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　　日本國情顧問竹內倫樹曾對任正非提到過一個“死亡曲線”，其意是任何個人、企業甚至國家的上升到了一定程度后，可能就是衰落，這是企業本身的生命周期而不是市場的周期在發揮作用，誰將自己過去賴以成功的經驗延續下去，誰就將面臨死亡。 
 
　　海爾、華為、TCL、聯想這些在1980年代誕生的中國企業，其中優秀者已經達到自身的輝煌成就，而這恰好是一個15-20年的周期。能否超越從前的輝煌成就，獲得新一輪的發展，對于它們而言是一個嚴峻的挑戰。為了下一步的發展，他們選擇了走出去。

　　一種質疑的聲音逐漸清晰：本土企業賴以成功的經驗能否幫助他們打敗世界級的企業？中國企業的成功在很大程度上是依靠中國市場高速發展的機會，中國企業家的管理思想是封建帝王權謀思想的翻版。中國企業靠此成功經驗去和世界級企業對抗，無疑“螳臂當車”。因此有專家呼吁，超越西方的前提就是先對自己的企業進行全面地西式改造，只有在全面吸收西方管理精髓的基礎上，中國企業才能談下一步的發展。

　　但問題是，“中國企業在學習西方企業時只看見器具層面(技術/工具/概念)，看不見背后的制度層面(產權/組織/激勵)，更不見精神層面(價值觀/預設/信仰)的傾向。”中歐商學院教授肖知興說，“而精神層面的問題，卻很難靠全盤西化解決。因為精神層面的問題的一個核心是自我認同，一個亦步亦趨的優秀追趕者不大可能和西方平起平坐，更不用說超越。”

　　所以，中國企業必須結合中國優秀的文化根基創造出具有中國特色的管理方式，中國企業才能真正走向世界。這就是要在“道”的層面，真正培養出中國式的商業精神。

華為的西式改造

　　打遍天下的壓強原則 
 
　　《華為基本法》第二十三條指出：“我們堅持‘壓強原則’，在成功關鍵因素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要么不做；要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。”

　　從1996年起擔任華為高級管理顧問的中國人民大學公共管理學院組織與人力資源研究所所長吳春波說，華為的成功就是壓強原則的成功，華為在海外市場的成績跟它的壓強原則有直接關系。

　　2004年12月8日，從歐洲市場傳來了華為的捷報。華為將為荷蘭移動通信運營商Telfort建設第三代網絡。這是華為的首份歐洲合同。對于這樁價值數億歐元的交易，華為總裁任正非表示：“在華為成為全球規模的移動解決方案供應商的道路上，這是向前邁出的一大步。”

　　而這次勝利，就是華為的壓強原則在國際化道路上的一次應用。華為在歐洲有4個研發中心、1100人的團隊，其中75%為當地聘用、人員架構分布達30個國家。集中資源的直接表現就是研發部門快速的反應能力。

　　華為歐洲區總裁鄧濤表示，Telfort選擇華為的重要原因之一是華為的歐洲業務研發中心能夠快速響應Telfort的業務定制需求，從而幫助Telfort更好地實現靈活的差異化競爭戰略。鄧濤透露，華為參與Telfort 3G項目的競標已大半年，愛立信、諾基亞等幾乎所有一流設備商都參與了競標，而最后華為勝出。

　　現在，研發快速反應能力已成為華為海外市場的制勝法寶之一。華為副總裁徐直軍對華為壓強原則造就的快速反應能力深有體會。他在接受《中國新時代》采訪時回憶，華為在國際市場上的第一單就是靠快速的反應能力取得的。1996年，香港和記電信剛獲得固定電話運營牌照，需要在短期內實現移機不改號的業務，限定的時間只有短短3個月。而和記電信在歐洲所能找到提供的設備供應商，完成該項目最快的也需要6個月，且價格昂貴。

