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    ——專訪羅蘭·貝格管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格先生

    只圖便宜做出的不慎決策會(huì)讓企業(yè)長遠(yuǎn)受損

    中國企業(yè)正在世界各地掀起一波聲勢浩大的收購浪潮，而一些成績不佳的收購案使得海外企業(yè)界憂慮以致戒備。中國企業(yè)如何成功完成跨國并購？《中國企業(yè)家》專訪了羅蘭。貝格管理咨詢公司創(chuàng)始人羅蘭·貝格先生。

    《中國企業(yè)家》：現(xiàn)在，世界各地的人們都在關(guān)注著中國企業(yè)的收購活動(dòng)，甚至用“狂潮”去形容它。在這波“狂潮”下，很多國外人士的心態(tài)是復(fù)雜的，甚至是敵視的。您對(duì)此怎么看？

    羅蘭·貝格：首先我要說的是，德國人肯定是非常歡迎中國企業(yè)去投資的，這無疑會(huì)給他們創(chuàng)造更多的商業(yè)和就業(yè)的機(jī)會(huì)。當(dāng)然我也承認(rèn)中國企業(yè)到海外去投資，需要一個(gè)很長的學(xué)習(xí)過程，需要學(xué)的東西很多。當(dāng)他們面對(duì)像德國、歐洲這樣陌生的市場時(shí)，他們無論是對(duì)整個(gè)市場的情況，還是消費(fèi)者的習(xí)慣、跨國公司的管理、企業(yè)的文化，以及整個(gè)和歐盟相關(guān)的問題，都是非常陌生的。

    我建議中國公司在投資之前要征詢咨詢公司的意見，德國的企業(yè)要到俄國、美國去投資，都會(huì)雇傭咨詢公司替他們做前期的研究。

    《中國企業(yè)家》：有些國外企業(yè)在被中國企業(yè)并購之后，并沒有得到發(fā)展，有些甚至虧損，這是很多人擔(dān)憂的原因。TCL收購施耐德就是這種情況，您能否從這個(gè)例子出發(fā)，談?wù)勚袊髽I(yè)在海外并購中如何達(dá)到收購方與被收購方的“共贏”？

    羅蘭·貝格：TCL在當(dāng)年收購施耐德的時(shí)候，我們都納悶：它為什么會(huì)去買？施耐德當(dāng)時(shí)資金危機(jī)，就去找TCL，希望能夠收購他們。但事實(shí)上施耐德不是很好的收購對(duì)象，首先這并不是個(gè)很好的品牌，沒有太強(qiáng)的研發(fā)力量，80%的產(chǎn)品都不是以自己的品牌銷售，而是以其他的雜牌在百貨商店銷售，并且這個(gè)品牌在德國也并不有名，所以從整體來說這并不是一個(gè)非常有價(jià)值的收購對(duì)象。

    我們分析，TCL會(huì)買施耐德，可能他們認(rèn)為這是一個(gè)很好的機(jī)會(huì)——可以以比較低的價(jià)格收購歐洲比較大的品牌，他們可能想今后在這個(gè)品牌之下開發(fā)其他的產(chǎn)品。因此我們建議，中國企業(yè)到國外購并一定要買高價(jià)值的企業(yè)，而不是買機(jī)會(huì)，在面臨這種決策的時(shí)候不要只圖便宜。

    而TCL做了這樣一個(gè)不是特別明智的決策之后，還有一種潛在的損失——它在德國形成了一種大張旗鼓買企業(yè)的名聲，所以現(xiàn)在德國企業(yè)可能會(huì)有一點(diǎn)害怕，如果和它做生意會(huì)有戒備的心理，因?yàn)榇蠹艺J(rèn)為它是個(gè)擴(kuò)張性非常強(qiáng)的公司。

    我再補(bǔ)充一點(diǎn)，就是中國企業(yè)不要忽略自身國際化管理的能力，自己是不是有這樣的人才，有這樣的水平去經(jīng)營管理并購后的國外企業(yè)。這一點(diǎn)很多企業(yè)都需要去學(xué)習(xí)。

    《中國企業(yè)家》：一個(gè)不甚明智的決策有這么大危害，那么中國企業(yè)在決策前應(yīng)該注意哪些問題，以防患未然？

    羅蘭·貝格：我個(gè)人認(rèn)為有這樣幾大問題需要事先注意，一是所進(jìn)入國家當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，二是競爭對(duì)手，三是法律、稅收、體制，還有當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力的習(xí)慣和他們固有的文化，再就是公司治理，還要非常注意的一點(diǎn)就是能否在當(dāng)?shù)厣虡I(yè)圈建立一個(gè)自由網(wǎng)絡(luò)。

    投資地點(diǎn)的選擇是非常重要的，我認(rèn)為德國是非常適宜中國企業(yè)海外投資的地方，而法國就會(huì)有一些獨(dú)特的問題，比如說他們有非常獨(dú)特的文化，他們的工會(huì)組織非常強(qiáng)大，有一些事情會(huì)很難處理。

    《中國企業(yè)家》：并購后的整合對(duì)于并購的成功至關(guān)重要，您對(duì)此有何建議？

    羅蘭·貝格：并購后的整合是最嚴(yán)重的問題，是個(gè)大工程。首先在選擇并購對(duì)象時(shí)就要注意，收購者與被收購者的戰(zhàn)略應(yīng)該相互合拍，相互協(xié)調(diào)，并且兩個(gè)企業(yè)的文化要能夠融合。比如聯(lián)想要買日本的企業(yè)，文化就比較接近，而聯(lián)想偏偏找美國的企業(yè)，文化差異太大，不利于未來的整合。并購之后整合的時(shí)間要盡量縮短，因?yàn)樵谶@個(gè)過程中大家都人心惶惶。每天都要進(jìn)行大量的交流，讓被牽涉的人了解情況，而不是讓他們什么都不知情。