這絕對是一串看上去令人驕傲的數(shù)字：據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國中小企業(yè)數(shù)占企業(yè)總戶數(shù)的99%；其完成工業(yè)總產(chǎn)值、實現(xiàn)稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國總數(shù)的60%、50%和75%.由此似乎不難發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的一股重要力量。
然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數(shù)卻往往“短命”。中關村企業(yè)的官方調查結果顯示：中關村企業(yè)的平均壽命為3.5年，那么以此為基點，幾乎可以推論全國中小企業(yè)的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮明對比的是，據(jù)日本《日經(jīng)實業(yè)》調查，日本企業(yè)的平均壽命為30年。與日本相比，我國中小企業(yè)的平均壽命只為日本企業(yè)的10%.
那么，中國大多數(shù)的中小企業(yè)出現(xiàn)“短命”現(xiàn)象的癥結到底在哪里呢？中小企業(yè)怎樣才能夠做大做強呢？為此，本刊記者專門走訪了中國市場學會副會長徐源先生。
中小企業(yè)缺乏成長的良好環(huán)境
在我國，舊有的片面追求企業(yè)規(guī)模的發(fā)展方式使得全社會形成輕視中小企業(yè)的觀念，因此造成了中小企業(yè)融資困難、缺乏公平競爭的市場環(huán)境以及非公有經(jīng)營者的社會地位不確定性。
當前，中小企業(yè)面臨的制約因素有：國內尚未建立起自由創(chuàng)業(yè)的環(huán)境；缺乏完善的社會化服務體系；社會信用體系、法制建設不健全；資金短缺、融資渠道不暢。
這些問題的解決，有待于有關政府部門的關注以及社會輕視中小企業(yè)觀念的扭轉。或許，國外的一些經(jīng)驗值得借鑒：比如，在德國中小企業(yè)就有很高的戰(zhàn)略地位，德國的力量并不在于那些顯赫的大企業(yè)，而在于那些默默無聞的、名不見經(jīng)傳卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的企業(yè)；日本企業(yè)的強大在于有一個非常厚實的中小企業(yè)隊伍的存在。日本大企業(yè)在數(shù)量上不到企業(yè)總數(shù)的1%，日本更多的是幾個人、幾十個人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國的強大不能不說是由于中小企業(yè)的強大。1998年，美國企業(yè)的總量為1600萬個，其中中小企業(yè)占99%，有活力的企業(yè)有1000萬個。在這些國家，一般都有中小企業(yè)促進會，為中小企業(yè)的發(fā)展搖旗吶喊，解決實際當中的一些困難。
中小企業(yè)不是500強，“企業(yè)”的健康發(fā)展對本身更有實際意義
中小企業(yè)在賺到了第一桶金、有了一定的資本后，下一步應該怎么走？此時，很多企業(yè)幾乎都會生出“做大做強、做百年老店”這種樸素美好愿望。甚至有的似乎被勝利沖昏了頭腦，出現(xiàn)了盲目樂觀求大、盲目投資、企圖快步進入世界500強的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業(yè)初具雛形的市場經(jīng)濟基礎、也毀掉了不少企業(yè)家。
其實，做企業(yè)和做人差不多，要頂住誘惑非常困難。在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定，而“做大做強”也并不適用于所有企業(yè)�！白龃笞鰪姟笨梢宰鳛槠髽I(yè)的勵志的口號，但不能成為所有企業(yè)的戰(zhàn)略。大而不強、強而不大、不大不強，往往就是沒有選擇、沒有放棄、沒有思考，隨意追求“做大做強”的結果。其實做企業(yè)做強是根本，做大不過是結果，只有做強的企業(yè)才會真正做大，“百年老店”也就順理成章了。
人貴有自知之明：其實，中小“企業(yè)”的健康發(fā)展對本身也許更有實際意義。
中小企業(yè)的自身問題
公司治理先天不足
很多的中小企業(yè)都是從市場“裂縫”中成長起來的，應該說生命力是很頑強的。然而，一個令人痛心的現(xiàn)象是，有不少的企業(yè)在發(fā)展的過程中猝死。猝死的原因，往往是資金鏈斷裂，致使企業(yè)瞬間終止壽命。對此，企業(yè)所有者首先想到的是沒錢辦不了事，專家想到的是道義、責任、行為。
那些擁有資金和知名品牌的企業(yè)，因為違背商業(yè)倫理猝死也不是什么新鮮事，盡管手法時有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違背商業(yè)倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人事件、愛多敗于股權糾紛等等。原因就是這些企業(yè)沒有把自己的命運把握在自己手里，而是過多地依賴于自己根本不可能去把握的企業(yè)外部環(huán)境，這種依賴也許是無意識的，但卻給企業(yè)帶來了滅頂之災。
