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   4月底，萬眾矚目的2007上海國際汽車展如期開幕，而接踵而來的是“五一”汽車銷售黃金期，各大車場也選擇這個時間密集推出新車型。有數據稱，4月國內每3天就有一款新車上市，5月將掀起更大的新車上市潮。

    2004年市場井噴之后，汽車行業的競爭發生了變化，從提高產量、增加吆喝的簡單競爭中帶到了一個新層次——不斷推出具有競爭力的新車型，同時要求深化企業內部的管理，提高成本與質量方面的競爭力。簡而言之，就是快速的推出便宜、高質量的車子。

    近兩年，在競爭的壓力下，不僅僅本土企業在大力招兵買馬，推動高速度、低成本、高質量產品開發。那些多年來不慌不忙地生產成熟車型的合資企業也在快速地推進本土化戰略，開發與改進面向本土的車型。

    要推進本地開發，培養面向本地的開發能力，整車開發的工程技術能力成為新的核心競爭力。各大廠商希望找一些“大牛人”來開發好的車型，找不到“大牛人”就直接到國外去購買車型。但市場實踐證明，運作引進車型的成敗絕不僅僅取決于車型本身的技術含量。許多很“牛”的車型在中國市場遭遇“滑鐵盧”，特別是一些很優秀的車型，剛一上市的時候出現一系列問題，最終一蹶不振。比如，吆喝了很久車子還無法真正量產銷售，新車型頻頻出現質量問題，初始的國產化率不足，成本過高，等等。這些問題都會讓“新生兒”的誕生蒙上了一層層陰影。

    事實證明，當今整車開發的復雜性與市場的壓力決定車廠之間的競爭遠遠不是停留在技術層面，僅僅依靠整車廠的工程技術人員是不能解決問題的。汽車行業產品開發不僅僅是做高精尖的技術研究，更重要的是提升車廠的集成管理能力，高水準的集成管理需要平衡成本技術先進性和高可靠性之間的關系。

    一輛汽車全部拆散了會有3萬多個零件，即便從總裝工藝角度將，也有大約1,200~1,600個零部件。大而全的制造業模式已經成為歷史，現代汽車行業高度分工，整車廠主要的能力在于整體設計和發動機、變速箱等極少數核心部件，絕大多數的零部件的設計與制造能力掌握在零部件制造商手中。嚴格講，整車廠在這些零部件上的技術能力無法與零部件廠相比較，在制造工藝與成本管理方面，整車廠和零部件廠之間的信息也不對稱。

    集成管理能力的關鍵在于，如何組織與管理好供應商資源，并使之積極參與到企業的產品研發中去，并在后續的生產過程中的質量管理、工藝、成本優化等方面開展高效的合作。提高集成管理能力，光有理念還不行，流程與規范是落實并提高集成管理能力的關鍵。國際通行的做法是，采購時讓供應商早期參與；通過成本工程協調并管理供應商成本；零件開發過程中實施先期產品質量策劃（Advanced Product Quality Planning，APQP）管理。

    供應商早參與

    要搞清供應商早期參與的好處，首先需要了解一下整車設計開發的過程。傳統的整車設計開發通常先花費2年進行造型與產品設計，完成第一輛樣車制造與檢測。再將零件認可定型，再通過采購流程確定供應商進行零部件開發，并對零部件進行相應的測試與質量認證。根據國內車廠運作的經驗，通常需要2~3個月完成采購定廠，零部件的開發需要大約9~12個月。這樣做的代價不僅在于需要花費1~1.5年進行零件的量產準備，更大的損失是供應商前期沒有參與，錯失通過改善設計共同降低成本、改進質量的良機。

    根據國外的先進經驗，供應商早期參與開發通常在零件定型前。整車廠與供應商一起對零部件進行設計與定型；供應商對零部件的工藝、成本與質量可能比整車廠更加熟悉。因此，供應商的前期參與更能幫助整車廠找到降低成本的關鍵點。

    當然供應商早期參與的關鍵在于如何管理與協調供應商。出于降低風險目的，供應商前期參與會帶來一定的商務風險，如何協調整車廠與零部件供應商的合作伙伴關系，進而建立互信的伙伴關系，需要企業制定供應商管理與培養的策略，針對不同類型的零部件制定不同策略，引入供應商參與前期開發。當然如何在此過程中消除猜忌，增加互信，保證雙贏就考驗合作雙方的智慧了。

    引入成本工程

    成本工程最早是由日本汽車行業推行起來的。傳統上整車廠都是采用多家比價的方式來推動供應商降價格，但在汽車行業越來越強調合作與多贏的趨勢下，共同找到技術、工藝與成本的平衡點，推動成本的降低才是實現長期成本競爭優勢的關鍵。通過分解零件成本的構成要素，如材料、人工、模具、運費、開發費用等，整車廠可以分析出各個供應商的競爭力中的需要改進的部分。另外，整車廠有足夠大的規模與業務范圍，可以幫助供應商找到有競爭力的下一級供應商，如專業的物流公司提供物流服務、專業的模具供應商提供符合質量與成本要求的模具，都可以幫助供應商降低成本，提高競爭力，從而實現雙贏。從實際操作中，如豐田汽車公司（Toyota）、日產汽車公司（Nissan）、通用汽車公司（GM）等日資、美資企業應用相對成熟，本地企業的管理細致程度相對欠缺。

