近年來，關(guān)于企業(yè)文化對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績影響的研究已經(jīng)得到了管理屆的普遍關(guān)注。美國蘭德公司和麥肯錫公司通過對全球增長最快的30家公司的跟蹤考察后，聯(lián)合撰寫了一份報告，他們寫道，世界500強勝出其他公司的根本原因，就在于這些公司善于給他們的企業(yè)文化注入活力。憑著企業(yè)文化，這些一流公司保持了百年不衰。更有學者預言，企業(yè)文化在未來十年內(nèi)很可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。
在筆者多年的管理咨詢實踐中，也接觸過很多業(yè)績優(yōu)秀的企業(yè)，但是真正具備優(yōu)秀企業(yè)文化基因的企業(yè)還不多見。有些曾經(jīng)業(yè)績增長迅速的企業(yè)時間不長便過早的患上了“大企業(yè)病”，企業(yè)內(nèi)部官僚主義嚴重，抱怨的人多，承擔責任的人少，企業(yè)的活力逐步降低；還有的企業(yè)文化中過多得留下了領(lǐng)導人的痕跡和工作作風，卻沒有貫徹到企業(yè)整體的管理體系和制度中去，一旦領(lǐng)導人更換，企業(yè)的運營效率便明顯下降。歸根結(jié)底，雖然這些企業(yè)的文化理念口號喊得轟轟烈烈，但還沒有真正建立起具有生命力的企業(yè)文化。筆者認為，優(yōu)秀的企業(yè)文化應該具備兩個基因：一是以人為本，二是以績效為導向。這兩個特征必須貫穿企業(yè)管理活動的方方面面，企業(yè)文化才能從“虛無縹緲”的價值觀層面落實到員工的職業(yè)行為當中去。那么如何理解優(yōu)秀企業(yè)文化的這兩個基因呢？
以人為本首先需要關(guān)注是以什么樣的“人”為本。
筆者認為，該處的“人”應該是和企業(yè)理念一致、能夠支持企業(yè)未來發(fā)展的員工，而不是照單全收的所有員工，以人為本應該是建立在對員工的差別化管理的基礎(chǔ)之上。曾經(jīng)為一個國有性質(zhì)的企業(yè)做過咨詢，高層領(lǐng)導也想著進行變革，提高員工的積極性和工作動力，但是卻被錯誤的“以人為本”的意識捆住了手腳，遲遲不敢決策，而無差別的管理方式最終導致優(yōu)秀員工的積極性受到挫傷，造就了更多的實際上的不公平，也就根本沒有做到“以人為本”。
每個企業(yè)對于以人為本可能都有不同的理解。例如，杰克?韋爾奇認為，以人為本的理念應該包括四個方面：第一，注重員工招聘；第二，重視員工培訓；第三，區(qū)別對待員工，實行有差別的管理政策；第四，善待員工。總結(jié)優(yōu)秀企業(yè)的共性，筆者建議應該考慮從以下這些方面落實以人為本。
1.企業(yè)應該以提升員工的職業(yè)發(fā)展為人力資源的核心目標來建設(shè)管理體系。因此，企業(yè)應該重視員工的招聘、培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃體系的建立。
2.對于員工的表現(xiàn)，企業(yè)應該提供適當?shù)募皶r的激勵和認可。這些認可可以是物質(zhì)的也可以是精神層面上的。對于優(yōu)秀員工，給予其有挑戰(zhàn)性的工作或者讓其參與企業(yè)的管理會議并發(fā)表意見往往比單純的給予物質(zhì)認可更加有效。
3.明確企業(yè)和員工雙方共同承擔的責任。從本質(zhì)上說，企業(yè)和員工之間是雇傭和被雇傭的合同關(guān)系。正如所有合同條款都應該明確一樣，企業(yè)和員工在體現(xiàn)以人為本、實現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)的贏利上都應該承擔相應的責任，并且在公司制度中明確表述。
