作者：史永翔 來源：經理人
幾乎所有的企業都可以做大，只要有一個適合自己的商業模式
服裝業、餐飲業、印刷業……這些典型的傳統行業的企業，在變幻莫測的市場環境中倒下了一家又一家，能突破10億者更是寥寥可數。是這些企業本身就沒有突破10億的潛力，還是在生產經營的哪方面出了問題？未來的市場競爭中，它們的出路在哪里？
通過對這些行業的分析研究，我們發現，“活不過三五年”絕非多數中國企業的宿命，也沒有哪個企業先天注定只能做到10億以下。只要能夠認清自己的核心競爭能力，重塑商業模式，刷新思維方式，保持創新和創業的激情，企業就能成功地跨過10億的門檻。
“贏”在商業模式
福建泉州號稱中國“鞋業之都”，3000多家鞋類企業云集于此，幾乎能夠生產全球所有的名牌產品，但大部分直接做市場的企業營業額難以超過10億。隨著消費者對款式、品牌的要求越來越高，這些企業正面臨從制造主導型向銷售主導型轉變的巨大壓力。
服裝企業同樣如此。有中國“服裝之都”美譽的深圳，絕大多數服裝企業的年收入也不過兩三億元。實質上，幾乎所有靠制造要素拉動的企業，在新經濟環境下，都受到來自市場的巨大壓力，被發展和贏利兩個問題深深困擾。
同是服裝企業，西班牙的ZARA，卻在很短的時間內，在歐洲時尚界猛然刮起了一股“西班牙旋風”，唐而皇之地成為時尚引領者，成為極富競爭力的國際服裝品牌，創造了年營業額超過20億美元的“神話”。區別在于：中國的服裝企業把絕大部分精力放在追求成本最低化上，ZARA卻在努力追逐時尚潮流，在款式和設計上，圍繞“快”字做文章。
ZARA贏在它的商業模式！ZARA的出現，打破了傳統服裝企業的運營之道，ZARA的經營運作模式，也值得所有的中國傳統企業借鑒和深思。符合市場需求的商業模式，正是諸多中國企業在新的競爭環境中最大的短板。重塑商業模式，成為解決發展問題的當務之急。要重塑商業模式，必須做好以下幾點：
認清行業和企業屬性。隨著市場環境的變化，不少產業的鏈條正在發生轉移。以家電行業為例，20年前，家電產品稀缺，市場需求旺盛，顯像管企業威風八面。隨著競爭加劇，品牌整體家電制造商各顯神通。今天，誰控制產業鏈？渠道商！因為它掌握了與消費者的溝通。正因如此，企業要謀求更大的發展，必須認真研究行業和企業的屬性，研究自己的發展模式。
ZARA的成功，很大程度上就得益于對新的競爭形勢下服裝業本質屬性的清晰把握——快速地追逐時尚，引領時尚。這家企業在全球各地網羅極富時尚嗅覺的買手，幫助其收集該地區現時的流行產品，由專業的時裝設計師依類別、款式及風格全新改版，組成新的產品主題系列。它們還從米蘭、巴黎時裝秀獲得設計靈感，當時尚雜志還在預告當季潮流時，ZARA的櫥窗已在展示這些時裝。快速的生產供應鏈條，也為這家企業贏得了市場先機。傳統的服飾品牌從產品設計到成品上架，至少需要2～4個月時間，ZARA各地區專賣店貨品上架的全過程最短只有10天。
典型案例：
蘇南一家生產印刷機的企業，營業額上了兩億后就無法繼續提升。這家企業將創新視為致勝的法寶，要和日本產品爭奪市場，提出比成本，拼價格，比服務，產品針對的都是中小型客戶。但由于企業導向的混亂，產品不成熟，質量問題不斷，導致客戶投訴率高達80%。
實際上，這家企業真正的競爭力，正是產品安全運行的能力，絕非產品創新。它賣的是別人賺錢的工具，只有穩定地讓人家賺錢，市場才會越做越大。所以，這類企業首先要解決的是產品的質量問題，在此基礎上，即便價格上漲10%至20%，客戶也不會太在意。
這家企業在中國是非常典型的，我們的很多制造企業不圍繞產品解決客戶的真正需求，卻在市場溝通上花了很多的精力。這樣做，對創業期的企業而言是對的，但企業到了相當規模時，沒有持續的產品力，就不可能維持一個企業長久的輝煌，紅極一時的“商務通”、“小霸王學習機”都可以說明這個問題。
運營成本最低化，產品領先化。營業額在1億到10億之間的企業，絕大多數贏利能力較差，原因在于管理成本居高不下，甚至成倍數上升。試想，用陳舊的、小企業的發展模式，怎么可能支撐起一個高速發展、日益壯大的企業？結果只能是簡單地追加成本。這類企業在管理方面的壓縮空間很大。
