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    全球戰略的最大挑戰，就是妥善管理各種跨邊界的差異。“管理”差異，不只意味著要適應和克服差異，還意味著利用差異。也就是說，公司除了采取提高當地響應度和實行標準化兩種戰略之外，還可以采取套利戰略。
 
    潘卡吉·蓋馬沃特教授提出了一個新的全球整合框架——3A三角形。它將上述三種戰略都囊括其中，為公司系統地思考全球戰略打下了基礎。

    第一個A是“適應”（Adaptation），即盡可能提高公司的當地響應度，達到增加銷售收入和擴大市場份額的目的。最極端的一個做法就是在每個國家都設立本土公司，每家本土公司都有比較完整的供應鏈。許多公司在剛開始走出本國市場時，采用的都是這一戰略。第二種戰略是“聚合”（Aggregation），即建立區域公司或者全球公司，以獲得規模經濟。采取這種戰略的公司對產品或者服務實行標準化，并把開發和生產流程集中在一起。第三種戰略叫“套利”（Arbitrage），即利用國家或者區域市場之間的差異來謀取最大利益。常見的做法是把供應鏈的各個環節部署在不同的地方。例如，把客服中心設在印度，把生產工廠建在中國，把零售店開在西歐。

    管理者第一次聽到3A框架，最普遍的反應是“我們三管齊下”，但其實不可能那么簡單。由于這三種戰略之間存在著一些明顯的矛盾，管理者必須先弄清自己公司的真實需要，據此來選擇戰略并確定它們的優先次序。公司的需要有變，重點戰略也就得做相應的調整。

    例如，IBM在大部分時間內采取的是適應戰略，在每個目標國家里建立“迷你IBM”來服務海外市場，到20世紀八九十年代，它又在眾多“迷你IBM”上增加了一個組織層次--區域公司，希望加強各國之間的業務協調，從而獲得更大的規模經濟。最近，它又開始注重利用各國之間的差異，例如大幅增加在印度的雇員人數，以便利用印度的低勞動力成本。

    公司損益表上的費用項目，為判斷每一種戰略對公司的重要性提供了粗略但現成的依據。廣告支出高的公司，可能必須適應當地市場。研發投入大的公司，可能要通過聚合來提高規模經濟，因為許多研發費用都屬于固定成本。對于勞動密集型的公司，套利可能尤為重要，因為各國之間的勞動力成本差別很大。

    一般來說，公司要想建立競爭優勢，應該集中在一個或兩個A上。運用雙A戰略的公司，應該處理好兩者之間的矛盾。例如，寶潔公司最初奉行的是適應戰略。1999年，新任CEO迪克·雅格按照“適應－聚合”的雙A戰略對公司進行重組：由全球業務單元承擔最終的贏利責任，與此同時成立區域性市場開發組織，為各業務單元承擔銷售和市場工作。結果，許多領域都變得混亂不堪。而雅格的繼任者雷富禮較好地平衡了適應和聚合這兩種戰略，給不同業務單元和不同市場之間的差異留出了一定的空間。譬如，分銷渠道截然不同的醫藥部門就沒有采取市場開發組織這個結構，而在市場開發難度較大的新興市場上，贏利責任仍然落在該國市場負責人的肩上。在協調好兩種戰略之間的關系之后，寶潔就成功多了。

    任何一家公司，如果想讓3個A同時挑大梁，那么它的經營環境就必須滿足下述條件：適應、聚合和套利這三種戰略之間的沖突很微弱，或者這種沖突能夠被巨大的規模經濟或結構優勢所壓制；或者競爭對手在某些方面受到了限制。
    來源：《牛津管理評論》