比如其所有權與經(jīng)營權，從一開始就搞得密不可分。在很多企業(yè)的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結構也不可能規(guī)范，往往存在著“先天不足”。一些企業(yè)要么是對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用過去的家族化方式去管理現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代的企業(yè)制度成了一種時髦擺設，由于缺乏監(jiān)管與風險控制，公司治理結構被嚴重扭曲。而規(guī)范的公司治理結構應該包括：股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等，治理結構清晰是執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的前提。
企業(yè)長大了、成功了，但經(jīng)營者是否同步長大？在能力、遠見、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
持續(xù)經(jīng)營既不是靠冒險和膽識，也不僅僅是復制自己和他人的成功。過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。
企業(yè)在成長初期，由于決策線短、執(zhí)行非常便捷，發(fā)展飛快；但由于在管理上沒有相應的預防和約束機制，規(guī)模發(fā)展壯大之后，盲目上項目、鋪攤子，產(chǎn)品求大求全成為很多企業(yè)必經(jīng)的發(fā)展道路，中小企業(yè)的原始資本積累往往來自親朋好友，一旦“能人”發(fā)生重大失誤，后果會很致命。
基礎管理鑄就世界制造中心
企業(yè)的基礎工作，是正確決策的基礎，是爭取顧客、取得訂單的前提，是提高產(chǎn)品質量和使顧客滿意的根本保證。企業(yè)要建立與信息時代要求相適應的基礎制度，從基本制度和具體做法上來保證企業(yè)建立核心的競爭能力。
國際先進的6西格瑪，精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式……一個接一個的讓人心動的管理模式，為什么在日本、美國、德國屢試不爽的管理利器到了國內就不靈了呢？制造企業(yè)的基礎—現(xiàn)場管理，是國內企業(yè)的最短板。
沒有了現(xiàn)場管理的基礎，先進的管理模式就無處落腳和生根�，F(xiàn)代制造業(yè)競爭的核心是圍繞Q（質量）C（成本）D（交期）展開，而現(xiàn)場是企業(yè)的QCD的最主要發(fā)生地，現(xiàn)場管理水平直接決定了企業(yè)的競爭能力。
應對市場頻繁、快速的變化需要信息的動態(tài)反饋和及時處理。企業(yè)能否收集到重要、關鍵的信息，能否迅速反饋和處理信息，有賴于企業(yè)的基礎工作。企業(yè)的基礎工作是指那些被制度化、規(guī)范化和專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理工作。隨著經(jīng)營管理內容和方式的變化，企業(yè)組織人力資源制度、工資獎勵制度、信息管理制度、經(jīng)營決策制度都變成企業(yè)的基礎工作。
如果說，馬步是中國武術的基礎，那么現(xiàn)場管理就是制造企業(yè)的基本功。俗話說：練武不練功，到老一場空。同樣道理，一個企業(yè)在還沒有把管理的基礎現(xiàn)場管理做好的時候，就匆匆地去上6西格瑪、豐田生產(chǎn)方式等管理模式，其結局往往不盡如人意。
中小企業(yè)應該正視這個現(xiàn)實，從基礎管理的水平提高開始，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培養(yǎng)自己各方面的能力。這樣的話，才能跟上大企業(yè)、國際企業(yè)的步伐。
這絕對是一串看上去令人驕傲的數(shù)字：據(jù)有關部門統(tǒng)計，我國中小企業(yè)數(shù)占企業(yè)總戶數(shù)的99%；其完成工業(yè)總產(chǎn)值、實現(xiàn)稅利和解決就業(yè)人口分別約占全國總數(shù)的60%、50%和75%.由此似乎不難發(fā)現(xiàn)，中小企業(yè)已經(jīng)成為我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的一股重要力量。
然而，令人痛心的是，“這股重要力量”中的大多數(shù)卻往往“短命”。中關村企業(yè)的官方調查結果顯示：中關村企業(yè)的平均壽命為3.5年，那么以此為基點，幾乎可以推論全國中小企業(yè)的平均壽命大約在3年左右。與此形成鮮明對比的是，據(jù)日本《日經(jīng)實業(yè)》調查，日本企業(yè)的平均壽命為30年。與日本相比，我國中小企業(yè)的平均壽命只為日本企業(yè)的10%.