ZARA正是運營成本最低化的典型。為了使產品快速進入消費市場，這家企業在生產中盡量避免制作周期較長或檔次較高的面料在產品中使用，他們將與“時尚”無關的細枝末節通通減掉，在保證產品質量的前提下最大限度地節省成本。在產品設計方面，也不去苛求細枝末節。
典型案例：
南方一家服裝企業，將產品領先作為企業的核心理念后，以參股的方式，與上游生產企業結成合作經營模式，打破了“效率堵塞”的瓶頸，保證了貨品供應的效率和質量，一心一意創新設計、鋪設銷售網點，以設計拉動市場，用設計引領市場、應對變化，用網絡和渠道提升銷售，短短兩年時間，營業額成功地從3億沖上了10億。
圍繞客戶需求設計產品，提供解決方案。目前，這種思維正被不少行業的優秀企業普遍采用。就是以客戶需求為導向，從客戶眾多需求中抓住最根本、最核心的需求，并圍繞該需求來設計產品，提供服務，進而形成自身的市場定位和核心競爭力。
國際上對ZARA及類似服飾品牌的運作方式作過精辟的總結，即：一流的形象，二流的產品，三流的價格。ZARA在全球設有500余家專賣店，每家專賣店都有萬余平方米面積，上萬種不同款式的服裝，形成“一站式”購物環境。多款少量的營銷方式，一方面滿足市場時尚化、個性化的需求；另一方面也促使顧客產生即時消費，避免購物遺憾。
典型案例：
武漢某知名餐飲企業，提出要把服務做到客戶的心里。他們認為，客戶來吃飯時，飯菜的味道固然重要，但更重要的，是服務和環境給客戶的感覺。在這種理念指引下，這家企業經營非常火爆，發展迅速。
餐飲業為何鮮有大企業？就是因為老板們大多專注于研究菜品的花色，還缺乏這種想方設法營造就餐時的整體感覺，把服務做到客戶心里的意識！
圍繞市場來做所有的事情。一切工作圍著市場轉，這是一個老生常談的話題，也是一條顛撲不滅的真理。但到目前為止，這一點仍未被許多傳統行業的企業充分認識，它們仍然在圍繞著產品來做事情。
“消費者要什么？”是ZARA最重要的參考目標。全球零售點的一線工作人員聆聽消費者對產品的建議，從顏色、款式到價格，每天匯總回總公司，設計部門立即進行檢討，兩星期后，依顧客建議而生產的新產品就可以在店內找到。
典型案例：
創造了中國乳業奇跡的蒙牛乳業，得益于一個非常好的發展模式——以終端帶動發展。蒙牛靠代理商的支撐起家，以市場帶動生產和銷售。永遠圍繞著市場來做所有的事情，是其成功的重要法寶。
“取經”新興行業
近年來，靠醫藥批發起家的企業，基本上都倒在了市場的滾滾洪流中，原因在于企業求新求變的能力太差，隨著藥品直面終端，無法適應市場需求而迅速轉型。而求新求變，正是新興行業的顯著特點。實際上，新興行業的許多優勢，值得傳統行業認真借鑒。
快速適應變化。隨著互聯網技術的不斷發展，人們的生活方式也在發生著巨大變化。消費者喜新厭舊的速度大大加快，人們的消費形態也隨之變化。如何充分利用信息技術和網絡技術壓縮成本，提升企業管理?如何快速適應這種變化，迅速捕捉這種變化帶來的商機?值得所有傳統行業的企業進行深入思考。
關注年輕消費群。以文化引領消費，引領時尚。我國的消費結構已經全面升級，過去的生存型消費，轉變為發展型消費和熱衷時尚、運動、旅游、社交等的享受型消費。而每一次大的消費潮流，幾乎都是由文化引領，譬如“超級女聲”、“電影大片”。喜歡流行時尚、對新鮮事物敏感，是新生代區別于父輩們的顯著特征。越來越多的年輕人熱衷于網上購物，“拼客”等全新的消費方式正在流行。新興消費力量的崛起，正在對企業產生著越來越大的影響，能不能抓住市場，有沒有關注這個消費群體，直接影響到企業的未來。
由強調專業化轉向資源整合。僅憑專業化很難做成10億以上的企業，充分優化整合內外部資源，可以彌補自身的不足，使企業做強做大。這包括同行之間，產業上、下游之間的企業通過策略聯盟或者股權置換等方式整合資源；也包括企業與產業資本的整合，形成產業群落；還包括企業與金融資本整合，籌措發展資金，加快成長速度。
*作者系著名管理專家，頂峰管理顧問有限公司總裁 |
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