當你看到這樣一個題目時，一定會非常驚詫：診斷是為了發現并解決固有的問題，應該首先提出解決問題的辦法，怎么會從創新開始呢？
中國的經營環境極不平衡，尚未成熟的企業還未來得及完善原始的管理體系，就必須面對信息化時代的革命，面對超強的競爭壓力。無論企業是國有，還是民營；無論企業是大，還是小；無論是本土企業，還是跨國公司；也無論是已經成熟的知名品牌，還是剛剛起步的年輕公司，在經營管理上都不同程度地存在這樣或那樣的問題——企業的發展過程就是一個不斷面對問題、解決問題的過程，企業發展的越快，面臨的問題就越多，忙活的事也越來越多，信息化建設、資產重組、流程再造、人力資源開發等等，但成功者卻寥寥無幾。為什么企業的改善卻沒能取得預期的效果，甚至比原先更糟呢？
信息時代改變了競爭規則，原有的經營理念受到了挑戰，解決了老問題，仍然會出現新的問題。不破不立，創造性的診斷企業的問題，才是診斷的至高境界。這不僅能使我們超越企業經營問題之上，而且有助于我們創新經營理念，創新競爭優勢。企業的診斷是一種思維方式，當視角發生了變化，我們就會發現問題就發生了變化，診斷是具體問題具體分析，同樣的企業問題有時也大相徑庭。在此很難以偏概全，說明診斷要領，以下僅從幾個方面來闡釋診斷的理念：
一、診斷要超越問題的本身
診斷往往要超越問題本身，按照傳統的思維方式，往往會使我們陷入問題當中而不能自拔，因此，要用全方位的視角審視企業的經營管理系統，以尋求解決問題的最佳方案。問題的產生不是由一個方面的因素造成的，而是產生于系統之中，不是局部的問題，而是企業整體資源配置上出現問題的一個表象，診斷是要系統地思考而不是僅著眼于一個點，是要重新審視企業的經營管理系統，找到問題的關鍵點，現在整合資源成了一個時髦的詞匯，整合的目的不是組合，而是創造新的價值，創造出新的發展能量。
某商貿有限公司取得了某日本著名嬰幼兒用品的中國區總代理，按日本企業的要求需發展商場或購物中心的品牌專柜，該公司首先在中國某直轄市大商場設置專柜，開業數月其產品銷售業績低迷，使企業經營陷入迷茫狀態。
我們通過對該地區嬰幼兒產業結構的研究，及嬰幼兒用品商業形態的研究，結合競爭狀況、消費者狀況的研究，認識到0—3歲嬰幼兒產品的品牌管理、營銷策略與大眾品牌的創建與營銷有其特殊性，許多企業由于缺乏對這類品牌的管理認知，及中國市場環境的正確分析，如今已紛紛陷入尷尬境地，有的已經成為昨日黃花。而嬰幼兒產品的最大特征，是購買者與消費者的分離，父母是購買者，而嬰幼兒則是使用者，此時的寶寶卻無法給予購買者最直接的建議。由于每一位新生嬰兒的母親，都是一個全新的消費者，她們急需更多的育嬰資訊，來幫助她來更好地來呵護心愛的寶寶，從而贏得了消費者的關注和青睞。這是一個體驗經濟時代，消費者將根據對品牌消費的體驗來感受品牌的價值，由于婦嬰品牌的特殊性，決定了品牌體驗的重要性，只有有效地讓母嬰共同體驗，相互交流對品牌的感受，才有可能建立起品牌聲譽，使品牌更具親和力。
該企業存在的問題，首先是該品牌在國內的知名度不高，很少有消費者認知；其次，由于婦嬰品牌營銷的特征，加之該公司及市場狀況，還不適合大規模開展經銷市場及消費市場的營銷活動；另外，該商場在當地的影響力較差，很難短時間內創造品牌效應，引發市場效應。
基于現實狀況的研究，我們必須超越問題的本身，創新商業模式，并確保創造品牌的競爭優勢，來體現品牌的價值。為此我們對品牌進行了全面的戰略規劃，提供了全面的解決方案，第一，創造全新的專賣店品牌，引進大眾熟悉的數家國外知名婦嬰用品品牌，通過比較以引導消費者對該品牌的認知；第二，為形成競爭優勢，確立市場地位，選擇在該地區商業最繁華商業地帶，開設首家專賣店，商品結構定位于高端，通過商業空間的設計，及導入日式的品牌形象，使商店在眾多競爭對手中脫穎而出；第三，為形成差異化，一改當前嬰幼兒用品商店的普遍形式，為增加品牌的附加值，對品牌進行了重新的定位與識別，以0—3歲的嬰幼兒的父母為主要服務對象，是中高端婦嬰護理用品的供應商和服務商。品牌定位為親子中心，品牌的識別為護理專家，該品牌憑借專業的、科學的護理經驗，為媽咪提供高品質的、人性化的、系列的婦嬰護理產品和服務，讓媽咪輕松掌握護理寶寶之道。通過品牌的戰略規劃，及商業模型的重新設計，該品牌以全新的商業形象重新推向市場，上市之時即成為當地的第一品牌，引發了良好的市場效應，銷售收入翻了數十倍，而代理品牌占整個銷售收入的70%，達到了我們制訂的目標，三個月即實現了贏利，現在，已在國內進行特許加盟，實現了良好的經營業績，進一步鞏固了品牌的地位。
