（作者：邱旭瑜 來源：中國管理傳播網）
市場經濟發展到今天，競爭已經不再是停留在產品、技術、服務、管理、人才、品牌、文化等臟器的功能與功夫上了。一切都必須以一種有形的模式存在或出現，要把企業有形的資源與無形的資源都要整合一個商業模式中，從而賦予這個商業模式以特殊的生命力，企業就依靠這個獨特商業模式發揮出來的力量，最大限度合內化外。
何為商業模式，既然是商業模式一定是賺錢的模式，必須是盈利的模式，否則這個模式將毫無意義。
如果把企業比作一臺電腦，商業模式對內一定是企業的系統軟件為基礎，即以企業的文化模式為基礎；對外則必須通過許多的應用軟件發揮作用，這些應用包括管理軟件、生產或服務軟件、營銷軟件，應用軟件中生產或服務軟件是生產力的中心，而營銷軟件則是實現生產力，實現產品和服務市場價值的核心軟件。
所以在商業的設計的過程中，必須以終為始，在運用商業模式的過程中必須以始為終。
所謂的以終為始，即在設計企業的商業模式的時候必須充分考慮到企業內部的各個環節對終端的營銷環節價值實現的影響和分享；所謂以始為終，在營銷階段要充分實現設計階段的期望的價值，以便企業內部的各階層和環節能充分享受到實現產品和服務價值帶來的好處。
一、企業的文化模式，
所謂企業的文化模式根本的問題是解決要成為怎么樣的企業的問題，前提是企業家的“我要成為怎么樣的企業家”信念，為了實現這個信念企業家就會有不同的決策和選擇。
1、如果企業家的信念是“我要成為一流的企業家”，則企業文化定義就會以“成為一流的企業”基礎，創業的一切活動就會圍繞著這個信念而展開和創造，并在企業的經營管理活動中逐步形成自己的文化特點和特色，并最終形成自己的品牌；
2、一流的企業必然會有一流決策和規劃；
2、一流的企業必然會有一流的產品、技術和服務；
3、一流的企業必然會有一流的管理；
4、一流的管理必須要有一流的人才；
5、一流的企業必然會為一流的決策和規劃，一流的產品、技術和服務，一流的管理，一流的人才付出投資和代價。
在這一個輪回與循環中，始是信念和目標，終是付出和代價，什么樣的信念就需要有什么樣付出和代價。如果僅僅有一流的信念和目標，沒有一流的付出與代價，那么中間的一切都不可能產生；如果僅僅有一流的付出與代價，沒有一流的信念和目標，付出多少代價都是白搭。
現實中的企業始與終的問題都存在，小農意識往往是小富即安，無財求財、有財守財，有了一點規模和發展就開始固步自封、裹足不前；但是這個問題在“世界五百強”成為企業一種病態的心理追求時，要說中國的企業家沒有遠大的目標有些不公平。病癥最明顯的是在終字上，不愿意為一流的人才付出一流的投資和代價，尤其是不愿意為人才的培養和成長付出代價。總夢想著別人的兒子來孝順自己，不把別人的兒子變成自己的兒子，怎么可能像孝順自己的父母一樣孝順你呢？
所謂真正的人才，起碼是百里挑一的，在一群優秀的人才中，通過比較、競爭、考核、選拔，脫穎而出的那一位。人才基本的培養與選拔規則是：在不特定的人群中選擇一百個符合條件的人，把一百個人分成十組，通過考核與選拔保留每一組中的第一名，然后由這十名互相角逐，最后選擇三至五人進行最后的角逐，最后的冠軍才是企業真正需要的人才。
這也就是說選拔一個企業需要的人才，往往需要培養九十九個人才，在不斷的競爭和淘汰中，還要犧牲九個一流的人才，最后留下的那位才是真正的人才。因為企業大都不愿意付出這樣的代價，所以中國的企業普遍缺乏人才是現象也就不足為怪了，因為市場上原本就沒有適合某個特定企業的人才，天下沒有父母專門為某個企業生孩子，也很少有大學專門為某個企業的某個崗位培養人才，市場上再優秀的人才對特定的企業來說都不過是半成品，不經過“深加工”的人才，不是次品就是廢品。
