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作者：閆志勇

古人有四大理想，依次是修身，齊家，治國和平天下，這和窮則獨善其身，富則兼濟天下其實是一樣的道理。從管理的角度來看，家、國、天下乃至企業和其他組織，其內部運營機制其實都有很多相通的道理，正所謂治國如烹小鮮。在大多數情況下，古人都是學而優則仕，于是治國和平天下就成了眾多學子的最終期望，那么匯集了全天下最優秀學子的官吏組織體系又是怎樣管理的呢，以史為鑒，對于現代化的企業有何意義？這無疑將是一個非常有趣的話題。

中國古代的官吏制度其實很有意思，仔細研究的話會發現從后世的政府、組織、企業的身上都可以看到一定的影子。在中華5000年歷史的長河中，對于中央權利機構來說，從奴隸社會的世襲制、三皇的禪讓制、西周的大夫制、始皇帝的三公九卿制、三國時的九品中正制再到唐太宗的三省六部制、明朝的六部制和清代的大學士或軍機大臣兼六部制；從地方權利機構來說，從西周的分封制、西漢的州郡制、唐代的節度制、宋代的州縣制、明朝的三司府州縣制和清朝的督撫制，都是幾經變革，而且歷朝歷代都有所不同。

中央機構的變革最大的兩次，是始皇帝和唐太宗進行的。從原來的公候、卿和大夫世襲制，到秦時的三公九卿制，雖然不能完全擺脫世族高門的影響，但是已經是大大的進行了變革，進行了高度的中央集權。而盛唐時期李世民推行的三省六部制，通過三省削弱了相權，加強了皇權，同時發揮官吏的特長，做到知人善任，這一套體系一直為后來的封建王朝所沿用。

而地方機構的變革就要復雜一些。西周首開先河，實行分封制，皇族貴戚和重要功臣都得到了分封，“桐葉封地”和“太公治齊”，都是那時候的事情。去過太原晉祠的人都知道歷史上著名的“桐葉封地”的故事，這個故事的主角就被封到了唐，都城是翼，即現在的山西翼城，也就是筆者的故鄉。唐后來改名為晉，就是春秋時期的晉國。西周時期，地方長官分為諸侯與大夫兩級，諸侯的封地叫國，大夫的封地叫邑。在西周初期，這樣的做法起到了穩定統治的作用，但是在后期諸侯坐大，才有了春秋和戰國時代。

在秦統一后，取消諸侯，中央集團萬戶以上的縣稱令，萬戶以下的縣稱長。至漢，劉邦分封兄弟和諸子，以致景帝時期出現“八王之亂”，后來諸侯國權利大幅被削減。漢武帝初置十三州，為監察區，每州設刺史。唐初置十道，玄宗時增至十五道，為監察區，每道設觀察使（按察使、采訪使），唐代的軍區置都督府，都督加使持節稱節度使。節度使一身兼軍事、行政、督察三種職務，成為權力很大的地方軍政長官，所以才有后期的“安史之亂”。宋代又有新的變化，充分吸取唐和五代的教訓，“杯酒釋兵權”，朝廷派出知州和知縣，重文輕武，也才有了燕云之恨和潭淵之盟。明代省的下一級政區為府，府的地位相當于漢代的郡、唐代的州。府的長官稱知府，京府則稱府尹。清代的地方行政大體沿襲明制而略有不同，在省一級，正式以總督或巡撫為最高長官，管轄府、州的高級行政長官通稱道員，別稱道臺、觀察。

