很多企業根據員工現有工作的職位要求進行考察，但會迅速遺忘簡歷上的內容
在遍布全球的眾多公司里，一種新武器在管理者陣營中重現，它具有驅動甚至預示業務成功的強大功能，那就是：人才管理。
在人力資本管理、員工關系管理和勞動力管理等多種名稱中，人才管理并不是一個新概念，但它也沒有被以往的企業管理所涵蓋。在大多數企業中，招聘與繼任計劃、學習與發展、績效管理、勞動力計劃、薪酬和其他人力資源或培訓的功能經常被其他部門的職能所掩蓋。這些計劃單獨來說都非常重要，但它們是彼此間關聯很少的一系列松散的人力資源規劃，很少與組織的重大業務目標相對應，也缺乏評估其對業績影響的切實途徑。
由于每天的重點是完成業務目標，那些高層管理者并沒有意識到這些計劃值得關注。這一點并不令人驚訝。然而不幸的是，《哈佛商業評論》談到：“不關注人才管理的結果是流失了需要的人才，或者是留下的人技能已經落伍。”顯而易見，這絕對不是一條成功之路，然而如果沒有一種更具戰略性的解決方案來將不同的功能相整合，管理者們就沒有動力去將其加入到流程中。
既然存在如此多的問題，人才管理為何突然重新喚起了人們的想象與關注呢？
大部分原因是由于現代科技的不斷發展。現在應用套件能夠集成、自動化和評估許多人才管理功能，從而提供一種架構清晰、準確且迅速的方法，來確定組織中的人員是否符合公司現在和未來的戰略業務目標。
著名的學習領域研究與咨詢機構BersinAssociates的創始人JoshBersin認為：“多年來，很多軟件供應商都在推崇人力資本管理集成系統的愿景，然而能夠真正實現或應用的集成解決方案卻少之又少。今天，因為有一些技術供應商正致力于整合其解決方案，我們相信這種應用的集成已經出現。”
人才管理技術的途徑
為了滿足人才管理的需求，“解決方案的整合”正在形成。已被許多組織所采用的人力資源管理系統（HRMS）提供商開始創建附加程序，在現有更偏重行政管理的人力資源功能基礎上提供戰略層次。然而，Gartner公司近期的一份報告顯示，許多公司發現這些新程序與現有的HRMS基礎架構集成后，并不能像那些由專業供應商提供的招聘或薪酬管理等單一的人才管理應用那樣深入。
對于專業供應商而言，他們也在努力通過開發新功能以及與其他服務人才管理不同領域的專業供應商聯合，以提供更具全方位服務的產品。對大多數小規模私人企業來說，他們的挑戰在于缺乏在其能力之外有效地開發或購買一套穩健解決方案的資源。
更加實際的方式或許是許多企業將學習管理套件作為使用更廣泛的人才管理解決方案的臺階。Bersin指出：“由于過去五年對在線學習的高度重視，學習管理系統現在已經成為主流的企業應用程序。這種演變的出現是由于組織逐漸意識到要真正地管理學習和發展功能，他們必須擁有一套由IT支持的集中系統。該系統與企業的人力資源應用相集成，并且在所有的業務部門統一使用。隨著更廣泛人才管理的發展，跨越整個企業應用學習管理系統(LMS)的組織自然會將其平臺擴展并與其他人力資源管理(HCM)程序相連接。”
對于Bersin和許多其他行業人士來說，以有效的學習管理系統作為開始是合理的步驟。該系統包括許多人才管理功能并且能在日常工作的基礎上應用于整個企業（也經常貫穿外圍企業）。
一種通用語言
學習管理套件各項功能的共性之一是將能力作為共用語言。在廣泛的人才管理周期中，能力是一項貫穿各個階段的重要流通手段。能力由技巧、知識、品質和價值綜合而成，經常被劃分為通用或軟技能，以及一項工作或職業所需的獨特技術技能。通用能力可被應用在企業中的多種職位，并且其特色是能與組織的戰略目標密切關聯；而技術能力更加具體和著重于專業。
大多數企業錯過了在招聘時期發現個人能力的機會，而一旦員工被雇用也很少會延續下去。這方面使很多行業專家感到失望。
近期，課堂學習行業專家ElliottMasie在與企業學習主管們進行的一次電話會議中提到:“人才管理的其中一個問題，就是我們在創建識別、安排和顯示人才的企業流程上的能力。許多企業擁有人才，但是這些人才不會自己浮現，因為我們缺乏對整體技能的認識。我們根據員工現有工作的職位要求進行考察，但很多企業會迅速遺忘簡歷上的內容。”
Masie接下來闡述了現在影響絕大多數企業的“公司健忘癥”。“我去參觀了一個正在進行大規模招聘（9000至10000人）的公司并與其招聘總監談了一會兒。他們通過精細的流程瀏覽來自網絡、推薦或者郵寄的簡歷，然后對應聘者進行評估、能力測試、面試和背景調查，最終錄用他們。讓我感到震驚的是，除了將入選者的名字發給其將要工作的部門，他們再沒有傳遞任何信息。因此他們擁有的人員有80%-100%的人是合格的，這就意味著他們可能將企業資金用于招聘了12%不合格但依然被成功錄取的人。這些完全被忽略了。它既是制度上的也是技術上的整體健忘癥。因此，他們的學習管理系統，甚至于績效管理系統并沒有與招聘流程相關聯。”
