跑馬圈地會獲得一種商業利潤，而生產好產品同樣會獲得一種商業利潤----但是，利潤與利潤并不一樣。
依賴官商勾結所獲取的利潤，并不是“有價值的利潤”，因為它在本質上并沒有創造社會財富，而只是發生了財富的轉移----清末富豪胡雪巖的個人財富最多時，相當于清朝政府當年全部財政收入的一半，然而，一個創造了如此巨額財富的“偉大的商人”，卻并未讓清政府的經濟結構發生巨變，也沒有讓平民百姓普遍受惠；比胡雪巖稍晚些的美國人亨利·福特，也是與胡雪巖旗鼓相當的偉大商人，但是他所生產的福特“T型車”，不但改善了普通百姓的生活質量，而且還讓美國成為了“坐在輪子上的國家”。
在經典的管理理論中，并沒有“有價值利潤”的說法；但是，提出“創造有價值的利潤”的概念，對于中國企業管理卻有著特別的意義。一般來說，傳統商人總是遵循“哪里有利潤，就往哪里走”的商機模式，這種思維意識的本質是“聚斂個人財富”、而不是“創造顧客價值”----前者并不會視顧客為唯一的利潤來源，而是橫向的擴展到了土地/資源/權力/壟斷等等所有可能產生財富的人與物，假如一個官員握有專營的批文，那么“官員本身”就會被當作利潤的來源；只有后者才視顧客為利潤的唯一來源，并由此走向開發新產品、降低成本等等現代企業管理之路上來。
傳統機會主義的“商機利潤”
在現代企業組織出現之前，“效率”對于商業利潤的貢獻，是微乎其微的----事實上，一個異想天開的商業計謀、或是一次大膽的投機冒險，都可以獲得豐厚的商業利潤。
但當現代企業組織出現后，這一切全都改變了。一個依賴密而不傳的手藝或秘方的傳統商業組織，很輕易的就被擁有現代機器設備的現代企業組織所擊敗，事實上，并非是機器設備擊敗了傳統秘方，而是“高效率”擊敗了“低效率”，而這也正是早期工廠制企業的效率來源，即機器設備的大量使用，替代了以往的手工作業；標準化的生產作業方式，使得大批量產品的生產成為可能；而大批量產品的出現，滿足了質優價廉的市場需求；規模經濟出效率，就成了管理效率的代名詞。隱藏在質優價廉產品背后的是組織的復制能力，而組織復制能力本身就意味著管理能力的出色----傳統的“商機出效益”就這樣被現代的“管理出效益”所取代了。
這意味著在傳統商業和現代企業組織之間，存在著一種質的飛躍和變化。在工業化革命中誕生出來的現代企業組織，其獲取利潤的典型方式，是來自于市場分工定位和內部生產效率能力，用今天管理學的語言表達，就是企業組織的戰略能力和效率能力。市場分工越細致，企業的位置感就越清晰，企業的方向戰略就越明確，服務客戶的能力就越強大。按照亞當·斯密的“分工”學說，勞動分工是增加國民財富最重要的途徑，在同樣的資源/人數/環境下，企業組織之所以能夠創造出更多的利潤或財富，原因就是因為“分工”的出現。不要忘記的一點是，現代企業依靠“分工”帶來的利潤，是“有價值的利潤”，因為各行各業的產量/就業/財富由于“分工”而大增，由此造就了社會與百姓的普遍性富裕。
很顯然，在中國傳統商業的歷史進程中，從來沒有轉向到“分工創造財富”的道路上，而是依舊延續了傳統的“哪里有商機、就往那里走”的利潤模式。這種利潤來源的思維模式，在本質上是“聚斂個人財富”、而不是“創造顧客價值”----依據這樣的獲取利潤的思維模式，于是，精明而聰慧的中國傳統商人，走上了與西方企業完全大相徑庭的尋找利潤之路：他們很容易的就發現，商業利潤其實“隱藏”在親戚/熟人/同鄉/官員等等關系中；這些不同身份、不同社會角色的人有一個共同的名字“朋友”，所以中國傳統商人獲取利潤的模式，就成了“利潤來源于朋友”；反過來說，如果沒有了“朋友”，就會茫然不知利潤來自何處。
所以中國傳統商業利潤來源雖然在形式上五花八門，但就本質來說，其核心總是圍繞著“人際關系”來進行。由于中國社會缺乏徹底完全的工業革命，中國傳統上一直缺少大型工廠制的企業形式，其本質是缺少管理“大型組織”的能力。中國傳統意義上的商人，是典型的行商概念，“一人吃飽、全家不餓”式的簡單商品交換，其身后并沒有龐大的企業組織，所以通過個體與個體之間“面對面”的情感聯系獲取商業利潤，也就不以為怪。這也導致了一個獨特的中國商業現象，即中國的商幫/家族/同鄉會的一類組織非常的發達。