　　時間一天天逼近，就在和記電信眼看該項目將變成“不可能的任務”時，有人推薦了華為。華為不到3個月的時間就順利地完成了項目。此單的迅速完工成功地幫助了和記電信在與香港電信的競爭中取得差異化優勢，同時為華為日后進軍國際市場進行了一次“大練兵”。此后，華為壓強原則帶來的快速反應能力在海外競爭中屢屢奏效。1997年，華為在進入越南市場與摩托羅拉競標移動通訊設備項目時，靠的正是二次開發中的快速反應而一舉獲勝，此后，快速響應客戶的需求也為華為在中東等其他市場爭取到了機會。

　　其實，壓強戰略已經成為華為不可復制的核心競爭力。記者在華為的網站上看到對核心競爭力的一段描述：華為始終堅持核心競爭力是企業生存之本。華為認為，企業之間的競爭已經到了核心競爭力競爭的時代。核心競爭力也不是僅僅通過學習與模仿就能夠取得的，它必須內在于企業文化之中，必須自己建構，具有很強的排他性。核心競爭力為企業提供了進入多樣化市場的可能性，同時能夠為最終產品提供巨大的附加價值。哪個企業擁有了核心競爭力，就會贏得在市場上的主動和競爭優勢。

　　華為為什么會產生壓強原則，而別的企業沒有呢？這一方面得歸功于壓強原則的締造者華為總裁任正非。另一方面得歸功情況特殊的國內通訊市場。據說，行伍出身的任正非是“學毛標兵”，對毛澤東的戰爭思想頗有研究。因此和毛澤東游擊戰理論頗有點相似的壓強原則被任正非發明出來了。

　　毛澤東在《戰略問題》一文中曾說：“我們的戰略是‘以一當十’，我們的戰術是‘以十當一’，這是我們戰勝敵人根本法則之一。”而華為剛步入國內通訊市場時碰到的情況和紅軍當時面臨的情況十分相似，國內的交換機領域被國外通訊設備巨頭所占領，中國電信網內為“七國八制”(7個國家的8種設備)所控制。敵強我弱的形勢下，華為在國內的發展選擇從廣大農村和福建等落后省份開始，運用壓強原則，集中兵力，拿下一個縣一個縣的程控交換機市場，并最終靠不斷升級的技術進步打進了大城市，拿下了全國市場。

　　華為這一賴以成功的國內經驗延續到了海外市場。據華為副總裁徐直軍透露，華為在1996年開始拓展國際市場的時候，就沿用華為在國內的策略。有所不同的是，華為這次選擇先集中兵力拿下亞、非、拉這些邊緣市場，待兵強馬壯之后再占領通訊設備巨頭的老巢歐、美市場。從任正非的一篇名為《迎接挑戰，苦練內功，迎接春天的到來》的講話中，可以看到了華為調兵遣將的痕跡：“海外市場有很大的前景，到海外去。從非洲抽調一些英勇奮戰的有經驗的員工補充到歐洲，西歐和東太平洋地區部，再從國內調一些人到非洲。”

　　市場上的成功并不代表壓強原則的所有成就。壓強原則早已經變成了華為成功的基因融入了華為的血液中。在華為幾次所選定的戰略增長點上，無不看到壓強原則的影子。從當初借錢研發C&C08機、到現在投入40多億押注3G，華為正是敢于在戰略增長點上實行壓強原則，才從1990年代初生產技術含量較低的交換機，發展到現在以生產路由器等技術含量高的網絡設備、光通信、數據產品的綜合性電信設備提供商。

　　1992年，華為的銷售額首次突破億元，卻投資1億元研制C&C08機，在傾其所有之后，任正非竟冒險向大企業拆借利息高達20%-30%的資金繼續跟進。當時任正非很清楚，只能成功不許失敗。“如果研發失敗，我只有從樓上跳下去。”