另外中國大部分的企業家始終沒有搞明白一個問題，那就是企業真正的主人是誰？企業真正的主人是人才而不是老板與投資者，老板與投資者僅僅是名義上的主人。也就是說有錢的人未必是財富真正的主人，有能力的人才是財富真正的主人。但是中國大部分的企業家一直不服這個氣，個個都執著地在與人才較勁扳手腕，不分出個上下高低來絕不罷休，最后都是以人才逃亡，企業關門為大結局。
企業商業模式的核心是企業的文化模式，企業的文化模式取決于企業的人才組合，企業的人才來自于培養和選拔的過程。
二、企業的管理模式
有關企業的管理模式，其中的學問要多深有多深，要多廣有多廣，到書店看一下管理的書籍就知道了。但是，大部分書上都把理論、模式、方法當作了最高批示，而把人擱置在一邊了，而實際上一切管理模式的確定是以人才為核心，在企業中以企業各組成的管理者和經理人為核心，什么樣的領導就需要什么樣的管理，每個企業都有若干的部門與機構，這些部門的管理風格與模式必須因管理者的不同而不同，企業的決策者和總經理不是讓所有的下屬部門在管理模式上條件地服從個人好惡，而是要能力把各路諸侯的管理模式整合在一個管理系統下。中國的企業管理致命的弱點是，只有從上而下的過程，沒有從下而上的過程，導致一味道自上而下的貫徹執行產生的結果是自下而上的破壞與對抗，自下而上的反抗越強烈，自上而下的壓力越強烈，最后導致崩盤。
當然這是中國傳統文化中的權力本位基因必然引發結果，最終是看企業家在崩一兩次盤后能否清醒過來，如果不能覺悟，則只能永遠在惡性循環中勉強維持自己的企業生存和發展，如此要想成為“世界五百強”，永遠都只是個白日夢。
中國企業在管理模式上的第二大病癥是：企業系統不完善，組織與結構缺失導致崗位與職能的丟失，企業根本無法建立起完整的管理功能，當然也沒有相應的職能。大部分的企業管理模式或多或少地帶有“殘疾”，也就是說中國的企業大都是在肌體不健全的情況下，開始一百米、一千米的沖刺、一萬米和十萬米的長跑，如此除非全世界人都斷了腿才可能獲得冠軍。還有大量的中小企業在形成規模后治理結構和管理模式依然還停留在腔腸動物的原始階段。
表現在：企業的決策系統、組織結構和功能系統、制度規章系統、程序和操作系統、信息管理系統等首先是缺乏科學而嚴謹的設計，其次是組織結構就不完善，再次是執行的操作系統不發達，操作系統的不發達則完全是由操作語言即程序的語言不發達的引起的，企業沒有發達的程序語言，企業的信息系統當然一團糟了。
原因一是對企業管理缺乏科學的認識，其次是對成本的過于計較，不愿意為管理付出成本和代價，其實企業發展之初，往往都可以通過一崗多職、一職多能來解決這個問題，如此才能保證企業“麻雀雖小、五臟俱全”基本常識。
以行政部為例如果以小規模的企業為例：行政、后勤、人事、出納、文書、前臺等這么多的崗位和職責其實只需要賦予一個文員就解決了，僅僅只需要賦予其職能，就能逐步建立起相對完善而有實效的管理模式。上述五大系統相當于人的五臟，隨著企業的規模和發展逐步由簡單到復雜，并不斷加以系統化、規范化、標準化的改造，如果有短缺不是殘廢就是致命。
三、生產和服務的模式
生產和服務模式往由市場需求、市場中的目標客戶的需求決定以及由將要創造的客戶和客戶的需要決定，關鍵因素有：