在商幫/家族/同鄉會的商業圈中，最重要的商業原則，是非商業性的“做事先做人”的誠信道德原則----當傳統商業利潤被認定來源于做人的品德，管理就來了個一百八十度的大轉彎，從面向市場的組織管理效率競爭，轉向了做人和人際關系上的競爭；人際關系的交往與處理能力，成為了中國人管理的重要話題，而商業權謀與權術也在這樣的管理邏輯中“大顯身手”。正是因為在中國人的潛意識里，商業利潤是隱藏在“人際關系”中，所以一旦人際關系清澈明確了，反而會失去獲取商業利潤的機會，所謂的“水至清則無魚”成為了典型的復雜人際關系的描述。
顯然，今天的中國企業管理者，需要特別警惕傳統“商機利潤”模式，帶給現代企業組織的傷害----這種“傷害”，并非如某些批評文章所說的，以個人隨意性取代企業理性戰略----真正的傷害，是來自于對于企業組織本身的蔑視，以及對于人際關系的高度推崇！事實上，即使是在今天的中國，依舊有大量的企業主缺乏對于組織管理的常識性認識；依舊有大量的企業家并不知道一個“組織”，是如何能夠象細胞分裂一樣、毫不走樣的在全球成功復制的。沒有這種“組織自我復制能力”，就無法期待著企業通過連鎖/并購/戰略設計來獲取利潤；而當這種傳統的商業利潤來源的模式，被帶到了今天的企業組織管理中，就成了典型的不知道利潤應該來自何處、而一窩蜂式的盲目跟風了。
“個人財富”與“組織利潤”并不是一回事
事實上，中國商人創造個人財富的能力是一流的----但是，創造“個人財富”與創造“組織利潤”，并不是一回事。
一個中國特有的商業現象，被忽視了----一個創造了巨額財富的偉大商人，與其所領導的企業的規模/產品/影響力，常常是如此的不匹配，甚至是形成了鮮明的反差。晚清首富胡雪巖可謂富可敵國，然而，我們所看到的企業產品，僅僅是一些根本支撐不起其巨額財富的傳統醫藥；民國時代的首富，毫無疑問當屬蔣/宋/孔/陳的“四大家族”，然而，在其龐大家族財富的背后，我們卻找不到產品或服務的影子，這本身就是在質疑：不依靠企業組織產品利潤支撐的財富，究竟來自何處？即使是今天的華人首富李嘉誠先生，也沒能逃過此劫：他以上百億美元的個人財富，與比爾·蓋茨同列《福布斯》全球富豪榜的前列，但我們卻“看不到”與之匹配的企業規模/產品/影響力。
事實上，直到今天，在華人圈里取得巨大成功的商人，他們個人的巨大財富與他們企業規模/產品的弱小，依舊顯得如此的不對稱----他們有能力創造并獲取巨額個人財富，但卻沒能造就出一個強大的企業組織/產品品牌。在這個獨特的中國商業現象的背后，我們所看到的依舊是沿承下來的傳統“商機意識”，即企業組織的利潤并不是來自唯一的源泉“顧客”，而是來自于人際關系/資源占有/情感投資等等多個層面。雖然這些不同層面的利潤來源，看起來是那么的復雜，但其本質依舊是傳統商人的“哪里有利潤，就往那里走”。
現代企業組織管理的本質，是處理“企業組織”與“消費群體”之間的關系----在此之前，商業或企業管理經歷了一個漫長的發展過程：早期的商業是處理商人與客戶之間的關系，這是一對一、面對面的關系，所以在這種商業關系中，重要的不是產品本身而是情感交流；而情感交流最重要的原則，是真誠的“誠信”原則，這也是早期中國商人成功的原則；后來的商業是處理商業組織與顧客群體的關系，這是一個小的商業組織與地域環境顧客之間的關系，誠信原則雖然依舊重要，但不再是唯一的原則，因為當唯一的客戶成為一群顧客時，重要的是質優價廉、童叟無欺。