　　結果，任正非沒有從樓上跳下去，華為在1993年推出2000門網用大型交換機設備當C&C08機，實現了通信設備核心技術方面的第一次突破。此后華為憑借C&C08機開始有力地驅逐NEC、富士通，由一個程控交換機市場弱小的跟隨者變為了強有力的挑戰者。這被稱為華為的第一次“飛躍”。

　　華為國際化改造的經驗

　　現在華為在國內外市場上取得了成功、技術上也具備了和世界第一陣營通訊設備商競爭的優勢，但華為副總裁徐直軍認為，華為還不是一家真正的跨國公司，更談不上世界級企業，與前面兩者相比，華為最大劣勢的是管理制度。

　　“華為是一群從青紗帳里出來的土八路，還習慣于埋個地雷、端個炮樓的工作方法。還不習慣于職業化、表格化、模板化、規范化的管理。重復勞動、重疊的管理還十分多，這就是效率不高的根源。”任正非在一次內部講話時說。

　　任正非之所以把自己比喻成土八路，原因在于，華為有大多數中國企業先天不足的毛病：低效率的管理制度。這個先天不足的毛病已經成為華為的發展瓶頸。華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的兩倍以上。華為銷售額雖然連年增長，但產品的毛利率卻逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企業的1/3到1/6之間。

　　所以，從1990年代中期開始，華為就開始運用壓強原則，投入巨資對企業進行國際化管理的改造，這個改造形象地被任正非比喻為：削足適履。

　　1996年，美國HAY咨詢公司香港分公司任職資格評價體系第一個進駐華為。

　　1998年，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃(IT S&P)”項目，開始規劃華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD(Integrated Product Development，集成產品開發)、ISC(Integrated Supply Chain，集成供應鏈)、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。

　　2003年上半年，數十位IBM專家撤離華為，業務變革項目暫告一個段落。此次業務流程變革歷時5年，耗資數億元，涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛、深遠的一次管理變革。

　　任何變革都會遭受阻力，華為的管理變革同樣如此。一位參與華為IPD變革的華為員工說：“由于執行IPD的基層管理者還沒有完全認同IPD，或者是為了維護小集體利益，造成縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。”

　　這無疑是一場艱苦的變革。因為任正非也清楚地知道：“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”于是，任正非在華為內部喊出了“不IPD就下崗”的口號，“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，對系統先僵化，后優化，再固化。”任正非說。

　　5年時間過去了。“華為聘請IBM的專家給自己的各個部門做管理評分(TPM)，以滿分5分計，華為2003年的平均分只有1.8，2004年上半年才達到2.3，而2004年的目標是2.7。按照IBM的意見，一家真正管理高效規范的跨國公司，其TPM分值應達到3.5。另外，根據IBM專家的評測，華為人均工作效率只有國際一流公司的1/2.5。” 華為副總徐直軍對此結果并不滿意。

　　對于華為的管理變革為何如此艱難的原因，中歐國際工商學院管理學教授、創業研究中心副主任肖知興在接受《中國新時代》采訪時說：“華為確定了‘先僵化、后優化、再固化’的變革方針，‘僵化’階段看起來可能像全盤西化，其實可能只是還沒有到‘優化’的階段。華為器具層面和制度層面的學習都非常到位，現在正在精神與文化層面攻堅。華為是一個有很強的‘自我意識’和原創能力的企業，我覺得，長遠而言，他們的問題應該不會太大。”

　　同時，肖知興還對華為的管理變革提出改進的建議：“任正非在以拿來主義的態度使用傳統精神資源實現傳統的創造性轉化方面，是高手。他的問題可能在于，由于他的經歷，他對西方企業管理的理論和實踐的浸入不夠深，現階段他對西方的管理有點崇拜，有點拘泥，有點太強調‘僵化’階段了。對待西方管理，他應該也有對待傳統文化那種拿來主義的氣魄，多點自我意識和主體意識。”

尋找中國商業精神

　　沖動與較量

　　2004年12月8日，當聯想在北京宣布并購IBM的PC業務時，這家位列中國企業第一方陣的希望之星，充分顯示它布局全球的強烈愿望。聯想總部在地理上的遷移——從北京到紐約——似乎更多具有象征性的意味，難道這會暗示著一場戰略意義上的占領嗎？