綜上所述，企業診斷超越問題的本身，其目的是為了超越競爭對手，首先是盡可能地創造品牌競爭優勢及差異化，擺脫同質化競爭的尷尬境地，當品牌的優勢一旦建立起來，其利潤就會隨之而來。
二、診斷是一個戰略層面的問題
企業渴望超速發展最大地獲取利潤，在現象的誘導中，盲目地引進各種管理方法和不斷延伸經營領域，非但沒有獲得提升，反而陷入迷途，忙于戰術應對，從而忽視了戰略的管理。一個人從山頂上看到的與他從平原看到的是絕不相同的。沒有觀察方法的變化就沒有制定戰略的創新。
在這個戰略制勝的時代，企業必須用戰略的眼光來審視競爭格局的變化，否則，我們必將陷入診斷的沼澤地帶而無法自拔，解決問題往往不在問題本身，而是在問題之外。企業在銷售上出現了問題，就認為產品的賣點不準確，只要找準了賣點，開展廣告促銷活動就能把產品賣出去，這是大多數人的觀點，但事實并非如此，企業往往為此付出了高昂的代價。
面對市場競爭的不斷加劇，中國企業必須重新認識戰略競爭的重要性。在不懈努力提高經營效率的時候，必須有明確的清晰的經營戰略，指導企業創新競爭優勢。但糟糕的是，企業在改善的同時卻陷入了新的誤區，幾乎是成功的同時卻又導致了失敗。而這樣的問題都是企業的表象問題所造成的。
紅旗轎車通過引進技術，改進外型及性能，在品牌推廣中，選擇了低位低價，由于中國汽車市場的特殊時期，紅旗依然還能占有一定的市場份額，但是紅旗品牌正在喪失自已的優勢，在市場競爭中找不到自己的位置，顧此失彼，缺乏對紅旗品牌的正確定位與識別，根本無法為品牌創造價值。
紅旗是什么？紅旗品牌代表著什么？紅旗是國產中最好的轎車，紅旗品牌象征著權威的地位，紅旗應是豪華、安全、尊貴的代表，而紅旗最大的悲哀莫過于，放棄多年來國家政府為其傾心創建的品牌形象，在市場推廣中自降身價，錯誤傳播，迷失方向。為什么紅旗定位于處長車？進而又邁入出租車的行列，外型又要與奧迪低檔車型一樣，還不如在原有的車型上進行改造，或花大價錢進行東方式豪華的外型設計，增加內在的舒適，提升性能，打造豪華品牌；為什么紅旗品牌不在原有的形象上進行更權威的設計？卻搞出了“螃蟹”和“鐮刀”形狀的標志；其實就是進入大眾市場也可以不放棄自身的地位，而且強勢品牌有助于品牌的推廣。如果紅旗在確保品牌定位的基礎上，對進入大眾市場將更有促進作用。現今紅旗轎車又在宣傳50萬公里無大修，可是紅旗轎車的質量在消費群體的認知上卻不太穩定，汽車制造商應明確，在汽車消費群體中建立品牌聲譽極其重要，這是一個憑經驗消費的特殊市場，消費體驗極其重要，如果消費者的體驗與產品的實際情況間經常產生不一致或矛盾，最終將導致客戶對品牌失去信任，在客戶中造成迷惘，導致品牌價值貶值，消費者將不愿購買該品牌的產品。
紅旗轎車在品牌的推廣中，缺乏對品牌戰略的研究，導致品牌資產的流失，使紅旗失去了，長久以來在市場上建立起來的品牌地位，因此也導致了品牌的錯誤傳播，更導致了營銷策略的失誤，50萬公里無大修，不是一個高檔優質品牌的訴求，而是一個經濟型轎車的訴求，而且也是在市場發展初期，捷達轎車已利用了大型公關活動，有力地進行了廣泛而深刻的宣傳，引發了良好的市場效益，捷達轎車已占據了這一概念，并得到市場的驗證，新外型的捷達銷量的急劇攀升，也不是不與此耐用的品牌理念相關，而眼下紅旗轎車的這一訴求，卻顯得蒼白無力，既與品牌定位不符，同時也不適市場時宜。如果紅旗在維護其高檔品牌的前提下，積極改進技術提高質量，才有助于品牌的建設，對于今后進入其他市場將有極大的幫助。
三、診斷是一種戰略性的取舍
