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    一個側重的是庫存周轉率，一個干脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出的每個環(huán)節(jié)都要快，一個則要求一些環(huán)節(jié)協調地慢下來。兩種周轉，相克相生；兩種周轉，兩種境界。

　　讓生意的每個環(huán)節(jié)都快起來，仿佛是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環(huán)節(jié)慢一些，慢得有節(jié)奏有規(guī)律。換句話說，慢可以“用別人的錢賺錢”——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產出現金。這是另一種周轉的技巧。

　　國美現金流的奧秘

　　國美的秘密在于應收賬款和現金流控制。一般地說，大型電器零售企業(yè)，有巨大的現金流，零售企業(yè)還收取上游電器供應商的進場費、返點費、店慶費等，并普遍壓上游電器供應商3個月以上的貨款。這使零售企業(yè)有機會通過挪用流動資金，為自己產業(yè)擴大和資本運作提供所需要的資金，甚至成為產業(yè)資本。

　　國美擴大規(guī)模的思路，與沃爾瑪、家樂福等大型超市如出一轍。零售商人為地擴大進貨量，實現低成本進貨之后，壓供應商的貨款，再以平于甚至低于進貨價的價格進行促銷，迅速擴大銷售額，回籠大量的現金。如果舊的店面通過抵押貸款再獲得一部分現金，就可以和企業(yè)自身的資金匯集在一起，去開設新的門面，或者進行資本運作，只要有新的資金能源源不斷地通過市場回流，來償還拖欠供貨商的的前期貨款，繁榮就會一直持續(xù)下去。

　　如火如荼的銷售業(yè)績會形成資源集聚效應，迫使上游供貨商做出更大的折扣讓步。同時國美開辟更多的門店和吸引國際戰(zhàn)略投資者投入更多的戰(zhàn)略資金，迅速實現行業(yè)壟斷。最終順利地與資本市場結合，資金鏈就永不會斷裂了。

　　亞馬遜與戴爾之“慢”

　　亞馬遜是一家在線書店，能夠每周7天，每天24小時營業(yè)。在剛起步的時候，亞馬遜并沒有庫存，這使得它比那些需要大量書籍存放在書店和倉庫中的傳統(tǒng)書商有著巨大的現金優(yōu)勢。亞馬遜通過因特網收取訂單，然后再用別人的配送設施把貨物發(fā)送給顧客。書被發(fā)送以后，顧客需要立即用信用卡向公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供貨商支付書款。

　　這樣，亞馬遜就產生了大量的現金，公司可以把這些現金用于市場營銷以獲取更大的銷售量。

　　與此相類似，戴爾公司直銷個人電腦，顧客必須在訂購電腦之后、收到電腦之前用信用卡支付。戴爾公司的庫存最多只保持6天，也就是它在收到供應商的配件、組裝好顧客所需要的電腦并發(fā)送出去，只需要6天時間。但是戴爾公司通常卻在收到電腦配件30天后才向它的供應商支付貨款——這樣，在一段特定的時間內，戴爾公司的現金流入就會大于它的現金流出。公司規(guī)模增長得越大，產出的現金就越多，所以有人把戴爾公司叫做現金機器。1999～2000財年，戴爾的資本收益率高達243%！

　　我們要說明的是，戴爾公司并不是因為高利潤率才得到如此高的收益率，而是戴爾本人領會到了周轉率的意義。戴爾公司一年的庫存周轉次數是50，也就是說，它按照客戶要求的配置來進行裝配，然后在不到一星期的時間內發(fā)貨。

　　國美、亞馬遜與戴爾的比較

　　將國美和亞馬遜、戴爾進行比較，我們會發(fā)現，雖然它們處于完全不同的行業(yè)，但它們也有最關鍵的幾點相同之處：

　�、俣际亲罹叱砷L性的企業(yè)，在很短時間內成為人們津津樂道的商業(yè)楷模；

　�、诰哂蟹浅Ａ己玫默F金流；

　�、蹘缀跬耆嗤纳虡I(yè)操作模式：在應收和應付賬款上，打了一個漂亮的時間差。

　　關鍵是第三點，第三點使前兩點成立。這一點上他們共同的方式是，應收賬款的周轉速度非�？�，而應付賬款的周轉速度卻相對較慢�？焖俚剡M和慢速地出，手里便源源不斷地累積起了大量的現金。其實他們的利潤率都非常低，甚至沒有利潤，手里的現金絕大部分是要付給供應商的。但在短則30天，長則90天的賬期內，他們卻可以合法地支配這些現金——難道他們應該將這些數以億計的現金死死地在手里捏出汗來，等待著付出去的那一天嗎？