　　中國企業已經懂得花錢去到國際市場上買東西——從買技術、買設備，到買資源、買公司，這是進步。更重要的變化是，中國企業已從委身下嫁地合資，轉變為主動地并購海外企業，這是覺醒。

　　從海爾、華為、TCL到聯想；從自建工廠或公司，到收購海外市場沒落品牌，及至向本領域內的領軍企業發起并購，一個關于中國企業如何實現跨國經營的課題越來越近地逼到了眼前。5年前，聯想已實現不僅在中國、而且在亞太地區PC單季銷量第一；而今，收購IBM的PC業務之后，新聯想將成為全球第三大PC制造商。聯想壯大了自己，也“消滅”了對手。

　　告別了“出口創匯”這個早期中國企業“國際化”的目的，這次中國走出去的企業正在致力于參與全球產業分工。于是低成本擴張，境外收購、合資、獨資建廠，進行境外加工貿易成了中國企業流行的投資方式和跨國經營方式。

　　但問題是，走出去的中國企業在本土賴以成功的經驗是否還能在海外市場延續？中國企業欲成為世界級的企業靠什么推動？

　　華為，在海外市場沿用了國內的壓強戰略，取得初步成功。2003年華為銷售額317億人民幣，其中約有84億(10.5億美元)來自海外市場，這個數字占到了全部銷售額近1/3，完成了從完全面向國內市場到以國際市場為業務增長重點的轉變。

　　海爾，在海外市場繼續快速響應顧客的要求，也頗有成效。海而為美國學生宿舍設計的小冰箱獲得了美國市場的認同。同時“海爾”的品牌越來越值錢了。有評估顯示，海爾的品牌價值530億人民幣。

　　TCL，在海外市場擴張產能規模，速度驚人。2002年TCL以820萬歐元收購了德國施耐德；2003年9月，TCL通過在美國的控股公司蓮花太平洋全資收購了美國高威達公司。2003年11月同湯姆遜合并彩電等業務，一下將產能提升到1800萬臺。

　　但當華為、海爾、TCL正在成為世界的華為、世界的海爾、世界的TCL時，人們卻發覺這前路并非一帆風順。想一想跨國公司已經在中國市場所取得的經驗和戰例吧。現在這一天也終于來到：中國企業必須學會在美國或者歐洲，在被看作是一家“國外企業”的情況下經營，必須學會如何適應當地法律，與當地的供應商、分銷商打交道，招收當地籍員工，并聲稱要做一個良好的社區公民。

　　所以，跨國公司在中國市場所受到的挫折和“變形”，更值得中國企業用心體會和品味。當中國企業要在另外一個文化迥異的地方開展經營活動之時，意想不到的麻煩會層出不窮。拜“關公”嗎？不行，這無助于讓店外的消費者明白你的經營理念，也不會讓你的外籍員工相信這是更好的管理。

　　“全盤西化”之憂

　　中國企業的跨國經營之夢，存在于現實的困難就有資金、人才、管理經驗、供應鏈等等一系列問題，但這些還只是器具與制度層面上的問題。更重要的欠缺在于，中國企業在精神層面上的不足。

　　“現實中，中國企業容易碰到的往往是盲目照搬的問題。盲目照搬的問題實質是中國企業在學習西方企業時只看見器具層面(技術/工具/概念)，看不見背后的制度層面(產權/組織/激勵)，更不見精神層面(價值觀/預設/信仰)的傾向。器具層面的東西容易學習，但制度與文化層面不配套，最后的結果往往是畫虎不成反類犬。”肖知興批評道。