1、保證生產和服務的品質的最優化，因而需要投資一流的生產設備和服務設施；
2、保證生產和服務產能上最大化，因而必須要有一流配套能力和合作空間，包括與上下游配套與同行的在生產上的平行合作。
3、保證產品與服務的差異化，需要知識產權，包括商標權、著作僅、專利權、發權權以及專有技術和商業秘密來支持產品和服務；
4、產品和服務必須要能引領變化，才會有強大的生命力，因而需要不斷的創新；
這個環節由技術、產品、服務的內容決定，整合內部和外部資源，往往由企業的生產作業線和服務設置等硬件決定。一切的生產設備、服務設置包括專利、發明、商標權、著作權等，大都可以通過交易或創新獲得。
企業的生產或服務模式是商業模式基礎的部分，是企業生產力的中心，是企業的硬件系統，像電腦一樣，必須要有一個系統的運營和組合模式。
四、營銷模式
營銷模式可以說是八仙過海各顯神通，每個企業都有自己的營銷模式，但是在市場實踐中最成功的營銷模式在直銷業和保險業。
這兩個行業營銷的典型的特點：
1、團隊作戰，以團隊強大的力量面對單一的目標客戶；
2、利益機制具體、明確、清晰，且上下級之間在利益上互有的連帶關系；
3、以強大的培訓，快速培養和造就人才；
4、強調團結協作，相互友愛，崇尚有愛的文化，并以此作為凝聚團隊的力量，成為團隊共同成長強大的動力；
5、通過成就個人來成就團隊，讓員工在忠于自己的利益和發展的同時給團隊帶來快速的發展。
以上也就是這兩個行業在員工只有很少的底薪和沒有底薪的情況下，能打造出一支強大的營銷團隊。
用一個簡單的公式來歸納，就是：高尚的文化+清晰的利益關系=強大的團隊。這也正是其它行業可以學習和借鑒的地方。筆者曾經以此方式小試于律師業務的營銷，并取得了成功。
在營銷環節，很多企業都采用了以底薪加提成的方式進行市場營銷，之所以沒有形成團隊的合力，完全是因為沒有以高尚的文化為基礎，而是以庸俗的或粗俗的利益文化或“經濟人”的理論假設為前提。
五、企業商業模式成功的案例
在現實生活中，除直銷和保險外的行業尤其是在制造業中，可以稱典范的商業模式并不多見，但是筆者還是親自參與并見證了一個全新的商業模式的誕生。這就是廣東中山聚龍集團全新商業模式的創新與設計。
在企業文化模式上，聚龍公司把全球第一當作企業發展的核心理念，并以此確立指甲鉗生產與經營的長遠發展戰略，為此確立：
1、老板是貨幣資本的擁有者，知識資本的召集人。因為有鈔票，他可以把知識資本的擁有者召集起來，構建一個知識資本與貨幣資本合作的聯盟，他自然成為這個聯盟的盟主。
2、企業是貨幣資本與知識資本通過契約組建起來的聯盟，是把生產資料轉化為貨幣的生產力中心。一般而言，盟主提供貨幣資本，由知識資本去為貨幣資本增殖。貨幣資本是靜態的，而知識資本是動態的。資本的增殖與否，取決于知識資本對貨幣資本所起的作用。
3、經營者把知識資本與貨幣資本進行有機組合。經營者不是做簡單的買賣，責任在于把員工的人性經營好，讓員工的自身價值得到體現。經營者的工作絕非僅提供自身的能量，而是如何引導員工聚焦釋放能量，把知識資本擁有者的能量轉化為現實的生產力。
4、管理者，不僅提供自身的能量，更重要的是最大限度地激發知識資本擁有者的激情和潛能。管理者的三個代表：管理者在下屬面前代表公司，在上司面前代表下屬，在同僚面前代表部門。工作中的管理者是“無我”的、“忘我”的，是因為目標而存在的，所有的行為不能對達成目標有好處，就是錯的，有利于達成目標就是對的，目標是檢驗對錯的唯一標準。
