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    ----母子公司管控的運營管理體系

    (作者白萬綱：華彩母子公司管控咨詢集團董事聯絡白萬綱：13818181068  mars.bay@china-co.com)    

    如何將戰略管理和運營管理有效統一，是困擾多數企業的問題。運營管理通常被人套上了各種不同的帽子，而事實上也是這樣，錯綜復雜的市場要求千變萬化的運營模式，而我們通常用“11311442”的一個操作模型來詮釋他。這是個很大的話題，我還是先從一個惠普的故事講起吧，看看實踐中的運營管理應該怎樣進行。

    2005年2月，雖然市場一直都頗有微詞，但幾乎出乎所有人的預料，惠普高調、善言辭、極富領袖氣質的CEO卡莉·菲奧瑞娜被免職。她在任上實現了收購康柏的戰略性舉措，但另一個困局是——在卡莉主政的20個財務季度中，7次利潤未達華爾街預期，其PC業務的利潤率跌至0.9%，公司股價更在這一過程中下跌了55%。

    所有關心惠普的人都在問：誰能拯救惠普？不難想象2005年3月剛剛空降惠普的赫德來到的是怎樣一家15萬人的公司，幾乎所有人都覺得公司可以做的更好，但沒有人知道怎么做……

    從2006年財年第一季度開始，惠普的業績變得越來越好看，雖然公司收入增長不過6%，利潤卻比前一年增加了30%。同時，全球PC市場份額從15.1%到了16.4%，PC的運營利潤率也達到了3.9％，而以往這個數字只是1％。事實上惠普已經連續四個季度，利潤和銷售額的增長都創造了新的紀錄。也就是說惠普自從赫德上任后，利潤和銷售額的增長都取得了顯著的改善，一掃前任留下的業績陰霾。

    惠普成功復蘇的原因可以概括為：在戰略的調整上，強化整體運營管控，保障戰略訴求的實現。經過細致的研究后，可以發現赫德對惠普的改造是具有明顯的戰略導向和系統的、操作性極強的戰略實施體系的。

    在運營層面，赫德的舉措主要有如下幾個方面：將原來合為一個部門管理的打印機業務合PC分開，支持集團內最具活力打印機部門輕裝發展；在PC領域，與DALL展開直接的、激烈的競爭和比拼；強化IT服務能力和市場開發；公司運營和發展以建立開放技術平臺，整合行業資源為基礎。

    以惠普打印及成像系統(Imaging & Printing Group，以下簡稱IPG)為例，過去，IPG部門是惠普最引以為傲的部門，一直以來都是惠普的“輸血管”和利潤先鋒。但是，這個被成為“皇冠上的珍珠”的集團實際是調整最多的部門。壓力來源于兩方面--老對手戴爾的進攻和通用耗材市場的崛起。

    市場研究公司IDC集團發布的研究報告顯示，惠普打印機的市場占有率從59％降到了54％。而耗材--目前打印機市場的主要利潤來源--由于惠普堅持不通用的原則，也流失了許多客戶。

    IPG部門的戰略性的擴張行動實際在赫德上任不久就陸續展開。IPG的新計劃宣布，IPG將不再是打印機公司，而是更加專注打印服務，同時，惠普為此成立了一個400人的打印與成像咨詢團，為顧客提供文件處理打印包裝方案。惠普還針對大公司客戶專門設計了一套更靈活的整體打印解決方案。以戴姆勒－克萊斯勒公司為例，惠普提供從機器安裝、咨詢、培訓以及耗材供應等，戴－克公司可以按照打印頁碼的多少來付費。