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海爾與IBM:英雄崇拜VS制度建設

信息發(fā)布:企業(yè)培訓網(wǎng)   發(fā)布時間:2006-9-24 10:45:12

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    當一家公司由一個極富遠見和氣魄的領導人創(chuàng)建,或者白手起家(IBM的沃森、海爾張瑞敏等),或者在企業(yè)變革時大刀闊斧(GE的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納等),開拓出一番全新事業(yè)的時候,創(chuàng)始人或領導人的思想勢必深深影響公司的發(fā)展。這樣的情況下,公司發(fā)展特定階段的文化中通常會留有創(chuàng)始人、領導人思想的影子,創(chuàng)始人的價值觀、信仰、興趣和愛好、性格、習慣、風格……會直接決定公司的企業(yè)文化。

  在這樣的發(fā)展時期,創(chuàng)始人已經(jīng)成為企業(yè)界明星的時候,往往其個人魅力對公司品牌的樹立,對吸引人才,都會起到很大的吸聚作用。張瑞敏是中國企業(yè)界的明星,他的個人領導和管理風格,個人魅力肯定對吸引人才加入海爾起到很大作用。張瑞敏提出的“人人是人才,賽馬不相馬”的用人理念,“國門之內(nèi)無名牌”的品牌理念,“擁護永遠是對的”的服務理念等,成為海爾文化的核心內(nèi)容。

  然而,海爾畢竟要存在下去,要進入全球500強,要成為“中國的GE”,還需要太長的路要走。企業(yè)英雄的個人魅力不可能永遠影響一個企業(yè)的發(fā)展,在企業(yè)面臨創(chuàng)新和改革(我們常用“第二次創(chuàng)業(yè)”來陳述)時,這種創(chuàng)始人的個人思想勢必會成為組織變革和發(fā)展的桎梏——盡管每個聲名赫赫的企業(yè)家都為自己公司的企業(yè)文化標榜上“創(chuàng)新、變革”的烙印,在公司的每個角落張貼上種種條幅。

  而事實上,并非只是海爾,IBM發(fā)展早期也經(jīng)歷過英雄崇拜的階段。在老沃森時代,作為創(chuàng)始人的老托馬斯·J·沃森的影子在IBM就無處不在。老沃森的家長制管理、嚴格的股票期權計劃,甚至于公司聚會禁止喝酒的制度以及主張雇員是已婚人士制度等等,都成為IBM文化基因的一部分。

  沃森家族締造了IBM的輝煌,沃森式文化也直接導致了IBM在多變的市場環(huán)境下成為一只臃腫而虛弱的大象,象征美國精神的藍色巨人正在慢慢死去。1993年,拯救IBM的重任落到了從IBM公司外聘請來的CEO郭士納身上,接過帥印的郭士納決定重造IBM。他要挑戰(zhàn)老沃森的英雄色彩及其留下的IBM津貼文化,他要“邀請IBM所有員工來改變IBM的文化”,他要建立“讓工作業(yè)績來說話”的績效文化和成熟的激勵機制而使IBM煥發(fā)新的生命力。

  老沃森和小沃森時代,IBM公司工資待遇制度的特色是:工資待遇集中在薪水而獎金和期權少,工資待遇差別小,過于強調(diào)福利——這是典型的沃森家族的管理哲學,家族式的管理模式為IBM所有員工提供了有保障的環(huán)境。郭士納的入主使得IBM的用人文化從強調(diào)平等和共享向以績效為導向過渡,這可以被看作是IBM復興的根本原因所在。

  現(xiàn)在,IBM公司已經(jīng)建立一套完善的績效文化,激勵員工發(fā)揮各自的才華。現(xiàn)行的浮動工資制,一切以員工的績效為考核標準,而不論員工是否忠誠或資歷如何。每名IBM的員工,都要制定各自的“個人業(yè)務承諾”(PBC, Personal Business Commitment),為自己未來的工作目標立下軍令狀。公司將從員工PBC的業(yè)績完成情況、執(zhí)行力度和團隊精神三個方面進行綜合考核,并直接決定和影響員工未來工資的漲幅和獎金等待遇。

  除了富有競爭力的薪酬,IBM公司的培訓體系也堪稱一流,吸引了無數(shù)人才加入。IBM奉行科學嚴謹?shù)娜瞬排囵B(yǎng)策略:增加資訊科技的應用能力,提升全球智庫綜合能力,知識管理的落實,跨越疆界的人才培養(yǎng)計劃,鼓勵多元化的人才發(fā)展。IBM建立了極為出色的員工培訓體系,在公司的新員工培訓中流行一句話“無論你進IBM時是什么顏色,經(jīng)過培訓,最后都會變成藍色”。IBM每年用在員工培訓上的投資非常巨大,約占每年營業(yè)額的1%-2%。每名員工每年至少會有15-20天的培訓時間。從新員工培訓,到經(jīng)理人培訓,到“接班人計劃”,最后成長為全球化的企業(yè)領導人,IBM竭力為每一名員工提供學習與成長的機會,幫助員工不斷獲得職業(yè)生涯的成功。

  如今,IBM完善的薪酬體系、健全的培訓機制、多元文化和國際化的工作氛圍、暢通無阻的溝通渠道、工作與生活的平衡理念等眾多管理系統(tǒng),已經(jīng)完全取代了企業(yè)英雄的家族式管理風格,成為IBM長期健康發(fā)展的保證。

  可喜的是,海爾正在主動尋求從英雄崇拜到文化和制度建設的轉變。海爾已經(jīng)初步建立了適應海爾發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略。海爾現(xiàn)行的人力資源戰(zhàn)略包括:為國際化的企業(yè)培養(yǎng)國際化人才、賽馬不相馬、經(jīng)營與挑戰(zhàn)自我三大戰(zhàn)略。作為一家只有20年歷史的企業(yè),海爾放眼全球培養(yǎng)適應國際化發(fā)展的人才;在海爾的用人和激勵機制中,認為人人是人才、賽馬不相馬(公開公正公平的競爭),在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪崗,海豚潛下去越深,跳得也就越高(沉浮升遷機制),定額淘汰(GE韋爾奇的“區(qū)別考評制度”),并對員工按照業(yè)績進行即時激勵。海爾大學校長鄒習文說:“現(xiàn)在,海爾已經(jīng)有了穩(wěn)固的文化,海爾文化已經(jīng)成為吸引人才并保持公司持續(xù)發(fā)展的主要力量。”

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