縱觀古代官吏制度的沿革，無論中央還是地方機構，都是幾經變革。但是大的趨勢其實并沒有變，就像讀三國的第一句話一樣，天下大勢，合久必分，分久必合。有幾點我們可以總結一下：第一，中央機構和地方機構的管轄重點、管理范圍和權利大小不盡相同，集權和分權的關系體現的尤為明顯，之所以每朝每代都不同，是因為當政者的策略和朝代整體的定位來決定的。為什么漢唐的武力強盛，為什么宋的文治第一，為什么西周初期大周穩定強盛而春秋戰國周變得羸弱不堪，這些背后其實都是有深刻的原因的。第二，從中央到地方的權利機構而言，從古至今就有矩陣管理的模式，只是是強矩陣還是弱矩陣都不一而同，不同的歷史時期，不同的外交內政的重點，會有不同的變化。第三，條條的管理和塊塊的管理的矛盾無處不在，無時不有，但是有一些共性的東西，比如涉及到御史、監察（審計和彈劾）和戶部稅收等方面的內容，通常中央直屬，而且非常的集權。

前兩天和一個朋友聊起交通銀行的最近動作，這個大陸的第五大銀行在2006年悄然啟動了一次組織的變革，在原來的部門基礎上“大動干戈”，設置了八大業務板塊和若干單設機構。比如，新增金融機構部和投行部，作為公司業務部的二級機構，公司業務部與資產托管部共同構成公司業務板塊；新設個人金融規劃部、個人金融產品部、個人金融風險部和個人金融銷售服務部，與太平洋信用卡中心組成零售業務板塊。這兩個板塊和資金業務板塊一起，構成前臺，負責營銷；風險管理板塊和財務管理板塊構成中臺。分設授信管理部和授信審批中心，分別負責授信的政策制定和審批。此外，把原來的計劃部跟財務部合并成預算財務部，另成立會計結算部專門負責會計結算和賬務處理。

其實，交行的組織變革早在2002年就開始了，依據的還是“流程銀行”的思路，但是主要在總行層面完成，分行還沒有全面推進。幾年來組織變革之所以停留在總行層面，是因為涉及到分行行長權力的上收，考慮到對于分行的沖擊，試圖在不影響業務的情況下平穩的完成這次變革。在原來的“塊塊”管理模式下，分行是相對獨立的利益主體，總行主要是擬定業務發展規劃、制定規章制度、下發指導意見、進行業務檢查等等，只履行管理職能，行政色彩濃厚，機關作風嚴重，不是現代商業銀行意義上的經營中心和利潤中心。而分行的行長擁有人事權、資源支配權和其他的多種權力，總行的各條線對分行缺乏制約，管不到下面，沒有管的能力，也缺乏管的權利。這種類似“諸侯”制的體制，為交行應該說做出了一定的貢獻，但是現狀是，中國已經處于入世五周年后的接近完全開放的金融環境，12月剛剛通過外資銀行可以在華開展境內零售業務，一場對于國內中高端客戶激烈的爭奪正在持續上演，交行痛定思痛，終于下定決心開始了這場打破分行藩籬的改革，類似于漢景的削藩和宋祖的釋兵權，以客戶為中心，以流程為導向。

這次的變革，試圖扭轉這種格局，變革的中心以縱向垂直管理為主，橫向管理為輔。通過縱向管理，總行可以直接管到下面，而且信息反饋的渠道變得更多，抓好經營計劃和預算控制兩條線，并且財會、風險、審計等各條線都直接對總行負責。同時，總行和分行在關鍵業務環節上分工和定位清晰，如目標客戶群體的營銷方面，總行主要定位于跨區域的和跨國的特大客戶，分行主要定位在大中型區域型客戶。在個別環節，進行完全集權，如總行對全行本外幣對公業務進行統一管理，包括制定全行業務發展規劃和市場營銷計劃等。在這樣的變革后，各條線負責人具有相對獨立的人、財、物權，分行各條線負責人的職務任命、業務權限和費用的分配由總行條線上級決定，利潤考核也以條線為主，目前分行行長的權利被大幅削減。當然，交行也面臨著風險，那就是把原來分行行長的權力轉移到各條線負責人手上后，這些負責人并不在市場一線，把市場拓展的責任和風險寄托于他們，這將需要一個過程和實踐的檢驗。

