《中國經營報》：三星從上世紀90年代后期開始，從一個不入流的企業，在不到10年的時間里發展成為一個世界一流的企業，你認為讓三星快速成長的原因是什么？
尹忠龍：首先三星時刻都有危機意識，而且我們開展未來導向的經營戰略，實行技術掛帥的經營，而且還非常重視人才。
除此之外，三星非常重視快速應對環境的變化，從1993年提出“新經營”理念開始， 三星把公司的所有組織和性質轉變為新的模式，以應付未來新的變化，尤其是1997年韓國國內出現了金融風暴之后，我們大膽地開展了提高公司競爭力的結構調整和革新活動。
第二我們采用集中與選擇的方式，我們認為未來不能獲得很大收益的，我們把它大膽丟棄，然后選擇可創造高利益的業務。金融風暴之前韓國和東南亞的各國是追求量的發展，忽略質的發展，因此我們就面臨了一些危機。
三星早期一直致力于規模的發展，因此在遇上金融風暴時陷入了很大困境，除了三星之外，韓國很多企業的情況也差不多。三星的結構調整完成之后，我們針對未來數碼時代做出了積極的準備，把我們的業務結構加以調整。
《中國經營報》：任何調整和變革都是不容易的，當時三星是怎么做到的呢？
尹忠龍：結構調整是非常困難的一個過程，用語言難以形容。當時我們結構調整的時候，我們主要是從兩個方面來推行，一個是短期的，另外一方面是長期的。短期主要是提高競爭能力，主要減少生產成本。為此，我們把大量的人員都解雇了，減少了大量費用，還有在庫存和債券方面做了大量的工作。
《中國經營報》：在結構調整的過程中，哪方面的調整是最難的？
尹忠龍：裁員是最難做到的，我們同甘共苦的同事，讓他們離開公司是很難做到的。降低成本也是很難做的，我們把成本減少了30％。建立這種未來長期的戰略，把公司的資源再次分配，重新調整。因為，未來有不確定性，所以我們決策方面也有很大的困難。
《中國經營報》：三星現在怎么保證自己的產品優勢？
尹忠龍：除了韓國之外在其他國家我們每年申請注冊專利的數字，可能是1500項左右。我們在美國申請獲得專利，這就等于在全世界都可以獲得專利。從我們在美國申請獲得專利的排名來看，我們占第五名，有時在五名之內，有的時候在五名之外。
《中國經營報》：你能否評價一下中國的企業，比如說剛收購了IBM的PC業務的聯想公司。
尹忠龍：中國企業現在做得非常好，跟我們剛開始時相比做得更好。可是，企業規模越大，會遇到越大的困難，所以要重視以質為中心的經營戰略，如果是庫存大，債務規模也大的話，以規模增長為主的方式做事，那會產生很大的問題，我們希望中國企業避免這種誤區。 |
注冊登陸
- 
發布課程
- 
培訓需求
- 
培訓年卡
- 
培訓視頻
- 
設為首頁
- 
收藏本站
您的位置：