那么，中國大多數(shù)的中小企業(yè)出現(xiàn)“短命”現(xiàn)象的癥結到底在哪里呢？中小企業(yè)怎樣才能夠做大做強呢？為此，本刊記者專門走訪了中國市場學會副會長徐源先生。
中小企業(yè)缺乏成長的良好環(huán)境
在我國，舊有的片面追求企業(yè)規(guī)模的發(fā)展方式使得全社會形成輕視中小企業(yè)的觀念，因此造成了中小企業(yè)融資困難、缺乏公平競爭的市場環(huán)境以及非公有經(jīng)營者的社會地位不確定性。
當前，中小企業(yè)面臨的制約因素有：國內尚未建立起自由創(chuàng)業(yè)的環(huán)境；缺乏完善的社會化服務體系；社會信用體系、法制建設不健全；資金短缺、融資渠道不暢。
這些問題的解決，有待于有關政府部門的關注以及社會輕視中小企業(yè)觀念的扭轉�；蛟S，國外的一些經(jīng)驗值得借鑒：比如，在德國中小企業(yè)就有很高的戰(zhàn)略地位，德國的力量并不在于那些顯赫的大企業(yè)，而在于那些默默無聞的、名不見經(jīng)傳卻在某一個窄小的行業(yè)里面做到頂峰的企業(yè)；日本企業(yè)的強大在于有一個非常厚實的中小企業(yè)隊伍的存在。日本大企業(yè)在數(shù)量上不到企業(yè)總數(shù)的1%，日本更多的是幾個人、幾十個人或者上百人的中小零散企業(yè)；美國的強大不能不說是由于中小企業(yè)的強大。1998年，美國企業(yè)的總量為1600萬個，其中中小企業(yè)占99%，有活力的企業(yè)有1000萬個。在這些國家，一般都有中小企業(yè)促進會，為中小企業(yè)的發(fā)展搖旗吶喊，解決實際當中的一些困難。
中小企業(yè)不是500強，“企業(yè)”的健康發(fā)展對本身更有實際意義
中小企業(yè)在賺到了第一桶金、有了一定的資本后，下一步應該怎么走？此時，很多企業(yè)幾乎都會生出“做大做強、做百年老店”這種樸素美好愿望。甚至有的似乎被勝利沖昏了頭腦，出現(xiàn)了盲目樂觀求大、盲目投資、企圖快步進入世界500強的“狂想”，而這樣的后果是毀掉了不少企業(yè)初具雛形的市場經(jīng)濟基礎、也毀掉了不少企業(yè)家。
其實，做企業(yè)和做人差不多，要頂住誘惑非常困難。在我們的生命中，有時候我們必須做出困難的決定，而“做大做強”也并不適用于所有企業(yè)�！白龃笞鰪姟笨梢宰鳛槠髽I(yè)的勵志的口號，但不能成為所有企業(yè)的戰(zhàn)略。大而不強、強而不大、不大不強，往往就是沒有選擇、沒有放棄、沒有思考，隨意追求“做大做強”的結果。其實做企業(yè)做強是根本，做大不過是結果，只有做強的企業(yè)才會真正做大，“百年老店”也就順理成章了。
人貴有自知之明：其實，中小“企業(yè)”的健康發(fā)展對本身也許更有實際意義。
中小企業(yè)的自身問題
公司治理先天不足
很多的中小企業(yè)都是從市場“裂縫”中成長起來的，應該說生命力是很頑強的。然而，一個令人痛心的現(xiàn)象是，有不少的企業(yè)在發(fā)展的過程中猝死。猝死的原因，往往是資金鏈斷裂，致使企業(yè)瞬間終止壽命。對此，企業(yè)所有者首先想到的是沒錢辦不了事，專家想到的是道義、責任、行為。