5、員工是一個能管好自己的角色以滿足團隊需要的人，員工的個人愿景須與公司或團隊的共同愿景相對接；員工在完成擔當職責的同時，實現個人的社會價值。
6、團隊是為了共同的目標而在一起工作的一群人。每個人分擔不同的角色，有獨特的貢獻。團隊是有統一目標，統一思想，統一行動綱領的組織。團隊之所以有別于簡單的個體之和，在于每一個成員的力量都朝著同一個方向。
在確立文化模式的基礎上把公司的組織從整體上分為：
投資者團隊，經營者團隊、管理者團隊、生產者團隊，首先由投資者賦予經營者團隊、管理者團隊30%分紅股，在此基礎上進一步授予經營者團隊成員和管理者團隊成員可以在按照自己享受的分紅股的比例實際出資購買公司的股份。對生產者團隊對特殊的技術人員采用市場工資加獎勵，對普通的技術工人和員工則按計時和計件工資，對其中成績突出者，將給予一定的股份獎勵，在此基礎上重新設計和完善公司五大管理系統，明確部門崗位職責以及利益分配機制。如此使企業真正成為投資者、經營者、管理者、生產者的利益共同體和命運共同體。
在生產模式上以專利和設計牢牢卡住行業的脖子，一個小小的兩片式指甲鉗上居然有三十五項專利之多，同時不斷創新思路，在把原本屬于日用品的指甲鉗變成名片的基礎上，逐步把指甲鉗定義為一個信息載體，在此基礎上一路高歌猛進，不斷占領市場和行業的制高點。
在營銷模式上不斷創新，在創新中求發展，表現在：
1、成立專門的銷售公司，把生產與銷售分開，生產公司和銷售公司完全是市場交易雙方的地位和關系；
2、成立圣雅倫商學院，面對全國招收和培養營銷人才和加盟商，加盟商必須從未商學院學員中產生。商學院投資與費用由集團全額承擔，學員只需要負責自己基本的食宿費用。
3、成本公開、利益透明，給予加盟商以高額的利潤分成，根據不同的產品，現在有五五分成和四六分成兩種，后者加盟商可獲得60%的提成，同時對完成目標銷售額的加盟商給予一定比例的獎勵；
4、公司聘請營銷專家與高手，由集團公司墊資幫助加盟商組建和打造團隊，成熟后交給加盟商經營，每個團隊預算費用至少得二十萬元以上，目前首先在廣州試點。
聚龍集團的商業模式是由公司董事長梁伯強先生一手策劃和設計，并由筆者幫助起草和完善，并形成標準的文件和版本。這也是迄今為止筆者見到的最完美的，既好看、又實用的商業模式。在此及時貢獻出來，與企業界的朋友分享。
六、企業的商業模式是企業家生命模式的商業化和公司化
綜上所述，企業的商業模式完全是企業家個人的生命模式和人生價值的商業化和公司化的結果。為此：
1、企業家必須要有遠大的抱負、崇高的境界和寬廣的胸懷；
2、舍得為自己的事業付出一流的代價，要有先付出后收獲，先為人后為己品德和能力；
3、以人為本，經營企業就是經營人性，把企業當作培養和造就人才的大舞臺，在成就別人的基礎的成就自己；
4、工欲善其事、必先利其器，打鐵需要自身硬，在技術產不斷創新，拿出針尖上打擂臺的功夫，來做好指甲鉗的文章；
5、在創造物質財富的同時，創造精神財富，把產品或服務當作公司的文化和品牌的載體；
6、高尚是永遠高尚者的通行證，一個高尚的人最終一定會吸引一大批高尚的人來幫助他成就高尚的事業。
由此看來，商業模式的競爭絕對不僅僅是資本、技術、產品等硬件的競爭，更重要的是企業軟實力的競爭，文化的競爭，企業家品德、境界和能力的競爭，這也就是企業的商業模式真正的內涵之所在。 |
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