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　　有關創新的話題，人們已經談了不少。實際上在幾年前我們已經把創新這個題目跟大家分享了，問題的關鍵是我們如何更具體地、更踏實地，把創新的事情做出來。  

　　我在跟很多客戶和我的朋友談創新的事情時，我的第一個建議是把創新從一個想法變成找到一些切實的領域來做，我通常建議挑出在你的企業里最需要做的。你可以做產品創新，也可以做服務方面的創新，也可以做業務流程的創新，也可以做業務模式的創新管理文化方面的創新，當然政策跟社會的創新要留給政府來做，我們企業可以起到某種推動作用。

　　其中最主要的是，不要貪多，一開始最好先選定一兩個領域來做，而不能所有的事情都做。

　　近期，IBM做了一個有關CEO的調查，在全球訪問700多個CEO，在中國地區訪問了46個CEO，這些不是問卷的調查，而是我們咨詢部門的合伙人親自拜訪CEO所問的問題。這里有五個觀點可以跟大家分享。

　　第一，中國的企業目前認為他們最重要的首選還是產品跟服務的創新。他們認為通過產品跟服務的創新可提高市場價值、提高中國企業在全球供應鏈里的地位。

　　第二，中國企業家看到不能永遠停留在產品的創新，而是開始需要組合拳了。所以他們認為要做的是業務模式的創新、高效率的營運，他們認為這兩件事要跟服務、產品的創新一起來做。

　　第三，大家知道，創新這件事情要做，同時要把技術跟業務整合在一起，相輔相成，這樣才能取得成功。

　　第四，他們知道創新需要有協作。在過去的一年里我跟很多CEO交談過，他們已經了解到，創新需要跟更多的人一起合作。

　　最后，中國的企業家們認識到，創新歸根到底是涉及到一個企業的靈魂、企業的文化跟企業的人才。以上這五個領域跟全球CEO他們告訴我的差別不大。差別較大的又是哪些指標呢？

　　調查的數據指標本身并不能說明什么，問題的關鍵是我們如何看待、解讀這些數據，并從中發現我們創新的切入點。從這次調查看，中國的企業比較專注在組織上的結構、投資的管理、如何分拆業務，還是停留在如何改變組織（結構），今天要拆分哪些業務、明天又要買一些業務，這對他們來講認為是重要的事情。但與此同時，有三個能力，中國本土企業想都沒有想過的，沒有提過的，它們是——使用第三方的運營服務、本地外包、離岸外包。

　　由此可見，在創新的想法里，中國企業還是停留在“我要創新”，我要改變“我的組織”，我要改變“市場結構”，即決定哪些生意撇出去、要買哪些東西進來。而國外的CEO們則是比較平衡一點、多元化的看法。他們開始想到“我要不要別人來幫我做這個事情，讓別人來幫我做運營，讓別人來幫我做一部分工作。”

　　我個人的看法，如果要創新的話應該走簡單的路。

　　第一要選定一條路來走。這條路我認為你不應該選我喜歡做什么、我希望做什么。而是要分析一下你的企業的競爭優勢，在你的企業與別人之間，你可以建立的競爭優勢在哪里？

　　第二，設計一條創新的路線圖。比如說要競爭的話我的優點比別人多，接下來是如何設計創新路線圖。在設計里一個很重要的環節是你有沒有想通、有沒有適當的資源、人才來幫你做這件事情，在這個時期要開始想要不要把外面的人拉進來幫你做事情。

　　第三，當你定下來做什么事情時就把它變成一件一件事情，每天定期地去追蹤。我的建議是，CEO、高級領導追蹤的事情不能交給別人去做。特別是你認為這些是你未來競爭方面最重要的事情，你要具體去抓。我本人在中國跟很多企業合作過，到最后成功與否其中很重要一點是領導有沒有親自抓。

　　最后是拓展協作的邊界。在中國如果要做企業想要做的事情一定要協作，這個協作不一定是說跟外面的企業，同時還有自己公司里跨部門、跨地區協作。

　　講到這里你有可能會發現，我講的最后是有關管理創新的事情，跟管理一家公司所需要做的最重要的事情沒有兩樣。實際上管理創新跟成功地管理一家公司已經分不開了。這是我的看法。

　　作者：中國IT教父周偉焜

　　出生于中國湖南。1968年，畢業于香港大學并獲電機工程學學士學位。同年，作為數據中心服務部門的程序員培訓生加入IBM香港公司。1995年7月，被任命為IBM中國公司有限公司董事長，同年9月出任IBM大中華地區董事長兼首席執行總裁，負責IBM在中國大陸、香港和臺灣地區的業務，2007年1月擔任IBM大中華地區董事長。周偉焜還是IBM全球管理委員會成員，該委員會由50位IBM資深的高級管理人員組成。