（美）全球頂尖級營銷戰略家、特勞特伙伴公司總裁/杰克·特勞特
無論企業通過什么戰略形式來定位，成功者最終都會成長。一旦成為某個領域的領導者，企業就必須考慮打一場防御戰，以確保新的定位發展。
防御戰的3條基本原則學起來容易，做起來很難，如果企業有機會打一場漂亮的防御戰，就得認真參悟。
只有市場領導者才能打防御戰
這條原則看起來很顯然，其實未必。
很多企業都認為自己就是領導者，但是大多數企業把它們的領導地位建立在自己的定義上，而不是建立在市場現實上。一個企業也許是“星期一早晨密西西比河以東”的領導者，可是顧客對此毫無興趣。企業無法造就領導者，只有顧客能，顧客認準的領導者才是真正的市場領導者。
此外，我們談的是只有一個的領導者，并不是泛泛的領先者。大型計算機制造行業中有許多領先者，但是只有一個IBM，它才是電腦用戶和潛在顧客心中真正的領導者。
另外還有很多王位的覬覦者。有些企業管理者信奉能靠“主觀意愿”到達頂峰，他們相信積極思考的力量，認為首先必須讓自己相信自己就是領導者，然后再去說服別人。
自欺欺人在制訂商業戰略的過程中毫無立足之地，為了鼓舞人員士氣而夸大事實是一回事，因自欺欺人而犯戰略錯誤則是另一回事。一位優秀的商業將領必須對真實形勢了然于心，以便依據事實領導部下。你可以愚弄敵人，但不要愚弄你自己！
最佳的防御就是勇于攻擊自己
由于防御者處于領導地位，它在顧客心智中占據了強勢位置，防御者提升地位的最好方法是不斷地自我攻擊。換句話說，通過不斷推出新產品和新服務，讓既有的產品和服務變得過時，以此強化領導地位。
IBM在這方面是專家，它每隔不久就推出新系列的大型計算機，其價格和性能同既有的產品相比都占有明顯優勢。競爭對手總是在想方設法迎頭趕上，而移動的目標總比靜止的目標難以擊中。
吉列公司更是一個典范。它最初憑借“藍吉列”剃須刀及隨后的“超級藍吉列”占據了剃須刀市場。60年代初，競爭對手威爾金森刀具公司推出了不銹鋼剃須刀，開始搶占市場。1970年，威爾金森又推出了粘合刀片，這是一種以“最佳剃須角度”粘合在塑料上的金屬刀片。這時，吉列開始集中力量，打一場漂亮的防御戰。
吉列推出了“特拉克II”剃須刀，這就是世界上第1個雙刃剃須刀。公司在廣告中說：“雙刃總比單刃好。”吉列的顧客很快就開始購買它的新產品，并認為“勝過單片的超級藍吉列”（把生意從自己手中奪走總比讓別人奪走強得多）。6年后，吉列又推出了“阿特華”剃須刀，這是第1個可調節的雙刃剃須刀，它說新產品比無法調節的雙刃剃須刀“特拉克II”還要好。這之后，吉列又毫不猶豫地推出了“好消息”剃須刀，這是一種廉價的一次性雙刃剃須刀。這對于吉利的另一個競爭對手比克公司來說是一次打擊，因為它也正想推出一次性剃須刀。
“好消息”對吉列的股東來說，并不是一個好消息。一次性剃須刀的生產費用高，而售價卻比可更換刀片的剃須刀低，任何購買“好消息”而不買“阿特華”或“特拉克II”的人，實際上是在讓吉列虧錢。然而“好消息”是一個優秀的商業戰略，它阻止了比克在一次性剃須刀市場大獲成功，并且讓比克為此付出了慘重代價。行業資料顯示，在頭3年里，比克在一次性剃須刀市場中虧損了2500萬美元。
吉列繼續它那自我攻擊的無情戰略。它推出了“皮沃特”剃須刀，這是第1個一次性可調節剃須刀，這回公司的“好消息”成了被攻擊目標。它的新產品，是“鋒速三”，這是第1個三刀片剃須刀。吉列終于逐漸擴大了它在剃須刀市場上的份額，它已經擁有了剃須刀市場65％的份額。
自我攻擊可能會犧牲眼前的利益，但是卻有一大根本性的好處，就是保衛市場份額，而這才是商戰中的超級武器。反之亦然，倘若企業猶疑于自我攻擊，通常就會喪失市場份額，并最終喪失市場領導者的地位。
及時封鎖競爭對手的進攻
大多數企業只有1次獲勝的機會，而市場領導者卻有2次機會。如果領導者錯過了自我攻擊的機會，通常還可以通過復制競爭對手的行為來反攻。但是，領導者必須在進攻者站穩腳跟前迅速行動。
