戰略制定的方法和工具層出不窮。在此，我想談談企業戰略制定的體系和創新問題。
體系為王
對于戰略制定而言，體系為王，或者是“體系統領戰略制定的全局”。當然，對于不同客戶而言，定制化需求各異，在進行戰略制定之前需要“弄透”客戶的真正問題所在、真正想要的東西是什么，在此基礎上確定戰略制定體系的具體內容。
戰略制定的體系可以包含四個層面：基礎分析、企業戰略、業務戰略、以及職能戰略，這四個層面并未脫離經典的戰略制定框架。基礎分析指的是內外部環境分析，企業戰略指的是企業層面的整體戰略，業務戰略指的是業務層面的總體戰略和進一步細分層面的戰略，職能戰略指的是職能管理層面的戰略。這四個層面相互關聯、自成邏輯體系。
基礎分析的內容是戰略制定的基石。在基礎分析中，需要對企業的內外部環境進行必要的、詳略得當的研究和闡述。對于基礎分析中的內部分析、外部分析兩部分而言，同樣也有研究層面的劃分、以及內在邏輯體系的考慮。這里尤其需要消除一種誤解，即認為基礎分析僅只是“分析員層次的工作”。基礎分析（哪怕是其中的行業分析）的所有內容還需要考慮與整個戰略制定體系后三個層面的邏輯聯系，這其實是一個相當高的要求。內外部環境分析的框架和方法也是相當定制化的，雖然有共通之處，但是務必要根據客戶的特定需求來設定，從來沒有一成不變的分析思路和模式。需要強調，切勿將一堆資料和數據進行堆砌，這樣導致的結果是基礎分析沒有邏輯或邏輯混亂，并且與后面的其他內容形成“兩張皮”，互不關聯。
完成基礎分析之后，接著進行企業戰略的制定，這里指“企業層面”的戰略。它包括了傳統的戰略框架中的愿景、使命、目標、在行業中的地位等因素，同時也可以考慮企業自身的運營模式、經營領域的選擇等。這些都是對整個企業的通盤考慮，是真正屬于企業的董事長或總經理層面需要考慮的問題，當然這些內容之間也需要極強的邏輯性，并且要以基礎分析為依托。在具體的內容安排上，結合客戶實際需要可簡可繁、可多可少。另外，要慎重對待國內外各咨詢公司的戰略培訓教材、戰略咨詢報告，更要慎重對待戰略相關的各指標和概念的范圍以及界定。既不要望文生義地理解，更不要僵化地去記憶和搬用。事實上，戰略管理的理論以及實踐經驗本來就在不斷推進和變革，千萬不要做“枷鎖”的奴役者。
隨后進行業務戰略的制定，它涵蓋了企業選定業務領域的戰略考慮。毋庸置疑，業務戰略既要依托于基礎分析，同時又要基于企業層面的戰略來進行制定。它需要進一步切實明晰企業戰略所確立的競爭優勢是什么，這是企業戰略和業務戰略之間的一座橋梁。以實現這些競爭優勢為目的，接著引出業務的總體戰略和各業務的具體戰略（注意，除非是業務單一的情況，業務戰略也有總體戰略和各業務具體戰略兩部分的內容）。業務的總體戰略絕不是業務選擇和組合的代名詞，它包含了更多的內容，例如業務協同的分析。另外業務的總體戰略和各業務的具體戰略之間存在緊密的邏輯聯系，它們也同樣構成一個系統的體系，并且內部還分別自成體系。這里并非刻意追求“體系”，而是因為業務戰略的體系化不僅能夠確保整個戰略制定的邏輯嚴謹，而且對于挑剔求細的客戶而言也有說服力。很多時候，對于在某些行業沉浸幾十年的客戶而言，它可以容忍咨詢師在對客戶的業務或行業知識上存在一定的偏差甚至是誤解，但是客戶對于業務戰略分析框架的不完備會非常憤怒。
