盡管海外市場(chǎng)對(duì)掙扎于“價(jià)格戰(zhàn)、低利潤(rùn)率”的中國企業(yè)是非常有吸引力的，但是如果盲目進(jìn)軍，企業(yè)所面臨的運(yùn)營(yíng)和管理挑戰(zhàn)將更為嚴(yán)峻。
中國企業(yè)因?yàn)樽罱膸鬃趪H的并購而備受關(guān)注：從2004年TCL收購法國湯姆遜公司開始，一股強(qiáng)勁的海外并購大潮突然涌現(xiàn)，聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦部門、中國石油天然氣集團(tuán)收購哈薩克斯坦石油公司、華為競(jìng)標(biāo)英國馬可尼(Marconi)公司、明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)以及海爾競(jìng)標(biāo)美泰等等。
這一系列的行動(dòng)是否表明中國企業(yè)已占領(lǐng)國內(nèi)市場(chǎng)和出口市場(chǎng)，正步入第三階段：收購西方企業(yè)，這是否表明當(dāng)今的中國已不僅是廉價(jià)的工作臺(tái)和巨大的市場(chǎng)，而是世界上領(lǐng)先的經(jīng)濟(jì)大國之一？
最近IBM商業(yè)價(jià)值研究院發(fā)布了《中國企業(yè)走向全球——實(shí)踐、挑戰(zhàn)與對(duì)策》的白皮書，就中國該不該走向全球化，如何全球化?中國哪些行業(yè)和企業(yè)最有潛力走向國際市場(chǎng)呢？中國可以從日本和韓國的全球化歷程中借鑒哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)？中國企業(yè)全球化面臨的主要挑戰(zhàn)是什么？什么樣的全球化戰(zhàn)略和商業(yè)模式更適合中國企業(yè)等問題進(jìn)行了深入的分析。
真的需要全球化嗎？
對(duì)于是不是需要進(jìn)行全球化，中國企業(yè)有著不同的看法。一方面，從最近這些比較出名的中國企業(yè)全球化探索中不難看到，大多數(shù)中國企業(yè)的全球化之旅并不平坦。TCL、明基的收購還看不到效果，華為和海爾的收購最終也以失敗告終。
另一方面，面對(duì)中國繁榮發(fā)展的經(jīng)濟(jì)和巨大的國內(nèi)消費(fèi)市場(chǎng)，中國企業(yè)為什么還要走出去呢？
IBM通過白皮書的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，盡管面臨著重重挑戰(zhàn)，絕大多數(shù)中國企業(yè)家認(rèn)為中國企業(yè)走出去實(shí)現(xiàn)全球化是必然選擇，其中，開拓新市場(chǎng)、學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和管理理念、獲取海外生產(chǎn)要素，是中國企業(yè)全球化的主要目標(biāo)。IBM業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)事業(yè)部中國戰(zhàn)略變革負(fù)責(zé)人徐永華認(rèn)為，走向全球是中國企業(yè)又一次提升的機(jī)遇。
開拓新市場(chǎng)
總體來看，中國各個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)空間差別非常大，高度壟斷和國有企業(yè)掌控的行業(yè)如石油天然氣、采礦、電信等利潤(rùn)豐厚；相反，以對(duì)外開放程度較高、殘酷的國內(nèi)外競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致產(chǎn)品價(jià)格不斷下降、產(chǎn)能過剩和利潤(rùn)率趨薄為特征的行業(yè)，如制造業(yè)的獲利空間相對(duì)較小。
中國的汽車及消費(fèi)電子等行業(yè)都面臨著“微薄利潤(rùn)率”的威脅。以汽車行業(yè)為例，2004年，中國汽車工業(yè)產(chǎn)能達(dá)到800萬輛，銷售數(shù)量為510萬輛，接近300萬輛的過剩產(chǎn)能致使國內(nèi)汽車銷售價(jià)格一降再降，如2004年低端轎車的價(jià)格平均下滑了9%，行業(yè)利潤(rùn)率微薄。為了生存和更大的獲利空間，中國企業(yè)希望開拓更多新的國際市場(chǎng)，以謀求營(yíng)業(yè)收入的增長(zhǎng)及業(yè)務(wù)的突破。
學(xué)習(xí)先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)