這種數據傳輸的缺乏不僅僅局限于招聘流程。通常讓人才管理專家們搖頭嘆息的一個領域是績效評估流程與學習功能之間數據的疏于分享。適時而生的是，人才管理系統首先在績效管理與學習管理之間進行了技術整合。幾乎每家企業都有某種形式的績效評估流程，有評估顯示至少三分之一的組織已經安裝了貫穿全企業的績效管理程序，甚至有少數還擁有自動化流程。這種迅速變化使大多數人認為績效管理軟件市場是整個人才管理軟件類別中發展最快的。
Bersin指出:“在學習管理系統市場擴大與成長的同時，相對非常小的績效管理系統市場甚至發展得更快。這兩者通過技能、能力和學習產品被自然結合在一起。當企業意識到更大人才管理產品的需求，采取的第一步就是要求其供應商將這些功能關聯在一起。”
這種關聯的一個簡單實例是傳統的年度績效評估。主管經常會發現員工在文本技能上的缺陷和弱點，但這些信息卻很少會被傳遞到用于提高該方面的學習功能。應用不同人力資源功能中的信息和員工數據已經引起了全球高級主管的注意，他們已經認識到企業業績的增長源于員工績效的提高。
等式的另一半
雖然當今的人才管理技術可能已經成功地吸引了CXO的注意，然而需要重點指出的是，技術只是等式的一半。如果企業不準備采用和進行集成，市場上最偉大的人才管理系統也將一文不值。每一家公司都應該清楚其人員和流程，明確發展方向和各自的責任。更重要的是，企業要創建一個環境來通過技術使成熟計劃更加便利和效果最大化，并將其與組織戰略目標相關聯，從而擺脫現存的部門割據的現狀。
《哈佛商業評論》指出，在最好的人才管理計劃中，企業“將人才管理、繼任計劃和領導力發展整合到公司戰略業務流程中。當流程順暢進行時，企業會很清楚他們的領導團隊是否能夠實現將來的戰略計劃。”
績效管理研究與咨詢服務公司——VentanaResearch的MarkSmith表示：“阻礙實現關鍵計劃的，是企業中人們能夠取得最佳結果的戰略計劃的協作和達成一致的能力。如果在人員和流程安排、正確的支持信息系統方面不能達成一致，企業將無法全面最大化人力資本的價值。這一點讓眾多企業苦惱了多年。目前有人相信年度績效評估和目標流程可以解決這些問題，事實上這也是不夠的。”
顯而易見的是，如果要使人才管理的功能真正成功，它們就再也不能被分開對待，或者隱藏在人力資源和培訓部門里面。甚至于，人才管理必須由管理者和檢察查“人力功能”部門之間的真正合作關系中鑄造而出。該模型設定了創建人才管理計劃基礎的責任，該計劃全面基于企業領導力，從高層至部門以及業務經理。在制定企業戰略時，高級管理者的位置使其最了解需要什么樣的人來達到目標。對于部門經理來說，他們更接近于企業的日常工作，更有資格確定員工需要的技巧與能力，以及識別和培育出色的員工。
因此，應該由管理團隊而不是人力資源部門來負責定義職位需求，列出每個角色需要的技能水平和能力，制定相應的激勵、獎金和補助，并且設定成功的評估規則。在許多知名企業，管理層設定了必需的參數，該參數確保在所有水平下都具有合適技能的人在相應的職位，并適時達到戰略目標。對于人力資源來說，該責任有助于提高他們的職業地位，成為更加關鍵的一員（傳統中他們只被視為必要的行政功能），直接與業務情況相關聯，能夠在公司中與執行主管、董事會成員和股東們強勢對話。
因此，人才管理已經成為新的靈丹妙藥了么？這仍然要看企業領導人是否會及時投資，應用必要的成本在全公司實施一套成功的人才管理計劃。盡管如此，在最終的分析中，比較合理的是業務可以在人才管理技巧和技術的蘇醒下受益。《哈佛商業評論》最終得出：“恰當的結論是，人才管理能夠成為一個企業價值主張和特有競爭優勢的主要部分。”
（本文作者系SumTotalSystems董事會成員）
本文刊載于《新智囊》雜志2007年第10期，詳細了解請訪問http://www.thinktank.net.cn，如果您有任何觀點或建議，請致電或來函，郵件：hailang@vip.sohu.net 電話：010-51305611/12/13-814。
來源：中國管理傳播網 |
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