　　20多年前，中國制訂了以市場換技術、換管理經驗的經濟開放方針，由此而形成了自1993年以來的第一波跨國公司投資熱潮。但是，在技術、工具層面的學習并沒有取得很好的效果，跨國公司仍然在向中國轉移尖端技術方面保持警惕；同時，有限的轉讓技術也早已失去保護的價值。而今，中國企業終于從學習西方技術過渡到對西方管理思想的全面借鑒，一場“全盤西化”的改造運動正在更多的中國企業里興起。

　　“全盤西化論很大程度上只是一種主觀愿望，一種急于改變自我表現、擺脫落后局面的急躁情緒的反映。”肖知興對《中國新時代》說。

　　中國的一些企業家們正試圖把先進的西式管理經驗沉淀到自己的企業中去，結果適得其反。制度化和流程化的改造應用于生產價值鏈的再造或許是有效的，但主張于人員管理的調整則有些“消化不良”。

　　正如專欄作家袁衛東所寫的那樣：“現代管理學大師德魯克，曾以職業經理人在20世紀20、30年代開始取代公司創始人及其后裔掌管公司經營大權作為現代公司崛起的分水嶺。但在中國，這樣的時代是以極度壓縮的方式演進的。讓創業老板接受職業經理人的管理，甚至讓出股份，并在權力和文化上接受前來分享的職業經理人——如果將這一場轉變描述為毫無痛苦的成長，那絕對是顛倒黑白，因為，這更像是一場延綿的戰爭。”

　　但是，這樣的西式改造已經被更多的中國企業家們熱衷，尤其是那些急于海外上市的公司CEO們。經過華爾街投資銀行家們的一番訓導和改造，這些中國企業從表面上都具有西方公司治理的模樣，一個“假洋鬼子”，經過海外上市的路演，歸國后成為“留洋博士”，難道這就真的如方鴻漸手中的那張克萊登大學文憑一樣管用嗎？

　　器具層面或許可以全盤西化，如果功夫足夠；制度層面問題也不是太大；而精神層面的問題，卻很難靠全盤西化解決。因為精神層面的問題的一個核心是自我認同的問題：我是誰？我從哪里來？我要到哪里去？丟掉了傳統，自欺欺人地假裝自己是西方人、“國際人”，也許就是丟掉了自我，丟掉了立身之本，其風險是失去特立獨行的首創精神和獨立的判斷能力，失去長期發展的根本目標和終極動力。“你也許會成為一個亦步亦趨的優秀追趕者、二流企業、‘假洋鬼子’，卻不大不可能和西方平起平坐，更不用說超越。”肖知興說。

　　當然，事實上在這為數不多的幾家領先中國企業中，它們更多采用的是改造后的中國傳統文化+西方管理制度的藥方。比如華為，“任正非在以拿來主義的態度使用傳統精神資源，實現傳統的創造性轉化方面，是高手。”肖知興評價道，“他的問題可能在于，由于他的經歷，他對西方企業管理的理論和實踐的浸入不夠深，現階段他對西方的管理有點崇拜，有點拘泥，有點太強調‘僵化’階段了。對待西方管理，他應該也有對待傳統文化那種拿來主義的氣魄，多點自我意識和主體意識。”

　　《差距》一書的作者、北京錫恩顧問公司總經理姜汝祥認為：“企業的發展并不是領袖人物的‘創造史’，它的背后有著基本的商業邏輯，而這一點需要華為認真品味。在任正非這些激動人心的言論的背后，更多的是‘中學為體，西學為用’的現代版。這也許意味著，在華為企業文化的骨子里，對“洋老師”的學習是基于‘競爭性的功利’目的，而不完全是對商業化邏輯的遵從。”

　　中國式商業精神

　　商業精神(包括管理理念、企業文化和市場倫理)真的會影響到我們的商業活動嗎？數年前，經濟學家趙曉還是一個市場原教旨主義者，一點也不相信這其中會存在什么關系：“市場的重復博弈可以降低撒謊和害人的行為，而法律的嚴厲懲罰亦有利于交易行為的規范。”他當時相信，如果市場交易規范并存在競爭和多次博弈的情況，市場道德自然會產生。

