日本戰后所創造的經濟奇跡，讓世界各國為之傾倒。日本一直被看做世界矚目的經濟強國，它不僅對美國，乃至世界的經濟增長和經濟政策都產生了深遠的影響。
《日本還有競爭力嗎？》一書的寫作源于這一經濟之迷，政府導向導致日本成功這一解釋已被廣泛地接受，而作者組成的專家團，卻通過大量的資料、數據，進行深入詳實的剖析，向這一傳統思維進行挑戰，日本成功的模式也開始受到質疑？此書對于國家政府及企業界人士可謂極具參考價值。
中國經濟通過改革開放二十年歷程，已取得了舉世矚目的成就，跨入新世紀，中國又加入了WTO，這對于中國的經濟發展來說具有極其重大的意義。面對市場競爭的不斷加劇，中國企業必須重新認識戰略競爭的重要性。在不懈努力提高經營效率的時候，必須有明確的清晰的經營戰略，指導企業創新競爭優勢。在此，筆者通過此書對日本企業的經營模式分析，探討戰略競爭的重要作用。
一、戰略競爭，比經營效率更重要
日本公司所謂的與眾不同的管理方法，現在比較著名的實踐包括全面質量管理，連續改進和適時制造。在全面管理和連續改進方面，日本的競爭風格是做和對手一樣的事，但是要做得更好，這種思想在20世紀70年代及80年代早期獲得了成功。然而，伴隨著這種成功，價格長期處于低利潤的水平，它導致了競爭的趨同，即意味著某一產業中的所有競爭者在一個零和競爭中互相模仿，這種競爭侵蝕了價格，破壞了利潤。日本管理中缺失的環節就是戰略。戰略就是通過提供與競爭者不同的價值混合體來取得獨特的地位。
用日本式的方法進行競爭還存在一個更嚴重的問題。用殘酷無情和思維單一的努力來取得最佳生產，會導致競爭趨同，也就是說，一個行業中的所有競爭對手在同一維度上進行競爭。當競爭對手依賴同一個供應商、提供大體相同的產品種類、特征和服務，使用相同的分銷渠道，適應互相之間的生產過程，競爭則變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑。因為在日本公司只有把競爭界定在經營效率的意義上——同時改善質量和成本——它們使自己幾乎不可能永遠獲得成功。
在經營效率上失去決定性的領導地位后，增長放緩和競爭趨同成為日本公司的沉重包袱。僅僅依靠經營效率來開展競爭將對競爭的雙方造成傷害，導致互相之間的摩擦和商戰。純粹的經營效率提高無法轉化為任何一方的相對改進。由于只在經營效率上進行競爭，許多日本公司落入了它們自己設下的圈套。
在我國許多企業的競爭方法，也與此相似，在家電行業，最為顯著，由于缺乏戰略，每一家公司提供的都是價值幾乎相同的產品，顧客只能被迫在價格上做出選擇。這就不可避免地降低了價格水平，并減少了利潤。同時，競爭趨同導致了重復建設和嚴重的生產力過剩趨勢；這不但排除了競爭者之間的差異，也傷害了整個行業。競爭重心轉向價格，勢力轉移到購買者手中，盈利壓力更大了。
雖然大部分日本公司都缺乏獨特的戰略，還是存在幾個明顯的例外，SONY的勝利并不在看板或TQM上做得更好。它的勝利在于它有一個獨特的戰略，針對不同顧客生產不同的民用電子產品，然后高價售出，并用獨特的方法進行市場營銷。一開始的時候，索尼強調原創性，而不管成本有多高。當它制造出特麗瓏（Trinitron）電視顯像管，而不是拷貝，并且成為首家直接在美國市場進行銷售的日本公司的時候，它的地位就確定了。看國內家電企業，在戰略競爭及創新方面就顯得力不從心了。
二、選擇不做什么是戰略競爭的核心