根據(jù)2006年IBM的全球CEO調(diào)查，創(chuàng)新是眾多CEO們考慮的首要問題，因?yàn)槊鎸?duì)高度競(jìng)爭(zhēng)、瞬息萬變的商業(yè)環(huán)境，創(chuàng)新是企業(yè)生存并持續(xù)發(fā)展的惟一途徑。但是目前中國企業(yè)仍然在低成本、低價(jià)格的層面競(jìng)爭(zhēng)，缺乏創(chuàng)新技術(shù)和自主品牌，未能涉及高利潤(rùn)的服務(wù)領(lǐng)域。中國的原始設(shè)備制造商大部分處于全球價(jià)值鏈的最底層，獲得的利潤(rùn)率不足產(chǎn)品價(jià)值的5%，大部分的產(chǎn)品利潤(rùn)都被那些有較強(qiáng)研發(fā)能力、有品牌影響力、有核心客戶關(guān)系的外國公司收入囊中。
越來越多的中國企業(yè)主動(dòng)學(xué)習(xí)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，部分企業(yè)積極尋求與海外廠商的合作或直接選擇海外兼并收購來獲取技術(shù)及其它資源，以求擺脫價(jià)值鏈低端的制造者角色，提高企業(yè)的國際競(jìng)爭(zhēng)力。
都會(huì)遇到什么樣的挑戰(zhàn)？
從長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來看，中國企業(yè)必須要擺脫目前處于世界經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈低端的狀態(tài)，唯一的出路就是要走出中國，進(jìn)行全球化變革。但是，全球化并非坦途。企業(yè)首先必須明確目前是不是需要全球化？
“我們是否應(yīng)該全球化？是否需要全球化？是否具備全球化的條件？”徐永華表示，許多受訪的中國企業(yè)在開始拓展海外市場(chǎng)的時(shí)候并沒有認(rèn)真思考過這些重要問題，部分企業(yè)在海外擴(kuò)張幾年后又全線撤退。
那些在全球市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)成功的企業(yè)通常從自己的優(yōu)勢(shì)和強(qiáng)項(xiàng)出發(fā)，然后逐步發(fā)展業(yè)務(wù)、提高運(yùn)營(yíng)能力。盡管海外市場(chǎng)對(duì)掙扎于“價(jià)格戰(zhàn)、低利潤(rùn)率”的中國企業(yè)是非常有吸引力的，但是如果盲目進(jìn)軍，企業(yè)所面臨的運(yùn)營(yíng)和管理挑戰(zhàn)將更為嚴(yán)峻。列舉了一些重要的企業(yè)內(nèi)部及外部考量因素，幫助中國企業(yè)評(píng)估是否應(yīng)該實(shí)施全球化戰(zhàn)略。
一旦決定實(shí)施全球化戰(zhàn)略，中國企業(yè)需要克服一系列來自內(nèi)部及外部的挑戰(zhàn)，如人力資源、品牌、全球運(yùn)營(yíng)、融資及非關(guān)稅壁壘等等。其中，缺乏合格的人才、建設(shè)全球品牌是企業(yè)集中反映的最大挑戰(zhàn)。
缺乏合格的人才
大部分中國企業(yè)尚處于發(fā)展初期，缺乏一支熟悉外國市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則、了解外國客戶需求、擁有全球運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)又熟悉本企業(yè)文化的管理團(tuán)隊(duì)。企業(yè)可以通過三種方法來解決人力資源的問題。首先，企業(yè)可以內(nèi)部培養(yǎng)一支管理團(tuán)隊(duì)，通過培訓(xùn)及不斷的實(shí)踐來提高領(lǐng)導(dǎo)者的全球視野和管理能力；企業(yè)也可以招聘海外華人或直接聘請(qǐng)外國高級(jí)管理者來負(fù)責(zé)海外市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，但是被訪企業(yè)普遍認(rèn)為中外文化及管理理念的融合非常困難，許多海外分公司的運(yùn)營(yíng)很難與母公司的戰(zhàn)略完全一致；“兼并與收購”是第三種解決方法，盡管企業(yè)可能面臨巨大的整合風(fēng)險(xiǎn)，但并購?fù)芸s短中國企業(yè)組建海外管理團(tuán)隊(duì)的時(shí)間。
建設(shè)全球品牌