很多領導者不愿阻擊競爭對手，那是自負使然。更糟的是，等到它們進行阻擊時，已經太晚了，局面已經無法挽回。阻擊對領導者會很有效，這是由戰場的性質決定的，戰爭其實在顧客的心中展開。對進攻者來說，要在顧客心中留下印象需要花費時間，而這段時間足夠領導者復制進攻者的行動。
美國汽車行業生動地說明了這一原則。約翰·德勞倫在《晴日可見通用汽車公司》一書中說道：“我在通用公司期間，即便福特公司在產品創新方面超過通用，克萊斯勒公司也在技術創新方面超過通用，這2家企業都沒有對通用在汽車業的半壁江山地位產生實質性的威脅。”他還說：“通用自從1939年推出液壓自動傳動系統和1949年的硬頂式車身以來，至今尚未做出任何重大的創新。而福特幾乎開創了所有新的大市場，克萊斯勒則做出了重大的技術創新，比如助力轉向、助力制動器、電控車窗和交流發電機。”然而，到底是哪家企業獲得了工藝精湛的聲譽呢？當然是通用。
那么，領導者應該到處下賭注，還是只在最有可能獲勝處下賭注？很顯然，沒有理由在那些明顯愚蠢的概念上下注。但是誰又能判斷呢？當第1輛大眾甲殼蟲車進入美國市場時，看上去怪模怪樣，以致底特律有1個經典笑話：美國人對3種東西期望過高，即南方烹調、家庭性生活，還有外國汽車。
太多情況下，某事一旦發生，事態進展就非常快，突然之間，領導者要加入新一輪的競爭就為時已晚了。目前，一次性剃須刀占據剃須刀市場40％的份額。假如吉列坐等比克公司去主導這一細分市場，吉列今天的地位就會薄弱得多。
防御過頭總比防御不足要安全得多，威爾金森公司推出的不銹鋼刀片沒做出什么名堂，但吉列還是阻擊了它。付出一些成本是值得的，企業可以把它叫做保險費。
說到阻擊，不得不提“鎮痛山”戰役，這是歷史上市場領導者發起的一場最經典的防御阻擊戰——它不僅徹底瓦解了競爭對手的行動，其防御行為還推動市場領導者旗下的新品牌成為美國藥店里最暢銷的藥品。
這個品牌叫“泰諾”，是由強生公司麥克尼爾實驗室推出的解熱鎮痛藥。它主要由醫生和保健專家推廣，其銷量直線上升。
百時美公司以為看到了機會，于1975年6月推出了“達特利”，稱此藥品“具有與泰諾同樣的止痛效果，并且一樣安全可靠”。達特利的廣告說，2種藥品的不同之處僅在價格上，買100片泰諾藥片需要花2.85美元，而100片達特利只需1.85美元。
百時美所犯的錯誤之一，是它在其傳統試銷地——奧爾巴尼和皮奧里亞市進行市場測試。很容易猜到，誰在密切關注這個試銷。
果然，在達特利廣告首播的2周前，強生已經通知百時美，把泰諾的價格降到和達特利一致。此外，強生還發出貸項通知單，降低商店現有存貨的價格。
頑固的百時美還是發動了進攻，他們甚至把電視廣告的首播日期提前，這樣就在接到強生降價通知后的第1天就播出了廣告。百時美顯然認為，泰諾的降價信息落實到全美16.5萬個零售點需要好幾天時間。
這下鬧得不可開交。強生向電視臺、報刊、專利協會和商業促進委員會進行了投訴，電視臺要求百時美修改廣告片。達特利廣告的第1次修改，把“便宜一美元”改成了“達特利花錢更少，少得多。”強生又進行了一次抗議，結果“少得多”也被刪掉了。最后，哥倫比亞廣播公司和全國廣播公司干脆拒絕播出達特利的廣告，百時美只能吞下這苦水。
強生的阻擊非常奏效，達特利的市場占有率從沒有超過1％。另一方面，泰諾的銷量卻扶搖直上，泰諾阻擊產生的勢能把品牌推向了頂峰。低價加上公關效應，這2大原因讓泰諾成為解熱鎮痛藥品市場的強勢領導品牌，市場占有率高達37％，其銷量一度超過了同類產品安乃近、百服寧和拜爾等止痛藥的總和。
“鎮痛山”戰役向人們展示了市場領導者把握時機發動防御阻擊戰的重要性：假如你想阻擊對手的進攻，就要立刻行動；假如你只是坐等，就會貽誤戰機！
（本文來源：IT時代周刊，選編自杰克·特勞特與艾·里斯聯合著寫的《商戰》，獲中國財政經濟出版社獨家授權，限于篇幅有所刪改） |
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