那些擁有資金和知名品牌的企業(yè)，因為違背商業(yè)倫理猝死也不是什么新鮮事，盡管手法時有變換，根子卻始終在悖論上，也就是因違背商業(yè)倫理而猝死。秦池死于勾兌曝光、三株死于喝死人事件、愛多敗于股權糾紛等等。原因就是這些企業(yè)沒有把自己的命運把握在自己手里，而是過多地依賴于自己根本不可能去把握的企業(yè)外部環(huán)境，這種依賴也許是無意識的，但卻給企業(yè)帶來了滅頂之災。
比如其所有權與經(jīng)營權，從一開始就搞得密不可分。在很多企業(yè)的管理中，篤信血緣、不相信制度，幾乎都是“一家天下”或“一言堂”，因此公司治理結構也不可能規(guī)范，往往存在著“先天不足”。一些企業(yè)要么是對現(xiàn)代企業(yè)制度的建立本身就有很多的抵制，要么是用過去的家族化方式去管理現(xiàn)代企業(yè)，現(xiàn)代的企業(yè)制度成了一種時髦擺設，由于缺乏監(jiān)管與風險控制，公司治理結構被嚴重扭曲。而規(guī)范的公司治理結構應該包括：股東大會、董事會、經(jīng)理層、監(jiān)事會等，治理結構清晰是執(zhí)行現(xiàn)代企業(yè)制度管理的前提。
企業(yè)長大了、成功了，但經(jīng)營者是否同步長大？在能力、遠見、組織等方面可能都還有欠缺，這些都會成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
持續(xù)經(jīng)營既不是靠冒險和膽識，也不僅僅是復制自己和他人的成功。過去的成功可能對企業(yè)持續(xù)的增長并沒有什么必然的幫助，相反可能還會成為阻礙。
企業(yè)在成長初期，由于決策線短、執(zhí)行非常便捷，發(fā)展飛快；但由于在管理上沒有相應的預防和約束機制，規(guī)模發(fā)展壯大之后，盲目上項目、鋪攤子，產(chǎn)品求大求全成為很多企業(yè)必經(jīng)的發(fā)展道路，中小企業(yè)的原始資本積累往往來自親朋好友，一旦“能人”發(fā)生重大失誤，后果會很致命。
基礎管理鑄就世界制造中心
企業(yè)的基礎工作，是正確決策的基礎，是爭取顧客、取得訂單的前提，是提高產(chǎn)品質量和使顧客滿意的根本保證。企業(yè)要建立與信息時代要求相適應的基礎制度，從基本制度和具體做法上來保證企業(yè)建立核心的競爭能力。
國際先進的6西格瑪，精益生產(chǎn)，豐田生產(chǎn)方式……一個接一個的讓人心動的管理模式，為什么在日本、美國、德國屢試不爽的管理利器到了國內就不靈了呢？制造企業(yè)的基礎—現(xiàn)場管理，是國內企業(yè)的最短板。
沒有了現(xiàn)場管理的基礎，先進的管理模式就無處落腳和生根�，F(xiàn)代制造業(yè)競爭的核心是圍繞Q（質量）C（成本）D（交期）展開，而現(xiàn)場是企業(yè)的QCD的最主要發(fā)生地，現(xiàn)場管理水平直接決定了企業(yè)的競爭能力。
應對市場頻繁、快速的變化需要信息的動態(tài)反饋和及時處理。企業(yè)能否收集到重要、關鍵的信息，能否迅速反饋和處理信息，有賴于企業(yè)的基礎工作。企業(yè)的基礎工作是指那些被制度化、規(guī)范化和專業(yè)化的企業(yè)經(jīng)營管理工作。隨著經(jīng)營管理內容和方式的變化，企業(yè)組織人力資源制度、工資獎勵制度、信息管理制度、經(jīng)營決策制度都變成企業(yè)的基礎工作。
