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四、品牌協同第一 業務協同第二
對于集團化經營戰略而言，進行關聯管理追求協同效應或許正是頭等大事，任何一個集團公司，都會追求在下屬業務單位之間實現生產、技術、采購、營銷和基礎設施等方面的業務協同，業務協同使得集團成為緊密的家庭，而不是分散的沙龍。
然而對于不相關多樣化企業而言，業務協同相當微弱甚至幾近于無，這就是多元化在中國被極力討伐并視作畏途的原因所在了。幸運的是，如果借助品牌協同的力量，無關多樣化就能度過危險期，GE是一個典型的多元化企業，從航空、電工、電氣、醫療到金融，憑借著單一品牌架構產生的品牌資產協同取得了驚人的成功，更離譜的是維珍，從音樂、廣播、快遞、鐵路、航空、飲料甚至到避孕套，再“雜牌軍”不過了，然而憑借著統一的品牌識別“創新、個性、時尚”其多元化相當之成功。
華僑城是中國多元化經營的一個典型，橫跨旅游、地產、家電、文化等諸多領域，華僑城比較聰明地利用品牌協同，尤其是在主題公園和房地產之間，這種品牌協同使得華僑城地產擁有了重要的差異化識別——“旅游地產”，這是王石的萬科和潘石屹的SOHO所不具備的品牌資產優勢，華僑城通過在北京和上海開發新的主題公園又進一步加強了這一優勢。然而華僑城做得還不夠好，華僑城更多的體現為一個業務品牌，尤其是主題公園（還隨著“世界之窗”、“歡樂谷”等子品牌的強大而沖淡）和房地產的業務品牌，而非一個強大的公司品牌，如果未來不著眼提高公司品牌的能見度，現有的品牌協同將被削弱。另外，可能需要強化華僑城和康佳的品牌聯系，康佳一直是華僑城下面獨立的品牌平臺，負責家電、手機等3C業務，和華僑城在品牌資產上沒有任何關聯，當然過去這種多品牌架構還是成功的（使得康佳能夠產生專業化的聯想），但我們可以設想一下：如果華僑城成為康佳的背書品牌，不僅華僑城公司品牌由于在新的產品市場產生顧客體驗而得到非同尋常的加強（起碼能夠使華僑城的品牌知名度資產不再遠低于康佳），而且更為重要的是，一直缺少差異點的康佳能夠因注入新的品牌識別而被激活，尤其是康佳奄奄一息的手機業務，甚至可以考慮“旅游手機”的新品類（既然有旅游服裝、用具、隨身用品，為何不可有旅游手機？），直接采用華僑城（可能歡樂谷更適合一些）作為主品牌進行品類運作，既然迪斯尼可以用于手機，那同樣是主題公園的華僑城有什么理由不可以？既然“旅游地產”可以成功，那為什么“旅游手機”就沒有前景？
五、品牌管控第一 公司管控第二
經營戰略要求實現公司管控，如果公司無力控制下屬的業務單位，再好的戰略也不過是畫餅而已。然而中國企業在集團公司管控上面表現得虛弱無力，還處于“一抓就死，一放就亂”的兩難窘境，分權就變成業務單位的“沙龍俱樂部”，集權又成為業務單位的“監獄勞改場”，所以都大而不強。
造成這種現象的一個主要原因就是：過于重視內部導向的公司管控，如戰略管控、組織管控、流程管控、預算管控、財務管控、人事管控等措施，而忽視品牌管控，然而這些措施常常是上有政策下有對策的，更重要的是沒有真正瞄準“癥結”下刀。
品牌管控則不然，當前絕大多數公司的下屬業務單位已經“品牌化”或準品牌化了，對他們而言，品牌就是企業，品牌就是產品，品牌就是客戶，品牌就是關系，品牌就是領導人，品牌已經成為他們過去的成就、今天的輝煌和明天的夢想，品牌是一切之一切！沒有了品牌，業務單位就像脫水之魚一樣，沒有生存的可能。正所謂形格勢禁，如果公司能夠對下屬企業的品牌施加強大的管控，實際上也就控制住了生命、陽光、空氣和水，這才是治本之道。
普天就一直面臨管控的難題，直到今天依舊未能解決。普天集團組建的時候下屬有很多的知名品牌，單手機業務就有波導、首信和東信，所以整合起來相當棘手，普天一直致力于治理結構、戰略規劃、組織架構、財務體系、人力資源等方面的管控行為，然而收效甚微，原因在哪里？其實下屬單位最強大的資產就是品牌，普天不去致力于管控品牌，肯定治標不治本，結果一場空。普天一直沒有考慮去強化公司品牌——“普天”，我們設想一下，在業務單位的品牌遠超過集團公司品牌的時候，業務單位會用哪只眼睛看集團公司？你憑什么來領導我？直到近兩年，普天才姍姍來遲地作為主品牌推出，偏偏又用到一款微不足道的產品上面！
另外，普天也沒有進行戰略品牌合并，保留了太多的收購品牌，因而不可避免地增加了管控的難度。惠普就決不會這樣做，惠普收購了上百個品牌，不管這些品牌有什么樣的顧客關系，品牌資產有多么重要，惠普一概予以取消而僅保留自己的主品牌，最終使得惠普強大無比。以手機業務為例，普天應該對三個知名品牌進行戰略品牌合并，可以考慮保留波導品牌，因為它一直是國產手機的領導者，東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什么保留的價值，可以考慮先從背書品牌到聯合品牌再到主副品牌最后吸收合并到單一的普天品牌中，這樣不僅可以強化普天的公司品牌，而且使得原本混亂的品牌架構變得簡潔清晰。
只有品牌戰略，才是真正戰略！
（本文作者劉威（knewway），品牌戰略管理的倡導者，集團品牌戰略的提出者，品牌戰略與集團管控資深顧問，為多家知名企業提供過集團品牌戰略管理、業務單位品牌戰略管理、新品牌研展、老品牌重組、品牌管理再造以及品牌特訓等方面的策略規劃和實施輔導咨詢服務。歡迎與作者探討您的觀點和看法，聯系電話：13611805267，電子郵件：knewway@sohu.com） |
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