中國企業(yè)普遍認(rèn)為擁有全球品牌對(duì)海外市場(chǎng)的成功至關(guān)重要，一些企業(yè)通過直接收購?fù)鈬放苼砜s短品牌建設(shè)之路。但事實(shí)上，僅僅擁有一個(gè)品牌標(biāo)識(shí)，或者在媒體宣傳上投入資金是不夠的，品牌的建設(shè)與管理是一個(gè)持續(xù)的、循環(huán)的過程，用戶只有通過產(chǎn)品或服務(wù)的持續(xù)體驗(yàn)才能不斷加強(qiáng)對(duì)品牌的認(rèn)知。
中國的品牌建設(shè)之路與歐洲、美國大不相同。歐美國家經(jīng)歷了多年“以消費(fèi)者為中心的”商品服務(wù)，品牌管理發(fā)展得比較成熟，如“可口可樂”、“耐克”、“飛利浦”等知名品牌都經(jīng)歷了長(zhǎng)時(shí)間的品牌投資。迄今為止，擁有全球品牌的中國企業(yè)寥寥無幾。在2005年《商業(yè)周刊》與Interbrand公司聯(lián)合發(fā)布的前100名全球品牌中，竟然沒有一個(gè)來自中國企業(yè)。
一些中國企業(yè)管理者認(rèn)為，國家的整體形象對(duì)企業(yè)海外運(yùn)營(yíng)是非常重要的，要想建立一個(gè)有價(jià)值的全球性品牌，首先要克服外國人對(duì)中國的負(fù)面印象。但是這種連帶關(guān)系也許不像中國企業(yè)主管想象得那么嚴(yán)峻。奧美公司最近一項(xiàng)對(duì)美國、英國和法國消費(fèi)者的調(diào)查顯示，盡管對(duì)中國的印象參差不齊，這些國家的消費(fèi)者依然愿意購買中國產(chǎn)品。
出路到底在哪里？
選擇什么樣的道路走向全球化也是一個(gè)關(guān)鍵的問題，正確路徑可以降低全球化風(fēng)險(xiǎn)或者加快這個(gè)進(jìn)程。白皮書指出，中國企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，需要考慮差異化定位、海外拓展的最佳模式以及目標(biāo)市場(chǎng)的選擇。
對(duì)于路徑，徐永華認(rèn)為沒有高低的差別，只有適合與不適合，無論是收購，還是聯(lián)盟，或者是簡(jiǎn)單出口。
差異化戰(zhàn)略
領(lǐng)先的全球化公司通常在品牌和創(chuàng)新領(lǐng)域進(jìn)行差異化定位并表現(xiàn)卓越。IBM開發(fā)出“品牌及創(chuàng)新成熟度模型”，方便中國企業(yè)從品牌、創(chuàng)新兩方面進(jìn)行自我評(píng)估并制訂有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化戰(zhàn)略，最終擺脫產(chǎn)品或服務(wù)的趨同性，向價(jià)值鏈高端轉(zhuǎn)移。該模型從行業(yè)品牌、消費(fèi)者品牌、產(chǎn)品創(chuàng)新和流程創(chuàng)新四個(gè)維度進(jìn)行1-5分的評(píng)估。
許多中國企業(yè)一直擔(dān)當(dāng)無名的、以勞動(dòng)力密集為優(yōu)勢(shì)的合同制造商，品牌影響力較弱，迫切需要在品牌和創(chuàng)新等方面根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)恰當(dāng)定位，確立和發(fā)展企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。其中，部分企業(yè)已經(jīng)從低成本生產(chǎn)轉(zhuǎn)型為創(chuàng)新的、具有品牌認(rèn)知的制造商及服務(wù)商。例如，海爾公司一直在努力建設(shè)全球品牌，最初就進(jìn)入美國等發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)，并在技術(shù)與研發(fā)方面投入大量資金，開發(fā)出環(huán)保雙動(dòng)力洗衣機(jī)等創(chuàng)新的產(chǎn)品。
中國企業(yè)還可以借鑒韓國、中國臺(tái)灣企業(yè)的一些經(jīng)驗(yàn)，看看他們是如何逐步加強(qiáng)創(chuàng)新能力、提升品牌認(rèn)知的。例如，臺(tái)灣鴻海集團(tuán)的名字并不為眾多消費(fèi)者所認(rèn)知（它不是消費(fèi)者品牌），但它在電子行業(yè)卻是非常受人尊重的企業(yè)（知名的行業(yè)品牌）。鴻海一貫注重產(chǎn)品創(chuàng)新及流程創(chuàng)新，成為全球領(lǐng)先的“低成本、高質(zhì)量”的電子代工服務(wù)商和原始設(shè)計(jì)制造商，為“蘋果”等著名消費(fèi)者品牌企業(yè)提供產(chǎn)品及服務(wù)。又如，三星公司注重培育產(chǎn)品和流程的創(chuàng)新能力，并大力投資消費(fèi)者品牌及行業(yè)品牌建設(shè)，從而獲得豐厚的回報(bào)。