如果說，馬步是中國武術的基礎，那么現(xiàn)場管理就是制造企業(yè)的基本功。俗話說：練武不練功，到老一場空。同樣道理，一個企業(yè)在還沒有把管理的基礎現(xiàn)場管理做好的時候，就匆匆地去上6西格瑪、豐田生產(chǎn)方式等管理模式，其結局往往不盡如人意。
中小企業(yè)應該正視這個現(xiàn)實，從基礎管理的水平提高開始，從能做的做起，從容走好每一步，不斷培養(yǎng)自己各方面的能力。這樣的話，才能跟上大企業(yè)、國際企業(yè)的步伐。
中小企業(yè)能否接受國際市場準入制的檢驗
在全球經(jīng)濟一體化的今天，進入全球市場，對一個企業(yè)的成功越來越重要，中國企業(yè)必須走國際化的道路。例如：全球產(chǎn)品法規(guī)要求非常復雜，特別是歐盟，所以在步入全球市場時，中國廠商必須符合目標市場的法規(guī)要求。
面對歐盟兩個“綠色指令”就關系到相當數(shù)量企業(yè)的生死，而我國又有多少相關行業(yè)為企業(yè)在制定應對舉措？遺憾的是，至今沒有關注細節(jié)的解決方案和經(jīng)驗提供給企業(yè)參照。總的看來，我國企業(yè)應對兩個“綠色指令”仍然是處在一種茫然狀態(tài)中。
國內有的企業(yè)聘請國外專家做指導，但該辦法不僅成本費用較高，效果也不甚好。國外專家的語言障礙、大量的翻譯工作，尤其是他們對中國企業(yè)的不甚了解，使得作為供應商的廣大中小型企業(yè)，難以直接受益。
了解兩個“綠色指令”的人都知道，兩個“綠色指令”壓力最終必須由國內廣大中小型企業(yè)承擔，決不只是中小企業(yè)跟著大企業(yè)的步伐、緊跟著轉彎就能解決問題。
有人說企業(yè)就是一個玩具，按照這個邏輯，企業(yè)短命的問題和“玩法”有關。國際標準就是國際玩法。玩具壞了可以扔，企業(yè)完了就是企業(yè)短命對嗎？
補上后天不實的企業(yè)培訓
21世紀的開始，標志著中國企業(yè)家依賴權力管理的終結，同時也是依賴制度和發(fā)掘智力管理企業(yè)的開始，面對變化的市場，中小企業(yè)要適應變化，要好好學習國內外先進的管理理論，為提高自身素質尋找更多良方，為企業(yè)的發(fā)展奠定更堅實的基礎。
首先，中小企業(yè)應該從中西方的管理差異中認識到自己的不足。目前中小企業(yè)真正面臨的挑戰(zhàn)在于“國際化規(guī)則與世界級水平的運營”，這是中小企業(yè)必須了解和掌握的。
中小企業(yè)要參與國際化的競爭，就要清楚競爭的規(guī)則，了解中國與外國在管理上的差異。在管理理念上，世界級公司以制度和文化為中心；由于中國幾乎所有優(yōu)秀的企業(yè)家都是在計劃與市場“雙軌制”下產(chǎn)生的，所以，對于中小企業(yè)家而言，市場與政治同等重要，學習與經(jīng)營同等重要。
企業(yè)高層領導應親身投入學習，同時最好形成制度。每年排出一定時間，有計劃地接受經(jīng)營、技術、管理、商業(yè)禮節(jié)培訓，實踐體驗培訓等。通過特殊的、有特色的學習和專業(yè)對口的培訓、將重視學習和學習不斷延伸和遞進。企業(yè)領導個人學習能力的提升，能夠盡快轉化為組織學習能力�？梢杂谩鞍l(fā)現(xiàn)能力”、“發(fā)明能力”、“選擇能力”、“執(zhí)行能力”、“推廣能力”、“反思能力”、“獲取知識能力”、“傳遞知識能力”和“知識管理能力”作為衡量的標準。