從“客戶----顧客----消費者”的利潤來源演變，表面看起來是從“一”到“一群”數量上的變化，而實際上卻是由“熟人世界”走向“陌生人世界”的過程，考驗的是商業或企業組織的應變服務能力。“客戶”不僅僅是熟人，而且還是朋友，所以情感投入成為必須；而“顧客”常常是圍繞商業組織所在地的左鄰右舍，他們是一群“低頭不見抬頭見”的熟人，所以“童叟無欺”變得十分重要；而“消費者”則是一個陌生人的世界，他們不但群體龐大成千上萬，而且相隔千山萬水分散在各個角落。在陌生人的世界里，個人情感投入式的“誠信原則”與“童叟無欺”，都變得不再重要，因為它們都被法律意義上的禁止與懲罰所替代。
企業組織與消費者之間，可能終生都不相識----這是一個“產品”與“消費”的關系時代。消費者并不需要看清楚制造者本人長相如何、是滿臉微笑還是一臉奸詐，而是只要知道產品本身的功能/質量/價格/品牌等等因素是否適合，就足矣。毫無疑問，這需要傳統商業組織贏利模式向現代企業組織管理方式的轉變，需要一個傳統商人向現代企業家的觀念轉變。但很不幸的是，中國的傳統商業模式并沒有出現向現代企業組織過度的顯見區別，同時，依舊有人在不加批判的吹捧傳統商機式的智慧----如果傳統的偉大個人商業智慧，不能納入到現代企業的組織管理體系中，那么，它就只能是基于個人智慧的雕蟲小技。
正是因為如此，所以中國商人可以創造巨大的個人財富，卻沒有能力創造出一個偉大的商業組織----他們的思維模式與贏利能力，依舊停留在“商人與客戶”的關系階段，事實上，他們所具有的情感投入/察言觀色/人情練達的能力，所匹配的正是傳統的一對一、面對面的傳統商業贏利模式的要求。沉迷于“熟人網絡”商業游戲的習慣，使得中國的傳統商業組織，總是難以走向“陌生人的世界”，所以，無論中國傳統商人有著多么遠大的個人理想抱負，商業或企業組織總是難以真正做大。
真正糟糕的問題，是這種傳統商機思維與習慣本身----如果一個企業將利潤來源認定來自某種熟人關系、而不是組織能力本身，那么，無論它由此獲取了多少巨額財富，都沒有證明組織本身的市場獲利能力；如果一個企業采取資源壟斷的方式贏得利潤，那么，受傷害的將不僅僅是消費者、還有社會和經濟進步本身；而通過官商勾結獲取財富，我們甚至都無法將他們歸入商人或企業家的行列，因為他們除了攫取社會財富，什么也沒有創造----事實上，這是一種雙向傷害：當企業不能依靠組織能力創造有價值的利潤，那么，社會/經濟/顧客并不會因此受益；而習慣于通過商機聚斂個人財富的商業或企業組織，也必定而因此曇花一現。
繞不過去的“政商關系”
在諸多親戚/熟人/同鄉/官員等等可能獲得利潤的商機中，最有可能獲得超乎想象“暴利”的機會，當屬“政商關系”的贏利模式了，它也成了百年中國商業/企業管理繞不過去的坎。
事實上，在中國，“政商關系”并非是特定時期的“臨時性產物”，而是已經演化為一種固定的商業獲利模式。自晚清工商業逐漸的發展起來后，政商之間的或合作、或勾結就已經普遍出現了，在由清朝大臣李鴻章領銜的、轟轟烈烈的“洋務運動”中，一口氣創辦了數十家頗具現代意義上的各類企業，涵蓋了從軍工/造船/繅絲/水電/織布等等諸多產業；但是，中國商業或企業組織并沒有誕生出現代企業制度，相反，卻產生出了“官督商辦”的制度怪胎----這種不可思議的“官商合一”的商業形式，竟然也被當管理遺產被繼承下來并沿承至今。
晚清“紅頂商人”胡雪巖獲取財富的故事，在中國可謂家喻戶曉。他的一生充滿了傳奇色彩----本是一個錢莊里“掃地、倒溺壺”的學徒跑街，“借用”了錢莊500兩銀子資助一個窮困潦倒的書生，此后借助升官書生的權勢而逐漸發跡，依靠官僚體制生存開錢莊、開藥鋪，利用官場勢力壟斷江南蠶絲生意，牟取暴利；事業鼎盛時期官至二品、富甲一時，但終因官場失勢和生意失敗而倒閉----就是這樣一個徹頭徹尾的投機者/紅頂商人，竟然成為了中國商人羨慕與學習的榜樣，“為官須看《曾國藩》，經商必讀《胡雪巖》”，在民間流傳至今。