　　所以亞馬遜用別人的錢迅速發(fā)展了起來；

　　所以戴爾用別人的錢迅速發(fā)展了起來；

　　所以國美用別人的錢迅速發(fā)展了起來。

　　——這就是進與出速度不同的學問。但是快進慢出讓很多企業(yè)最終垮掉，那是貨進得太快而賣出去太慢，造成大量庫存積壓。這讓天下企業(yè)頭痛不已。從我們目前了解到的宏圖三胞來看，它讓賣的速度與進的速度保持了同步，從正面解決了這個問題；而國美等快進的是現金，慢出當然對自己更有利。

　　一個側重的是庫存周轉率，一個干脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出都要快，一個則要求一些環(huán)節(jié)要合理地快，一些環(huán)節(jié)要協調地慢。兩種周轉，相克相生；兩種周轉，兩種境界。天下生意技巧，真是意味無盡，深不可測�？炻g，窮盡天下學問。

    每一種、每一項生意對操縱者的商業(yè)才智的要求，都大同小異，那就是關于現金、利潤率、周轉率、資產回報率、增長和有關顧客情況的知識，及綜合運用能力。

　　企業(yè)的生生死死，常常體現在庫存和現金的周轉這兩個核心環(huán)節(jié)上。

　　這里面有很多精彩的故事，既有關于周轉的陽謀，也有關于周轉的陰謀。

　　一、死錢變活錢

　　8年前，北京。

　　做家電生意的李琿偶然得知彩電巨頭長虹要降價，直覺告訴他這是賺錢的大好機會。但是公司倉庫里去年滯銷的300多臺空調，牢牢壓死了100多萬元的現金。賬上已基本沒流動資金了，做彩電的錢從何而來？

　　銀行貸款是不可能的，但他很快想出一個新的方法，那就是典當！他想，如果典當行能在合理的價位接受倉庫里的空調，不同樣能把沉甸甸的死貨變成白花花的銀子嗎？

　　李琿到一家典當行交涉，事情果然行得通！不過，“雪中送來的炭”有些昂貴，典當期1個月(空調以8折典當)，月費率就達到5%(4.5%的綜合費用加0.5%的月利息)。但李琿轉念一想，在這邊要有所損失那邊的彩電生意才能賺得更多，做生意哪有時時事事好處占盡的？再說，這300臺空調當期到了，贖回來不仍然可以賣個好價錢嗎？

　　李琿把300臺空調運進了典當行，半天之內，80萬元現金就到了他的賬上。然后李琿用典當來的這筆錢做彩電生意，凈賺20多萬元！

　　一個月后空調旺季到了。李琿又用贖回來的空調狠賺了一筆。

　　［周轉點評：這個案例成功地解決了現金流問題，尤其可貴的是讓“沉淪資本”重新流動了起來，具有現實借鑒意義。現實中絕大多數中小生意人常遇到這樣的難題：旺季已過而貨卻沒賣完，下一單生意卻缺乏足夠的現金來操作。這個案例，一是提供了一種解決方法；二是提醒人們不要簡單地將賣不完的貨存在倉庫里不動，這不是一個可以“奇貨可居”的時代；三是只要能合法地讓庫存變成現金，什么方法皆可一試。］

　　二、以資金周轉為核心設計項目

　　四川富豪夏朝嘉的一單生意也包含頗多技巧。他貸款190萬美元，從國外引進了一個叫果蔬脆片的小食品項目。原本打算獨家生產壟斷全國零售市場，但很快又改變了主意。

　　夏朝嘉反復估算：這筆巨額銀行貸款光利息就得將人給壓趴下，必須盡快還清；而果蔬脆片的市場零售價只能賣3～4元/袋，那么自己出廠價利潤不會超過1元，而且必須在1～2年內全力投入巨額廣告，才能拓展出一個全新的市場，形成全國性火爆局面，此時自己才有望還清貸款有利所獲。這對當時的夏朝嘉而言已極為困難；即使兩三年后做成功，這種時新小吃，市場生命周期也不過3～5年——最終將賺不了什么錢。

　　必須改變原計劃放棄零售市場另辟蹊徑。那么，從眾多企業(yè)跟風而至渴望上馬生產果蔬脆片的情況來看，如果轉而做生產線賣設備，相信一年內人們尚熱衷于零售市場而市場又未啟動期間，賣出3～4條生產線將輕而易舉，還款獲利易如反掌。