當一個企業陷入了經營的低谷或在發展中遇到瓶頸，就會引發一系列的問題，這時并非要解決所有的問題，而應該做出戰略的取舍。任何企業在任何時期，都會面對諸多的問題，企業發展的過程就是一個螺旋式上升的過程，首先要解決主要矛盾，當主要矛盾解決了次要矛盾就自然解決了。
戰略就是通過提供與競爭者不同的價值混合體來取得獨特的地位。選擇不做什么是戰略競爭的核心，戰略競爭不僅僅是選擇獨特的戰略地位和對經營活動有所取舍，也是一個公司在如何向它的顧客傳遞價值上所做的一種權衡。所以，戰略要求有不變的規則和清晰的信息交流。實際上一個明了而便于溝通的戰略發揮的最主要功能是，在雇員每天的個人活動中需要有所取舍的時候，引導他們做出正確的選擇。
選擇不做什么事情是非常困難的，因為它似乎抑制了增長。山東金泰藥業是以生產原料藥為主，主要出口西歐國家，隨著國外反傾銷及國內市場競爭的慘烈，金泰卻向酒店業、出租車業及商業進行延展，而非進行藥業的開發與創新，今日的金泰已被并購。
旭日升集團以旭日升冰茶打開市場，創造了一定的優勢，但后來生產碳酸飲料“高興就好”，以及茶飲料“變得彩”，都是很難理解的品牌延伸，“高興就好”和“變得彩”盡管為產品賦予了新的概念，但缺乏對品牌的核心識別，難以向消費者傳達清晰且富有價值的信息，盡管破費了數千萬元的廣告經費，也難以避免失敗的惡運。
某食品企業是國內著名的乳制品企業之一，其年總產值逾兩億元，旗下有6家子公司，產品有五大系列六十多個品種，主要包括冷飲、速凍食品、飲料和罐頭。建廠初期，企業注重新品開發，廣告宣傳以及區域多級營綃，使企業占據了較大的市場份額，一度成為區域市場的領導品牌，近幾年，由于競爭加劇，市場格局也在不斷變化，周邊郊區市場受到假冒偽劣或小廠的沖擊較大，目前已無利潤可言；城市市場受到其它品牌，特別是外資品牌的強勢沖擊，使企業受到威脅，陷入兩難境地，而且在近兩年銷售業績趨平，甚至有下滑的跡象，其他產品生產、銷售績效較差，難以顯現規模效益。面對企業的不斷發展以及市場競爭的加劇，如何來提高產品的競爭力，并制定正確的品牌發展戰略？成為企業面臨的主要問題。
經調查，該企業產品線過長，使企業難以更好地控制生產成本和營銷成本，造成不必要的浪費。通過大量研究證明，由于受企業的傳統因素、市場因素的限制，以及對競爭狀況的分析，應把企業的經營資源集中到企業優勢產品上，這不僅有利于降低經營成本，提高品牌效益。而且有利于創造品牌價值。企業的優勢資源是牛奶資源，市場對其冷飲的認知度較高，其冷飲品牌是該區域的第一品牌，而冷飲系列產品價位結構過于分散，高檔價位的產品很難與國外大品牌對抗，低檔產品受小企業沖擊較大，已無利潤可言，中檔價位的產品市場基礎較好，且符合品牌定位，因此企業的產品開發和推廣應集中在中檔價位的產品上來。
為解決企業現實問題，我們認為該企業不應盲目地開發擴張品種，形成大而全的食品企業，而應通過乳制品來整合企業品牌資源，形成區域強勢品牌，有計劃、有步驟創新產品，形成以冷飲為先導，逐步研發創新奶粉、鮮奶、酸奶產品的發展策略。當企業通過資源的重新整合，舍棄了那些無法創造價值的資產，進一步把優勢資源進行盤活，企業就重新煥發出了新的活力，使企業在較短的時期內，獲得了新的競爭優勢，鞏固了市場地位，最大化地創造利潤。
四、診斷要尋求競爭的差異化
如果企業提供的商品價格長期處于低利潤的水平，它導致了競爭的趨同，即意味著某一產業中的所有競爭者在一個零和競爭中互相模仿，這種競爭侵蝕了價格，破壞了利潤。也就是說，一個行業中的所有競爭對手在同一維度上進行競爭。當競爭對手依賴同一個供應商、提供大體相同的產品種類、特征和服務，使用相同的分銷渠道，適應互相之間的生產過程，競爭則變成了沿著同一條道路的沒有贏家的賽跑。其中缺失的環節就是競爭的差異化戰略。
IT行業競爭已愈演愈烈，新品的研發、產品的升級換代已成為創造競爭優勢的明顯標志，促銷已成為各企業的“依賴品”。
某電腦公司可謂是行業內較為著名的品牌，由于受到其它品牌機價格和促銷的打擊，市場銷售的成績受到一定程度的打擊，買電腦獲贈品、免費培訓、各種售后服務的承諾之類的促銷手法早已經不是十分新鮮，那么這個電腦公司應該怎么辦呢？