如果將“政商關系”和胡雪巖式的悲劇，僅僅歸咎于當時清朝政府的封閉腐敗，那就太膚淺幼稚了。事實上，如果把中國百年商業/企業管理的歷史，連成一條線來看，那么，從清朝的“官督商辦”----民國的“官僚資本”----一直到今天的假集體、真私人的“紅帽子”現象，所顯示的是政商合一/合作/勾結商業模式的歷史沿承。顯然，這已經不僅僅是特定歷史時期的商業模式產物了，而是成為了中國商業史上重要的商業贏利模式之一。將責任單純的歸咎于政府或商人任何一方，都是不恰當的膚淺認識；而如此毫無價值的“政商關系”贏利模式，卻受到了政府的變相鼓勵和商人的追逐，這本身就耐人尋味。
真正需要接受責問的，是“政商關系”商業模式本身----事實上，“政商關系”是一種商業悲劇，在這場商業悲劇中，社會/政府/企業/企業家/消費者等等商業關聯者，沒有任何一方是勝利者。在胡雪巖的商業悲劇中，相關官員最終落馬下獄；商業組織本身因此灰飛湮滅；眾多與胡雪巖生意關聯的蠶桑農戶由此家破人亡；而胡雪巖個人的一生，則更是精神極度扭曲的一生，為了討好官員竟然將自己的姨太太送給他人，反過來其個人生活極度糜爛和驕奢淫逸。今天中國的一些企業現象譬如廈門“遠華”走私大案，與胡雪巖的悲劇是何其的相似，實際上，在中國曾經輝煌一時、最終卻成為階下囚的所謂企業家，還有長長的一串名字。
事實上，中國傳統的商業利潤來源，是從“人與人”關系模式中產生出來的，從“血緣關系/家族關系”，逐漸走向了“朋友關系/同鄉關系”，而“政商關系”的出現，則是將這種傳統商業模式推向了頂點和及至----達到頂端的“政商關系”，已經完全脫離了商業性本身，“胡雪巖們”創造了什么？什么都沒有創造！他們所做的僅僅是將社會財富，變為個人口袋里的財富。這已經不再是公開的商業游戲，而是“官商圈”里少數人的交易。無論他們由此獲得多少巨額財富，都只是在少數官商個人手里發生轉移。他們即沒有帶來實質性的社會財富，也沒有使普遍百姓從中受益；而當他們造成了惡性的惡果時，卻需要普遍百姓為他們承擔。
對于他們，最善意的解釋，是他們既不知道/也沒有能力獲取來自“商業組織”力量的利潤。中國傳統商業管理流傳著一句“名言”----“管理就是管人”，這句話本身是含糊其詞的，實際上它所表達的是處理人際關系的能力，所以，每當遇到“正職與副職、商人與客戶、管理者與被管理者”一類人與人、面對面的話題時，總是興奮異常而且精于此道；而每當遇到“組織結構、制度機制、成本質量、效率效益”的話題，要么是默不做聲，要么是不屑一顧的蔑視。而對于他們最惡意的解釋，就是他們連普通的商人都算不上，只能說是投機分子、商界流氓，或者其它更難聽的說法。
現代企業組織管理者需要知道：管理不是“管人”、而是管理一個“組織”。當一群人聚在一起時，我們之所以把他們稱為“組織”，是因為他們有一系列的制度/規章/機制，否則我們會將“這群人”稱之為“一盤散沙”。在一個企業組織里，當甲和乙做同樣的事情，卻效果相差甚遠時，管理“人”的方法，就是運用人際技巧而特殊情況特殊對待；而管理“組織”的方法，就是使用制度考核和替換，因為企業組織是一個棋盤，崗位職責確定后，任何人都可以隨時被替換。學會管理“組織”，是現代企業管理的基礎，因為企業組織的基業常青，依賴的是組織自身的力量；而只有依靠組織力量在市場上獲取利潤，才會獲得于已/于人/于社會同時有益的“有價值的利潤”。
創造有價值的“利潤”
現代企業組織的利潤來源，是來自于準確的認知顧客/服務顧客的能力----這是一個“組織/復制/效率”的時代，而不再是“個人/智慧/權謀”的時代。
現代企業組織的唯一利潤來源，只能是來自組織外部的顧客/消費者，而不是什么親戚/朋友、更不是什么官員/權力。事實上，當企業組織試圖生產某種產品或提供某種服務時，它的潛在顧客和顧客邊界就已經存在了；企業組織與消費群體之間，存在著一種相互依存、相互信賴的對應關系，“校服”對應的是“學生”；“工作裝”對應的可能是“一線生產人群”；“西服”對應的是可能“各種職業階層”；而“時裝”對應的可能是“女性群體”----當然，這僅僅是一種啟示性的提示，因為實際企業管理中的狀況，遠比這要復雜。