中小企業(yè)的商業(yè)底線在哪里？
1、中小企業(yè)一定要明白自己是什么不是什么，企業(yè)的發(fā)展目標是什么？企業(yè)不是以規(guī)模論英雄的，而是健康和利潤。
2、一定要把握好企業(yè)的發(fā)展方向，從而安排合適的人才去接受適合他的挑戰(zhàn)。高管層應確保對企業(yè)“人才庫”作出像樣的投入。這種投入一般包括：精減職位以及選拔提升人才時應以規(guī)劃好的未來業(yè)績?yōu)榛A，而不是看過去的功績。
3、控制好風險，這是所有中小企業(yè)家必須正視的問題。做企業(yè)決策，風險總是如影隨形，無處不在，一定要控制好自己的欲望，量力而行。
4、把企業(yè)做得有價值，有責任感。不是說企業(yè)是自己的就可以“為所欲為”，就可以犧牲社會資源換取自己的發(fā)展，要著眼于未來，要做社會價值鏈上優(yōu)秀的“齒輪”。
近幾年應追求健康，以防敗為主
如果我們把核心競爭力定義為根植于企業(yè)內部組織運營中的知識、技能與經(jīng)驗的結合體，那么像有些企業(yè)所謂的規(guī)模優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、在市場中的領導者地位、經(jīng)銷渠道的管理甚至技術專利都不是它們的核心競爭力，都不足以支撐中小企業(yè)的長期發(fā)展。
不懂得暫時比較競爭優(yōu)勢與持續(xù)競爭優(yōu)勢（核心競爭力）區(qū)別的中小企業(yè)，就像一個靠服了興奮劑而贏得比賽的冠軍，要持續(xù)他的領先優(yōu)勢，就會以身體、甚至一切為代價。更可怕的是，現(xiàn)在不少企業(yè)可能并不真正懂得興奮劑的害處；反而將興奮器當成競爭的利器，當成企業(yè)的核心競爭力。
為什么會這樣呢？根本原因在于：目前大部分企業(yè)的增長或發(fā)展，更多的依靠于外在力量，而不是靠有組織性的精耕細作完成的。這種促進企業(yè)發(fā)展的因素不是編織在組織中的一系列知識、技能或經(jīng)驗的結合體，與員工，團隊對某種“核心能力”的使用均無關。因此，在發(fā)展初期，企業(yè)內部組織核心競爭力的健康顯得尤為重要。
不能錯把運氣當能力，中小企業(yè)要二次創(chuàng)業(yè)
企業(yè)無論大小，其實長盛不衰的基本經(jīng)營規(guī)律基本一個樣。
二次創(chuàng)業(yè)主要任務是：防止在市場競爭中積存下來的極端功利化傾向；不斷豐富和提升自己的經(jīng)營理念和企業(yè)文化；可靠的理論有助于解釋現(xiàn)狀，從而理解正在發(fā)生的一切及其原因。
企業(yè)不僅僅是一時的成功。真正考驗企業(yè)的在于能否建設這樣一個組織，它既有適應性，又有彈性，而且對于未來發(fā)展及長遠挑戰(zhàn)有充分準備：形成企業(yè)的規(guī)模效益；形成法治和組織功效；形成規(guī)模經(jīng)營的組織；用制度代替人治；實現(xiàn)組織功效的聚合。
（來源：中國管理傳播網(wǎng)） |
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