當前市場狀況，電腦配件價格的下降，各種品牌機以價格折扣、買贈促銷侵蝕著企業的贏利能力，很多公司也不得不跟風而上，更為明顯的是，消費者也進一步期待著價格降低。有沒有可能選擇一種新的方式改變這一狀況，并能有效地塑造品牌，提高競爭力，而非在行業內相互的扼殺呢？
電腦公司可采取博弈論來重新思考競爭戰略，通過改變參與人，改變競爭規則，來提高競爭力。
引進銀行和信用單位參與進來，設計變革競爭方式和促銷策略，允許具有一定資格的消費者貸款購買電腦，通過個人信用評估，可以“零”首付購機，總款可在一至兩年內按月付清（當時的電腦還屬于高消費品），這樣可以“征服”許多急需電腦的人以及未來的購買者，提前輕松地選擇該品牌機，這一策略將成功地搶占市場先機，獲得消費者的青睞。這可使該電腦企業不僅保證現有的價格政策、促銷策略、完善的服務承諾，而且以新的方式，在業內獨樹一幟，產生廣泛而深刻的影響力。這不僅有利于樹立品牌形象，提高品牌競爭力，擴大市場份額，促進銷售增長，而且走出了價格競爭，惡性促銷的境地。
五、診斷是一場觀念的革命
企業的競爭方式透過創意與革新，而非透過花費。在競爭全球化的時代，市場上的競爭已不再是產品的競爭，而是觀念的競爭。企業的創新決非始于產品，而是始于觀念。能夠在市場中取勝并贏得市場的企業，必定是那些能夠創新觀念，及時把握最有利的市場地位的企業。在這樣的背景下，品牌及其價值的作用顯得至關重要，并成為公司成敗的決定性因素。
企業必須能夠把這一理念融入到企業的經營之中，因為企業已不再能夠通過它們所生產的產品得以準確反映，消費者所購買的已不僅僅是其產品，還包括其所代表的一切。消費者并非機器人，他們不只是簡單地購買產品，同時也在選擇一種觀念和態度。因此，企業的營銷活動，僅僅強調市場占有率，是難以獲勝的。
某彩涂鋼板制造企業，是一家民營企業，其面臨的競爭對手確是國內最大的鋼鐵制造企業、合資大企業，以及眾多的外資企業，企業的問題是資金有限，市場認知度不高，而且客戶關系也未能建立起來。那么如何以小搏大，建立競爭優勢呢？首先必須在客戶群體中建立起新的認知，那么企業必須借力造勢，通過與國際知名原料供應商的合作，來確保產品品質，確立品牌地位，品牌定位為優質彩涂鋼板的標志，同時導入了ISO9000認證，建立了品牌管理系統，并為客戶提供高效的技術支持、及售后服務。
為了在行業競爭中脫穎而出，在行業中建立競爭優勢，與客戶建立關系，超越產品推薦的形式，首先在行業召開“新產品、新技術、新工藝、新趨勢”行業高層論壇，與國內權威專家、世界知名品牌的供應商聯合對行業的發展、產品的新技術工藝進行了研討，迅速地在行業引發良好的效應，使產品品質及技術得到了廣泛的認同，產品供不應求，很快地形成了良好的競爭優勢。
綜上所述，診斷是戰略層面的問題，許多企業為求得短期利潤，就頭痛醫頭，腳痛醫腳，認為只要解決了市場問題其它問題就迎刃而解，找到一個支點，大規模的營銷就能獲取市場的勝利，但現實的問題是一場豪賭，無數企業被推向市場的深淵。當然現實中的發展企業，大都希望尋求靈丹妙藥，讓企業超速發展，最大化地獲取利潤，速度與規模致關重要，但“揠苗助長”的確給企業帶來了沉重的災難。很多企業陷入“問題陣”的旋渦而不能自拔，對未來的發展依然迷茫不知所措。所以，企業的診斷很難有固定的模式，企業的發展背景、經營狀況、競爭特征、市場環境、消費特點、產品性能等方面的不同，其解決問題的方案也不相同。如果我們能以戰略的眼光看待企業的問題，而不僅僅限于解決問題的本身，以創新的觀念去診斷問題，因為問題都是相關聯的，就是局部問題也需我們對全局進行思考，這樣我們就會發現，在一個新的觀念中，我們創造性地解決了問題，并使企業獲得了經營的突破。
（本文作者為金世佳管理咨詢機構首席品牌管理顧問 劉海峰，E-mail:lhf8698@163.com） |
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