商業(yè)模式戰(zhàn)略
創(chuàng)新的商業(yè)模式正在成為高盈利公司一種新的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。中國企業(yè)在制訂全球商業(yè)模式的時(shí)候，可以選擇出口、戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資或兼并收購等一系列投資方式。大部分企業(yè)采用多種方式的組合（如在某些國家新建廠房，在其他國家選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟）。全球化商業(yè)模式的關(guān)鍵是企業(yè)要根據(jù)自身的風(fēng)險(xiǎn)及復(fù)雜性、承受力、財(cái)政能力、全球業(yè)務(wù)管理能力等因素來做出適當(dāng)?shù)倪x擇。
盡管兼并收購的失敗率很高（全球大約有61%的跨國并購以失敗告終），但能夠加速企業(yè)全球化進(jìn)程，特別對(duì)于那些快速成長(zhǎng)、管理能力較強(qiáng)的企業(yè)來說，這種投資是值得的。最近IBM全球商業(yè)價(jià)值研究院的一項(xiàng)研究顯示，那些業(yè)務(wù)成長(zhǎng)順利的企業(yè)選擇兼并收購方式的概率是其它企業(yè)的2倍，它們之所以保持“成長(zhǎng)型企業(yè)”，是因?yàn)樗鼈兡軌蛲ㄟ^兼并收購的方式，善用各種資源來驅(qū)動(dòng)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)，例如選擇合適的并購目標(biāo)、有效的操作和執(zhí)行、成功管理并購后的整合流程等等。聯(lián)想對(duì)IBMPC部門的并購就是一個(gè)成功的例子。
市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略
對(duì)于海外擴(kuò)張的中國企業(yè)來說，市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略沒有“惟一正確”的選擇。那些出口量較大的OEM制造商，可以在維護(hù)現(xiàn)有歐美OEM客戶關(guān)系的同時(shí)，嘗試將自主品牌的產(chǎn)品銷往亞洲、非洲、拉丁美洲等發(fā)展中國家市場(chǎng)，并逐漸建立全球影響力。
一些欠缺全球管理經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)可以考慮先進(jìn)入發(fā)展中國家市場(chǎng)，然后再進(jìn)軍歐美等發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)。例如，中國汽車制造商奇瑞、吉利，通過向拉丁美洲和中東地區(qū)出口并組裝低端車型來逐漸了解客戶需求、積累市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)全球化的能力，為突破發(fā)達(dá)國家市場(chǎng)做好準(zhǔn)備。目前，奇瑞已經(jīng)為拉丁美洲市場(chǎng)設(shè)計(jì)了幾款低端車型，并計(jì)劃在未來兩年內(nèi)為美國市場(chǎng)專門開發(fā)5款新車型。
還有一些中國企業(yè)，如海爾，最初就進(jìn)入歐洲、美國、日本等成熟市場(chǎng)，在中低端產(chǎn)品領(lǐng)域逐步積累經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。那些選擇國際兼并收購方式的中國企業(yè)，通常將目光聚焦在歐洲和美國，這樣通過并購可以直接獲得品牌、管理人才、研發(fā)技術(shù)、全球分銷及銷售網(wǎng)絡(luò)等資源，比起內(nèi)部有機(jī)成長(zhǎng)的方式，節(jié)省了十年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。
專家觀點(diǎn)
成敗取決于執(zhí)行力
5個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的執(zhí)行能力將決定中國企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)全球化的目標(biāo)