　　按照此計劃，不出半年，夏朝嘉生產出了國內首條生產線，670萬元的售價遠遠低于引進價格，一年后夏朝嘉此項目收入9000萬元。

　　［周轉點評：此案例僅僅將利潤增長點往上游產業(yè)鏈移了一個環(huán)節(jié)，就將一項很麻煩的小生意做成了簡單的大生意，將數年才能周轉一次做成了一年周轉10次以上。它的關鍵價值在于：以資金周轉率為核心來設計項目和投資的運作。其實沃爾瑪、家樂福、戴爾、國美、蘇寧這些強勢企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，無不事先就以資金周轉率為核心做好了運作設計，這是這個時代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此項目的利潤率，幸而及時進行了調整。］

　　三、周轉也是奪命槍

　　這是一場驚心動魄的商戰(zhàn)。

　　貴州新興企業(yè)雨花石電池向老品牌黔豐電池發(fā)起了全面挑戰(zhàn)，一路攻城掠地。黔豐避其鋒芒，從側面對雨花石展開了一場欲擒故縱的陰謀。首先大幅削減產量，大面積退出競爭；然后召集各地市縣經銷商開會，會上雙方演戲，故意爭吵不休反目成仇。兩大步驟造成黔豐大勢已去的假象。

　　雨花石獲此消息當即決定：一，增加貸款購進新的生產線，迅速擴大產量占領市場；二，游說與黔豐“反目”的經銷商加盟雨花石。這兩點正中了黔豐的圈套。

　　此時黔豐利用雨花石“淡季生產旺季銷”和“充分發(fā)揮各級蓄水池作用”的策略，讓各地經銷商將計就計地賒了大量的雨花石產品囤到各自的倉庫里，有多少賒多少。賒的理由合情合理，新產品做市場都是這樣。

　　完成這些步驟之后，黔豐突然加大生產力度，同時指示囤積了大量雨花石電池的老客戶大量購進黔豐。9月底旺季一到，市場上反倒是黔豐電池如洪水般洶涌而至。

　　而雨花石卻被眾多經銷商惡意地握在手里不銷售。無論雨花石怎樣努力，經銷商總是找種種借口不賣貨，先是將貨死死握在手里，旺季快完之時退回雨花石。一顆耀眼的企業(yè)新星就此隕落。

　　［周轉點評：這是一個聞所未聞的商戰(zhàn)案例。沒有人會想到競爭對手竟然會在無形之中操縱自己的庫存，而自己蒙在鼓里還心甘情愿地跟著對手的指揮棒轉！可見，商業(yè)競爭已無秘密可言，自己企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)，都反而可能成為對手的武器。這個案例中，雨花石被牢牢地“釘”死在經銷商的庫存里，一次周轉都不能實現，企業(yè)焉有不敗之理？］

　　資金是血液，企業(yè)是肉體，只有血液循環(huán)流動起來，肉體才會有生命。

　　我們總是聽見某某公司為現金所困。它們可能生產或購進了過多的產品賣不出去，以至大量現金被套牢庫存中；或者它們投入了過多的資金建廠，過大的工廠卻不能為公司獲得足夠多的利潤；或者它們以賒賬方式把貨物賣給分銷商、零售商，但是貨款卻被推遲支付或者根本無法償付。當公司不能產出足夠多的現金之時，它們通常會去借貸。而當公司借了太多的錢卻沒有及時解決那些產生貸款需求的問題時，它們就會在償貸的時候遇到麻煩。

　　凡此種種，不一而足。于是周轉不靈，性命攸關。

　　一些公司不得不因此而破產。

　　所以我們認為，惟有現金如輪轉，才能財源滾滾。很多時候從表面上看，我們仿佛將資金作了最有效的利用，但我們也許付出了更大的機會成本——失去了新的讓資金轉起來的機會。這告示人們，當我們面對眾多商業(yè)機會時，如何才能將有限的資金用活。比如人們炒股時更愿意進行短線操作，讓錢快速地流動周轉起來，收益往往大于全線殺進做中長線，也正是這個原因。

　　資金轉得快，所以就安全。

　　而上面我們說的種種為現金所困的現象，無不是因為太貪，太想迅速做大所致。

　　資金是血液，企業(yè)是肉體。只有血液循環(huán)流動起來，肉體才會有生命。所以每一種、每一項生意的本質都是一樣的，它對操縱者的商業(yè)才智的要求都大同小異，那是關于現金、利潤率、周轉率、資產回報率、增長和有關顧客情況的知識，及綜合運用能力。是的，你的生意一年能周轉多少次？你的生意一年能產出多少現金？

　　這是一個永恒的命題，但每個生意人，都必須把它弄明白。

　　更重要的是，讓你的資金更快地轉起來，這里面，還有無窮的學問和技巧。