4.開拓多樣化的溝通渠道，改善內(nèi)部溝通。近年來，在一些跨國企業(yè)中普遍推行的“無壁壘辦公”（高級管理人員沒有獨立的辦公室）和“走動辦公”等理念都是為了增加公司各層級之間的溝通機會。但是，改善溝通不能僅僅滿足于形式，其根本還是要在企業(yè)內(nèi)部建立尊重、平等、透明的溝通氛圍。同時，各級管理人員和員工都應該避免“溝通恐懼癥”，把溝通視為管理工作的一部分。
優(yōu)秀企業(yè)文化的第二個特征是以績效為導向。筆者曾經(jīng)服務(wù)過一個大型民營企業(yè)。由于企業(yè)領(lǐng)導層精明的眼光，同時得益于良好的外部環(huán)境，企業(yè)在過去幾年中發(fā)展迅速，未來增長前景良好。但是，企業(yè)的高速發(fā)展下卻隱藏著種種危機。基于領(lǐng)導層的個性，企業(yè)過去奉行的是一種“和諧”文化，這確實為企業(yè)培養(yǎng)出一批忠誠度較高的老員工，同時也很容易讓新進入的員工接受；但是，這種“和諧”也造就了企業(yè)內(nèi)部的不負責的風氣，甚至工作出現(xiàn)問題也可以聽之任之，發(fā)正缺乏獎懲措施。漸漸的，企業(yè)各職能的最終責任承擔都集中到公司總裁身上，這對領(lǐng)導層的精力帶來了極大的挑戰(zhàn)，企業(yè)的決策風險也日益加大。究其原因，這些問題的出現(xiàn)還是因為企業(yè)內(nèi)部并沒有建立以績效為導向的文化和管理體系。
建立和落實以績效為導向的企業(yè)文化應該注意以下方面。
1.高層管理人員應該以身作則并且深度參與。企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不好，高層管理人員應該首當其沖地承擔責任，只有這樣，績效文化才能旗幟鮮明地樹立下去。可以常常看到，跨國公司經(jīng)營業(yè)績下降時，高級管理人員主動降薪甚至不拿薪水是家常便飯。
2.任務(wù)分配對于員工發(fā)展和公司的業(yè)績表現(xiàn)至關(guān)重要。這說明了人崗匹配的重要性。企業(yè)管理的重要工作便是識別人才、培養(yǎng)人才并且人盡其才，管理學上經(jīng)常說“不要試圖干讓火雞上樹，而是讓松鼠上樹”便是這個道理。
3.建立有洞察力和觀察細微的全面評估體系。這是實現(xiàn)績效文化的技術(shù)保證。建立有效的評估體系不應僅將注意力放在具體的數(shù)字結(jié)果上，還應該關(guān)注員工在過程中表現(xiàn)出的能力和職業(yè)行為。此外，在制定具體的業(yè)績目標時，也應該更多的關(guān)注競爭環(huán)境，而不是將焦點集中在具體的數(shù)字大小上。
4.獎懲結(jié)果根據(jù)表現(xiàn)拉開差距。通用電氣公司便以此實施了著名的“三分法”獎懲手段，對不同表現(xiàn)的員工給予區(qū)別待遇。
5.根據(jù)優(yōu)勝劣汰原則做出果斷的管理決策。對于績效表現(xiàn)達不到期望的員工，企業(yè)應有相應的措施進行管理，或是轉(zhuǎn)崗，或是再培訓，或是淘汰等其它處理手段。在具體實施時，可以根據(jù)員工的個別情況采用個性化的措施，但是應該保持管理決策的一致性和對員工的尊重原則，只有這樣，才能得到員工的理解和認同。
建立優(yōu)秀的企業(yè)文化任重道遠。但是，對于每一個具有雄心壯志、力圖創(chuàng)建百年基業(yè)的企業(yè)，都應該高度重視企業(yè)文化的塑造，遵循優(yōu)秀企業(yè)文化的基因，打造具備自身特色的企業(yè)文化。 |
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