□IBM商業(yè)價(jià)值研究院
適當(dāng)?shù)娜蚧瘧?zhàn)略一經(jīng)決定，強(qiáng)有力的執(zhí)行就成為關(guān)鍵成功要素。中國企業(yè)需要在以下五個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域加強(qiáng)執(zhí)行力：全球管理團(tuán)隊(duì)、全球品牌建設(shè)、全球運(yùn)營(yíng)模式、產(chǎn)品創(chuàng)新以及流程創(chuàng)新。
全球管理團(tuán)隊(duì)
沒有優(yōu)秀的全球管理團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行，全球化戰(zhàn)略自然無從談起。為了克服目前缺乏經(jīng)驗(yàn)豐富的職業(yè)經(jīng)理人的問題，中國企業(yè)可以采用內(nèi)部培養(yǎng)、招聘海外華人及外籍主管或者外部合作（借力咨詢公司或戰(zhàn)略聯(lián)盟）相結(jié)合的方法，來逐漸提升全球管理能力。例如，華為公司就是有選擇地應(yīng)用上述策略，來加速全球管理團(tuán)隊(duì)的培養(yǎng)；TCL公司于2004年底聘前摩托羅拉公司的高級(jí)主管，幫助TCL更好地運(yùn)作全球業(yè)務(wù)。在建設(shè)全球管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，中國企業(yè)需要認(rèn)真評(píng)估：管理團(tuán)隊(duì)需要哪方面的能力？管理團(tuán)隊(duì)是從內(nèi)部培養(yǎng)還是從外部招聘？是通過合作、兼并收購的方式還是采用幾種方式的組合？如何才能吸引并保留管理人才？
全球品牌建設(shè)
企業(yè)是定位為行業(yè)品牌還是消費(fèi)者品牌？如果是消費(fèi)者品牌，應(yīng)選擇內(nèi)部建設(shè)的方式還是直接收購國外品牌？國內(nèi)與海外的品牌戰(zhàn)略關(guān)系是怎樣的？企業(yè)是否做好了長(zhǎng)期投資和管理品牌的準(zhǔn)備？例如:“李寧”公司聘請(qǐng)現(xiàn)役NBA球星（克里夫蘭騎士隊(duì)的達(dá)蒙·瓊斯）穿著李寧品牌的專業(yè)籃球鞋征戰(zhàn)NBA賽場(chǎng)，這種形象代言的方式不僅提高了“李寧”品牌的海外知名度，也提升了它在中國消費(fèi)者心中的地位。中國企業(yè)面對(duì)成熟的海外市場(chǎng)環(huán)境，有必要適當(dāng)改變以往常用的品牌宣傳手段，因?yàn)槠放撇粌H僅是一個(gè)標(biāo)識(shí)，它必須通過長(zhǎng)期的市場(chǎng)投資積累而成，并不斷提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量以增強(qiáng)客戶的信任感。
全球運(yùn)營(yíng)模式
企業(yè)需要精心設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程來推動(dòng)和治理全球管理系統(tǒng)，以便將跨國（包括中國）和跨地區(qū)的業(yè)務(wù)整合并標(biāo)準(zhǔn)化。我們的被訪企業(yè)反映，許多中國企業(yè)并沒有從全球化中獲益，因?yàn)樗鼈儧]有將核心職能，如財(cái)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈管理、市場(chǎng)營(yíng)銷作為全球資源統(tǒng)一整合并集中管理。一些企業(yè)的海外分公司與中國總部聯(lián)系較少，一些企業(yè)未能從海外收購中獲得運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)……海外分公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)在短期是可以解決問題的，但長(zhǎng)期如此會(huì)阻礙整體規(guī)模效益及協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)。