最后是職能戰略的制定。這里仍需強調是從“戰略”來圍繞職能層面分析需要做什么，不能和所謂的“管理提升”或“組織架構調整”等混同在一起。在企業層面、業務層面的戰略確定之后，職能層面要相應進行重新設計和調整。這里同樣也自成一個內在的分析體系，同時職能戰略所涉及的范圍、重點以及內容深度都需要結合前面企業層面、業務層面的戰略內容、以及客戶的需要加以細細考量。制定職能戰略時，需要不斷地追問：這樣的職能戰略是否有助于實現企業層面的戰略目標、是否有助于促進業務層面的戰略施行？
創新為魂
對于戰略制定而言，創新為魂，或者是“創新決定戰略制定的內涵與分量”。創新并非戰略制定的獨有要求，整個中國的各個領域都在強調創新。具體到戰略制定，創新可以分為理念創新、工具創新、方法創新等等。理念創新指的是在戰略制定中提出客戶所不曾意識到或接觸過的理念；工具創新指的是在戰略制定中創造性地運用原有的分析工具或模型、或者創造新的分析工具或模型；方法創新指的是當傳統的工作方法（注意：不是分析工具或模型）無助于戰略制定時，尋求新的方法來為客戶謀求戰略。對于戰略制定而言，創新并不止這些，同時每一次的戰略制定也無需苛求在這些方面都要有創新。
仍舊以上面列舉的三種創新繼續討論。從難度上而言，理念創新實際上是最難的，雖然看起來理念創新似乎比較簡單、容易。理念創新的實質是對客戶做人做事原則的一種升華或顛覆，因此難度極大。就以剛結束的一個戰略項目為例，戰略制定要使得客戶理解并考慮接受生存方式或運營模式的變革，客戶即使接受了項目組的建議，也會面臨痛苦的自我批判與革新。理念創新絕不是國內小品中的流行詞“忽悠”。如果咨詢項目組中沒有人對人生、對組織、對世界有比較透徹的領悟，那么理念創新的可能性極小。
工具創新看起來復雜，但是它所針對的問題是明確的，最終要達到的目的也是確定的，因此重要的在于如何去“操作”，把工具做出來。戰略制定的每一種工具或模型，都有著自身的前提和假設，并且都是一定商業時代與歷史的產物，照搬照用這些工具會與實際脫離，更重要的是，客戶面臨的各種具體問題多種多樣，需要具體問題具體分析。而咨詢顧問所提出的結論、所針對的客戶問題這二者之間需要工具和模型的銜接。這既體現了專業性，又能授人以漁。
方法創新可以提示顧問不要拘于成法。就以戰略制定中的訪談為例，是從上而下、還是從下而上？沒有定論，因為不同的方法達到的效果不同。再舉其他例子，例如是個別訪談、還是開討論會？討論會應該采用什么樣的方法？對于客戶的客戶，戰略制定過程中該如何去獲取信息或了解（而不是簡單的通過互聯網搜點信息拼湊）？咨詢之所以會成為一種挑戰式的生活與工作方式，就在于它要求咨詢師時時在顛覆自我、不斷革新、對自己的所謂經驗和方法“革命”。工作經驗對于許多傳統行業會成為一筆寶貴的財富，但是對于咨詢行業卻最有可能成為一種負累。
上面對戰略制定中體系和創新的要求和作用進行了簡要的總結，主要是談了談感受。之所以不想說得太多，是因為不想給大家所背負的各種理論、工具、模型等思想的枷鎖上又增加更多的負擔。曾經有人對經濟學家做了如下的定義“戴著枷鎖跳舞的人”，其實戰略咨詢顧問又何嘗不是如此？并且，戰略咨詢對人的領悟能力要求極高，而不只是通常所說的學習能力和創新能力，因此戰略咨詢師有時候又像極了云游四海的禪師……
（作者系新華信正略鈞策管理咨詢公司顧問，任何發表、轉載須先得到許可，聯系方式：010－58671818-291/321) |
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