同樣，在房地產企業中也有類似的現象出現。房地產企業跨區域的兩級或者三級管理架構，在經歷了將近10年的行業快速發展后，現階段也出現了不同的發展趨勢。有一家北京的央企下屬的房地產企業，從施工企業轉制而來，利用該央企在全國多年的組織和各種資源，面臨著多個地域的進入選擇機遇，同時對于房地產企業非常重要的資金鏈來說，其有著強大的融資優勢。但是在管理架構的優化、業務能力的持續提升和人員配備方面，也面臨著一些短板。如何利用母公司多年來全國布局的積累，抓住多個區域發展的地緣優勢，進行快速穩定的發展？該企業進行了兩方面的調整，一方面積極引入一批知名房企的職業經理人，充實公司總部和區域項目公司的核心管理人員，充實操盤能力和管控能力，另一方面，重塊狀管理相對的輕條線管理，發揮區域公司的優勢，快速擴張和發展，取得進入優勢，為實現公司的發展目標和母公司進入全球500強的目標而奠定基礎。

另一家房企，已經發展多年，實力雄厚，進入了多個城市，在各個城市公司的上面還成立了區域公司來管理，最近，集團決定撤銷區域公司這一級，由集團統一對各個項目公司，由塊狀管理轉向了集團集權的條線管理模式。其實，原因多少和交行的情況有些類似。房地產企業的管理現狀在國內來說，應該說滯后于競爭更激烈的很多行業，比如快速消費品、汽車、家電和制造業等。那么對于這家企業來說也是這樣，企業快速擴張和發展了多年后，回首再看，企業自身的核心優勢并不明顯，資金把控、投資分析、項目定位、規劃設計、營銷策劃、項目工程管理、客戶管理等環節雖然都或多或少強于區域內的競爭對手，但是離股東的要求還有一定的距離。而要實現股東未來定下的宏偉目標和發展策略，這幾條線的核心能力的提升勢在必行。在三級管理架構下，集團的條線職能部門相對較弱，中間有區域公司這一級，無法深入下去，而一線發現的問題也不能及時的傳遞上來，造成集團管理職能被架空，而快速擴張后無論是區域公司還是項目公司都在各條線的管理上無法滿足要求。長痛不如短痛，取消區域公司這一級后，把原區域公司的核心人員收歸到集團的各條線，加強集團各個職能部門的管控能力和專業能力，保證能夠管下去，同時收縮項目公司的部分權利，把規劃設計、營銷策劃等價值鏈前端的重要環節上收，項目公司重點做好工程和銷售，上下都重新定位。當然，人員的適應、變革的是否徹底、思想的接受程度、集團各條線的專業能力、上下核心部門的合理的權責分配和對等，這些都將影響變革能否成功，但是，邁出去的這一步卻是堅定有力的。

無論是放還是收，無論是分封諸侯還是中央集權，沒有對錯之分，只有合適與不合適的差別。管理是一門科學，也是一門藝術。管理學家西拉季認為：影響組織的因素有五個：環境、戰略、技術、規模和生命周期。分合收放之間見功底，張馳有道，現在是分還是合，這些和企業的環境、戰略、技術、規模和生命周期都有關系。

前兩天看《容齋隨筆》，看到古人的一句詩——“妝罷低頭問夫婿，畫眉深淺入時無？”——在閨房之中，這古代女子詢問丈夫，關心自己是否時尚？從古至今道理其實都一樣，美麗的標準不是絕對的，就和裙子的長短一樣，是依附于大眾所謂的時尚或者潮流的，所以才有了落魄文人的詩句——“早知不入時人眼，多買胭脂畫牡丹”！

組織架構不是時尚，管控模式不是潮流，企業的集分權也不是可以模仿的。法無定勢，事無常理，充分考慮外部的環境影響和內部的具體情況，沒有放之四海而皆準的管理真理，只有在特定階段特定情況下適合自己的道路。路漫漫而求索，也許才是管理的魅力和企業經營的真諦。