戰略競爭不僅僅是選擇獨特的戰略地位和對經營活動有所取舍，也是一個公司在如何向它的顧客傳遞價值上所做的一種權衡。當戰略地位與其產生的經營活動不能相容時，就必須進行權衡——在過多提供一種東西的時候，其他東西的提供必然減少。因此，經營活動的取舍限制了模仿的可能性和易行性。決定目標顧客群、產品種類和一個公司應該滿足的需求是形成戰略的重點。但是這也意味著決定不對其他顧客提供服務，不滿足其他需求，或者不提供其他產品特征或服務。如果沒有配合的話，競爭就退化為在同一價值維度上的互相拆臺的戰爭，競爭的成功只是停留在經營效率的層面上。
所以，戰略要求有不變的規則和清晰的信息交流。實際上一個明了而便于溝通的戰略發揮的最主要功能是，在雇員每天的個人活動中需要有所取舍的時候，引導他們做出正確的選擇。
選擇不做什么事情是非常困難的，因為它似乎抑制了增長。日本的所有半導體廠家都提供從晶體管到微處理器整條線的產品，相對而言，美國的半導體廠家更加清楚什么是不應該做的。國內一些企業在這一方面存在著較多的問題，旭日升集團以旭日升冰茶打開市場，創造了一定的優勢，但后來生產碳酸飲料“高興就好”，以及茶飲料“變得彩”，都是很難理解的品牌定位，這樣就很難創造市場競爭優勢，勢必為企業的經營帶來一定的影響。
三、多元化經營，經營中的陷阱
日本公司的多元化經營的記錄一直是值得警惕的。隨著經營優勢的日漸微弱和日本公司在泡沫經濟后的低迷，國內的增長機會受到諸多限制，許多日本公司開始轉向不相關領域內的多元經營。新日鐵公司在80年代主營業務趨于穩定后, 該公司嘗試著將其業務拓寬到主題公園和體育俱樂部方面。對日本公司來說，能夠被歸入某種崇光公司是頗受歡迎的。例如，崇光電子消費品、崇光房地產、崇光生活品、崇光休閑，崇光服飾等等，其結果是損失慘重。這樣的模式在資金缺乏和管理水平低下的發展中國家能夠占據一席之地，但是在先進的經濟模型下已經過于陳舊。這樣的日本公司正面臨著歷史上最嚴重的危機。諾基亞公司曾經也是多元化經營的集團化企業，當諾基亞陷入歷史性的危難中，想重新創立崛起的時候，變賣了旗下的其它企業，確立以移動通訊為主要業務的戰略選擇。今天的諾基亞已是業界的領導者。目前，國內的企業為了不斷地尋求企業新的經濟增長點，進入不相關行業導致重大損失已舉不勝舉，巨人企業以軟件起家，創下的輝煌的業績，而后向保健品、房地產業進軍，巨人大廈的失敗，導致企業全軍覆沒。
山東金泰藥業是以生產原料藥為主，主要出口西歐國家，國內傾銷及市場競爭的慘烈，卻向酒店業、出租車業及商業進行沿展，而非進行藥業的開發與創新，今日的金泰已被并購。
多元化經營在國內已引發過激烈的爭論，但是，高績效的公司無一例外地集中在少數緊密聯系的領域中。多元經營的公司中，公司層次的戰略和選擇是與業務層次上的戰略和選擇同等重要的。
競爭戰略是指導企業如何投入競爭，應當有些什么樣的競爭，如何獲取競爭優勢。持續經營比持續改善更為重要。企業的經營不僅是提高質量降低成本獲取市場份額，更應該創造不斷的競爭優勢，有了競爭優勢，才能持續獲利發展的可能。以上三個方面，是企業經營中較為突出的問題，前車之鑒，后車之師。也許一些企業正采取此種方式，并不斷創得利潤，但其陷藏的危機，卻未能顯現，經營者應不斷謹慎競爭戰略，因為它將決定企業未來的命運。
（本文作者為金世佳管理咨詢機構首席品牌管理顧問 劉海峰，E-mail:lhf8698@163.com） |
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