這就需要企業具有準確認知顧客/消費者的能力----這種“認知顧客/消費者”的能力，不再是依賴傳統商人個人的商業直覺和智慧了，而是必須依賴來自企業自身的“組織智慧”，原因很簡單：現代顧客/消費者散落于世界的各個角落，使用純粹商人的個人智慧，已經不足以“發現”他們了，而是必須依賴“組織智慧”。事實上，百年以來的管理大師們，已經為現代企業管理，提供了豐富的“組織智慧”----從組織戰略/產品定位，到市場策劃/營銷方案，從不同角度、不同側面提供了準確認知顧客/消費者的思維與方法，雖然這些方法總是存在著各種不足，但來自“組織智慧”的認知顧客能力，足以打敗“個人智慧”發現商機的能力了。
僅僅依靠“組織智慧”發現和認知顧客/消費者，是不夠的；更重要的在于確認顧客/消費者后的服務能力----這種“服務顧客/消費者”能力，是一種復制/擴張/高效的“組織能力”、而不再是洞察人心/八面玲瓏的“個人能力”。中國的“全聚德”與美國的“肯得雞”，是何其的相似，“肯得雞”依靠組織的標準化/流程化/職業化，從而創造了強大的“組織復制能力”，全球連鎖經營使得它的產品成為了尋常百姓的普通食品；而“全聚德”卻不知道組織是如何象細胞分裂一樣、毫不走樣的成功復制的，所以，它雖然渴望也能象“肯得雞”一樣，將產品賣到全球每一個角落，但卻“心有余而力不足”，最終，香噴噴的烤鴨成為了京城貴族的專利品而與普通百姓無緣。
顯然，今天中國企業所遭遇的種種管理困境和尷尬，一個重要的原因就是缺少“管理組織”的能力；而對于中國傳統商業計謀不對批判的推崇，使得管理困境“雪上加霜”。由于中國是個傳統的商業計謀大國，同時缺乏顯著的工業化時代環境，所以傳統的機會主義的行商方式得以慣性延續，商業利潤依舊發生在“人與人”之間、而不是出現在“組織與顧客”之間，商業“機會利潤”取代了組織“戰略利潤”，傳統“商人”和現代“企業家”被混為一談。基于人際關系網絡、而不是基于組織理性分析的市場競爭價值取向，導致了人性情感關系替代了理性市場關系，最重要的競爭資源成為了人際關系資源，往往投資一個有“價值的人”，比投資市場或設備更有巨額的回報，“政商關系”成為了中國企業難以擺脫的贏利渠道。
現在，中國的企業主/企業家們，需要將“傳統商業管理”與“現代組織管理”區分開來。現代企業組織以理性的組織智慧取代個人直覺智慧，就是它意味著企業組織必須抵制種種所謂的商機誘惑，準確的尋找自己在社會分工和產業鏈條中的位置，而不再是大一統、小而全的靈活多變或壟斷通吃----這種傳統經營向現代管理的演變，本身就是一次徹底的、對于利潤來源貢獻的模式反思和思維轉變，因為現代企業組織所思考的問題，不再是偶爾的、短期的、一次性的獲利，而是如何實現持續的、長期性的獲利和組織生命的基業常青，所以，傳統的“把握商機”的思維模式，對于現代企業組織來說，反而構成了一種傷害。
比組織戰略/市場定位/渠道設計等等組織能力更重要的，是企業主/企業家的“責任意識”，因為所有的組織智慧和能力，終究是表現為一種實現途徑和方法；而制訂與實現這些目標與任務的主體，終究是企業組織里“人”的行為。責任并不是個人主觀愿望，而是來自外部被賦予的任務，這意味著企業主/企業家們，必須充分尊重社會規則/組織規律/內部員工/顧客要求等等責任任務----以個人的主觀理想/愿望/抱負，想當然的替代組織客觀規律，這并不是對企業負責、而是“不負責任”；而試圖維護個人權力/權威為目的，則不但是不負責任，簡直就是無恥。
簡而言之：“有價值的利潤”來自于唯一的源泉“顧客”；而組織能力是企業獲取“持續性利潤”的根本性保證；“責任”則是保證企業組織基業常青的最重要動力。
（作者：孫景華 本文是作者書稿《中國人的管理邏輯》章節節選） |
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