，從而實現理性回歸，不至于被軟件供應商的理念和關系所迷惑。這里，為企業提供全程的軟件選型服務也是IT規劃務實的一個方面。

    最后，IT規劃在建設企業IT管理體系的時候要挖掘IT管理問題的根源，并考慮企業推廣應用的可行性，形成簡單可行的解決方案，讓企業能夠執行。還拿筆者的一個咨詢案例來說，客戶應用系統上的數據總是不準確，業務部門整天埋怨IT部門工作做的不好，系統不可靠，還不如原來手工操作，并警告IT部門如果再這樣他們就不用系統了。IT部門被搞的緊張兮兮的，整天忙在如何設定權限、記錄日志、跟蹤分析及系統提示上，試圖用技術手段解決數據不準確的問題，后來發現問題還是無法解決。這里，通過調研和訪談我們發現，企業對系統數據準確性的考核指標只有IT部門的員工承擔，并有相應的激勵和懲罰機制。而真正使用系統的各個業務部門的操作員和業務主管，則不會因為系統數據不準確而影響他們的個人利益。這樣的話，他們在數據錄入和修改的時候就很隨意，有的時候甚至故意讓數據不準確，以掩蓋他們工作中的一些問題。后來通過調整考核指標，加強監督和控制，并制定靈活的激勵和懲罰機制就解決了數據不準確的問題。因此，在設計IT管理體系的時候就要從這些實際問題出發，設計可行的解決方案，讓業務部門和IT部門能夠形成利益共同體，變單向服務為合作伙伴，共同讓信息系統在企業內部產生最大的效益。否則，設計的IT管理體系就只能中看不中用了。

    目前，國內企業的信息化建設也經歷了幾起幾落，取得了一些成績，也積累了一些經驗教訓，總的來說還是任重而道遠。IT規劃作為企業信息化建設的指明燈，就像醫生給病人開的處方一樣重要。然而，好的醫生可以藥到病除，而庸醫則不但不能治病，還有可能耽誤治療，讓小病變成大病。因此，如何讓IT規劃更加務實是企業和咨詢公司需要共同考慮的問題。