　　但是不久之后，一次北美的游歷經驗讓趙曉徹底地扭轉了看法。在他的那篇著名的《有教堂的市場經濟與無教堂的市場經濟》一文中，他闡述了自己對于商業精神/倫理和市場經濟關系的理解：“獲取財富之手段與目的的一致性恰能彌補市場之不足。從這個角度上講，市場經濟天生需要與某種市場倫理相配合才能發揮最大威力，就像好馬天生需要好鞍一樣。從人類社會來看，最成功的模式是教堂+市場經濟。也說是說，叫人不偷懶的市場經濟與叫人不撒謊、不害人的強大信仰(倫理)珠聯璧合，才能生出最美最大最甜的果實。”

　　但是，市場倫理道德的建立，并非是依靠照搬和模仿即可達成。

　　誕生于西方文明下的西式商業精神，在被中國企業照搬進來時，卻忽略掉了一些重要而基本的前提，這使得理念的走形比比皆是。而且，即使這種學習不走形，以西式商業精神為視角的亦步亦趨，能造就出強大的可與跨國公司相抗衡的中國企業嗎？

　　“社會學家韋伯揭示了一個基本的道理：為什么工業革命發生在西方？因為新教倫理這種果因文化，推動了資本主義發展。我們必須面對一個基本的現實：現代企業是西方兩百年工業革命的產物，而這兩百年興盛的表面背后，有著強大的文化動力。”姜汝祥在最近的一篇文章中寫道，“中國企業的興盛，不可能只依靠科學與技術的獲得，中國企業同樣必須在非物質層面獲得強大的文化動力，才能真正獲得困境中的突破。”

　　“在未來幾十年，我認為中國企業的歷史使命將是商業理性啟蒙，即正視我們每個人骨子里的農民思想，在中國建立起擁有獨立人格的商業文化，從依附于政權和土地的農民，轉化為擁有獨立人格的職業商人。”姜汝祥說。

　　中國企業該建立怎樣的商業精神？在肖知興看來，其思想內核應該是共享型價值觀(平等、尊重、信任、合作、分享)，發掘傳統中的優秀成分，摒棄中國正式傳統(即主流傳統、大傳統、代表統治階級利益的傳統)中的犧牲+掠奪型價值觀(你犧牲，我掠奪；你奉獻，我享受；你勞動，我讓你當模范)。

　　肖知興并且相信，中國傳統文化中的儒家思想已經深深地影響了中國人，在一番去蕪存精之后，儒家傳統中的優秀成分完全可以成為中國企業建立共享型價值觀的精神資源，“這背后不僅僅是儒家作為一個信仰體系之一的豐富性和可塑性，更重要的是儒家良好的精神內核。”肖知興說。

　　儒家文化以“人”為中心的人文主義文化，與西方以“物”為中心的理性文化，有著鮮明的差異。一位美國人在驚嘆于日本經濟崛起的同時寫道：“為了了解這個新資本主義是怎樣活動的,我們必須了解統轄這個企業國家政府的獨特的官吏制度，必須了解日本人的法制觀念，以及他們拒絕以敵對方法解決爭端的方式。這在把和諧相處而不是把法律裁判視為社會最高準則的人們中,是一種合乎邏輯的發展。我們必須了解什么是日本人勞動道德的基礎。這一傳統比人們想象的可能悠久得多。更令人驚奇的是,這對后工業社會看來是多么合適。”這種以亞洲四小龍崛起為標志的東亞工業文明，被深深地烙進了儒家文化的印跡。

　　“中國企業的問題，很多是整個中國文化、中國社會和中國政治的問題，不要苛求企業。單個企業也許可能偶爾實現單兵突進，但全面地突破，在現在這種結構下有一定難度。當然，企業應該是重建整個舊體系、舊系統的最重要的突破口——這也許是現階段我們探討中國企業、中國管理的大義所在。”肖知興對《中國新時代》說。