    過程管理是關鍵

    所謂整車開發能力就表現在對零部件開發過程的監控、管理與技術支持。一輛新車其實就是數百個零部件開發項目，對于純自主開發的車型，會有1,000多個項目在同時進行，任何一個項目出現問題，都可能影響整車的按時投產。對于一些引進車型來說，最后還可以考慮用完全拆散（Completely Knocked Down，CKD）零件替代，而對于改型車以及自主開發車型，上線前出現某一個零件開發出現問題就可能導致整車量產延遲。

    出現的問題多數是進度慢與質量不合格，為了避免出現“最后的意外”，整車廠需要加強過程管理，業界早就有非常成熟的管理方法，比如APQP流程，為目前絕大多數車廠所推崇，但最終推行狀況各不相同。有的車廠的流程規定流于紙面，直到供應商樣件交付前，也就是不定期電話“問問”，相比較而言一些APQP推行良好的合資車廠在整個開發過程中嚴格審查交付件，結果的可控性自不待言。當然拋棄“野路子”的過程是痛苦的，必須有足夠的動力。不過目前有很多經驗可以借鑒，福特公司（Ford）、通用汽車公司等美資廠為了增強開發過程的管理，將監督供應商開發過程質量的責任落在采購部，以采購的“威懾力”來推動開發過程管理，看起來這招在中國市場上真的奏效了。

    一些本土企業也在積極嘗試，在一些領域甚至更激進。比如，一家本土企業推出新產品的速度比技術背景雄厚的合資企業更快速。深入地了解原因，我們發現其原因很有趣。由于本土車廠無法在短期達到國外大廠的技術能力，但市場的壓力逼迫快速推出車型。那么，既然不懂這些零部件怎么設計的，那干脆就造型之后就讓供應商參與進來一起設計，看看如何降低成本、保證質量，取得了出人意料的成功。

    好流程離不開IT

    整車開發與采購管理，整車廠的集成管理的能力有時候比單純技術能力更重要。在車廠只有1~2個車型的時候，靠的是帶頭人，通過工作激情，可以彌補流程與規范的不足。但是中國車市已遠非靠1~2個車型就能立足了。市場推動企業不斷開發新車型，如何提高集成管理能力，關鍵在于流程，并通過IT手段提高流程的效率并固化這些流程。

    國內的一些領先的歐美合資企業已經在這方面取得了進展。比如通過建立集成的采購與成本管理信息系統，推動供應商網上報價成本分析，從供應商選擇階段以及后續的量產階段抓取并分析供應商的成本結構，加快分析與決策效率，再結合整車廠的信息優勢，為供應商提供原材料、模具的成本信息支持，“威逼”兼“利誘”成本降低。

    此外，通過建立采購與零部件開發、質量管理集成的信息系統，通過推動供應商網上提交開發成果，提高了雙方技術與質量協同與溝通的效率，也將那些原本“懸在空中的”APQP等開發規范與流程固化下來，使得零部件開發過程透明化，降低整車項目風險。這些IT系統使得供應商早期參與的理念高效地落到實處。

    最后，基于采購與零部件開發的過程狀態信息，通過數據分析系統，管理層能適時掌握整車成本、進度與問題狀況，支持快速有效的決策。當然上述的這些IT支撐體系涉及到企業運作的核心競爭力流程，具有明顯的行業特色，不可能通過簡單購買套裝軟件獲得，企業要“沉”下去，挖掘管理需求。

    商業模式一直都在變，行業的競爭核心能力與成功的模式也許就在意想不到之中，戴爾公司（Dell）把高科技變成的供應鏈競爭，華為和中興充分發揮了中國“廉價知識工人”的競爭優勢。中國的汽車業能不能在突破了基本的自主閥門之后，創造一個新的發揮空間呢？知識與集成可能就是其中的關鍵。將整車廠與零部件的知識集成起來，將供應鏈提升到價值鏈。

    如果哪一天出現了一個象戴爾公司“攢電腦”那樣 靠“攢設計、攢車子”而取得成功的汽車企業，大家不要覺得驚奇，而這樣的企業完完全全可能會出現在中國。
   
    魏云峰：

    管理學博士，國際商業機器公司（IBM）全球業務咨詢服務部咨詢經理。專注于汽車業的研發與采購業務。擁有十多年汽車和高科技行業的相關業務咨詢、IT實施經歷，對研發、采購、生產、物流等業務與IT有深入理解與豐富經驗。本文為魏云峰供《信息周刊》專稿。

    來源：《牛津管理評論》  作者：魏云峰