因此，在設(shè)計(jì)全球運(yùn)營(yíng)模式的時(shí)候，企業(yè)需要深入思考以下問題：如何在全球、地區(qū)及國家層面上設(shè)計(jì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)？如何在全球范圍內(nèi)布局采購、生產(chǎn)、物流、銷售和服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)？如何進(jìn)行跨國跨地區(qū)的資源整合及分配？如何實(shí)現(xiàn)全球的財(cái)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷的計(jì)劃、控制和集中管理？
關(guān)注產(chǎn)品創(chuàng)新
要在全球舞臺(tái)上獲勝，中國企業(yè)需要優(yōu)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提高產(chǎn)品研發(fā)能力，并可以創(chuàng)新的將產(chǎn)品與服務(wù)綁定在一起。當(dāng)然，研發(fā)的投資規(guī)模、提高研發(fā)和設(shè)計(jì)能力的手段、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的管理等問題會(huì)因企業(yè)具體情況有所不同。領(lǐng)先的跨國公司都遵循一套系統(tǒng)的創(chuàng)新的方法來深入了解客戶需求、確定上市產(chǎn)品類型、及時(shí)發(fā)布新產(chǎn)品并保持與市場(chǎng)最新技術(shù)同步。他們注重與合作伙伴的協(xié)作，并試圖了解不同地區(qū)的客戶需求及購買喜好。海爾公司當(dāng)年進(jìn)入美國市場(chǎng)時(shí)，曾專門針對(duì)美國大學(xué)生及年輕單身者們的需求，設(shè)計(jì)了帶活動(dòng)臺(tái)面的小冰箱和全塑料迷你型洗碗機(jī)，這兩款產(chǎn)品讓海爾很快在美國市場(chǎng)站住了腳。
關(guān)注流程創(chuàng)新
無論是核心職能（通常包括制造、供應(yīng)鏈管理、銷售、市場(chǎng)）、非核心職能（如財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源）、還是IT支持系統(tǒng)，都需要全球整合并達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)又能保持靈活性，適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蟆Ｍㄟ^這樣的流程改造，企業(yè)管理得以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益、加強(qiáng)管控能力、合理分配成本，并提高對(duì)全球用戶的服務(wù)水平。許多企業(yè)尚未意識(shí)到，流程創(chuàng)新對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)及競(jìng)爭(zhēng)力的提高是非常重要的。流程的創(chuàng)新需要關(guān)注一系列問題，例如，如何改造業(yè)務(wù)流程（如供應(yīng)鏈流程、客戶服務(wù)流程），使之成為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？業(yè)務(wù)及支持流程該如何部署？等等。
在過去的25年里，中國經(jīng)濟(jì)的騰飛造就了一批有動(dòng)力、有能力進(jìn)軍國際市場(chǎng)的中國企業(yè)。和上世紀(jì)日本、韓國的經(jīng)歷類似，中國制造企業(yè)正在積極促進(jìn)出口，以爭(zhēng)取在電子、汽車等行業(yè)成為國際市場(chǎng)的有力角逐者;不少能源企業(yè)則在努力尋求海外資源，以便更大程度上滿足中國巨大的市場(chǎng)需求。但是，通往成功的道路荊棘密布，要想在全球市場(chǎng)上與那些歷史悠久、實(shí)力雄厚的跨國公司同臺(tái)競(jìng)技，中國企業(yè)還要克服許多來自國內(nèi)外的挑戰(zhàn)。只有那些戰(zhàn)略清晰、定位明確、執(zhí)行力強(qiáng)、能夠駕馭復(fù)雜的全球管理架構(gòu)的中國企業(yè)才有望成為未來領(lǐng)先的跨國公司。同時(shí)，占有市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)的中國企業(yè)可以考慮與國外同行緊密協(xié)作，為共同的戰(zhàn)略目標(biāo)努力，達(dá)到“雙贏”。
來源：中國管理傳播網(wǎng) 作者：楊云龍 |
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