戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口是存在于市場上的一種難得機(jī)遇，它往往被競爭對手所忽視，但恰恰與某些公司所具備的能力、特點(diǎn)和條件相符，或者把握和利用這種機(jī)會(huì)的能力和條件可以比較容易獲得。戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口持續(xù)的時(shí)間往往都不長，因?yàn)槟切┗⒁曧耥竦母偁帉κ衷谀悴扇⌒袆?dòng)后會(huì)恍然大悟，并躋身其中，加入競爭，從而使這種機(jī)遇不復(fù)存在。
對戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的準(zhǔn)確把握使一些名不見經(jīng)傳的小公司或初創(chuàng)公司脫穎而出，或者使一些頗具競爭力的公司變得更加強(qiáng)大。
美國西南航空公司在競爭異常激烈的美國民用航空市場白手起家，一飛沖天，直至發(fā)展成為美國最大的航空公司之一，它最重要的成功之處就是在被眾寡頭分割的民用航空市場準(zhǔn)確地找到并很好地把握住了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口。
西南航空公司成立于1968年，其最初構(gòu)想誕生于一次普通的餐會(huì)。當(dāng)時(shí)，赫伯·凱勒爾（HerbKelleher，時(shí)為一名職業(yè)律師，1978年成為西南航空公司的董事長）的一位客戶，羅林·金（RollinKing），在餐桌上隨手畫了一個(gè)三角形，三個(gè)頂點(diǎn)分別代表圣安東尼奧、達(dá)拉斯、休斯敦（這三個(gè)城市均位于德克薩斯州，距離不遠(yuǎn)）。他的想法是，當(dāng)時(shí)的大型航空公司都熱衷于長途飛行業(yè)務(wù)，而對短途飛行業(yè)務(wù)都不夠重視，如果能組建一家專門經(jīng)營大城市間的短途飛行業(yè)務(wù)的航空公司，其前景應(yīng)當(dāng)是十分廣闊的。凱勒爾對此想法十分贊同，當(dāng)即同意聯(lián)合組建一家這樣的航空公司，于是這才有了后來聲名卓著的西南航空公司（自1971年以來，美國惟一一家連續(xù)34年盈利的航空公司，甚至在“911”事件后民用航空業(yè)進(jìn)入嚴(yán)冬的情況下都不例外）。
針對這一市場，西南航空公司的基本定位就是：短航線、低價(jià)格。進(jìn)入20世紀(jì)80年代，西南航空公司開始以德克薩州為基地進(jìn)行擴(kuò)張，但無論如何擴(kuò)展業(yè)務(wù)范圍，它都堅(jiān)守這兩條標(biāo)準(zhǔn)。由于西南航空公司的低價(jià)位策略吸引了大量的游客，因而有許多西南航空公司尚未開通航線的城市主動(dòng)找上門來并開出優(yōu)厚的條件，請求盡快在這些城市開通新的航線。這些請求都會(huì)得到西南航空公司的審慎考慮，但它決不會(huì)違背自己的標(biāo)準(zhǔn)，那就是堅(jiān)守短途航線，同時(shí)該城市的客流量要足夠大，如果每天的客流量只夠飛一兩個(gè)航班，它是決不會(huì)去那里開設(shè)航線的，一般都應(yīng)有10至12個(gè)航班的客運(yùn)量。
西南航空公司選準(zhǔn)了一個(gè)適合自己的狹小的戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，并采取了那些大型航空公司難以模仿的策略，使其空有雄厚的實(shí)力而無法在此施展。正如某大型航空公司的一位高層管理人員所說的那樣：“它（西南航空公司）就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它。”而凱勒爾本人也自得地說：“我們選擇了獨(dú)特而又恰當(dāng)?shù)氖袌龆ㄎ唬覀兪鞘澜缟衔┮灰患抑惶峁┒毯匠獭⒏哳l度、低價(jià)格、點(diǎn)到點(diǎn)對航的航空公司。”
在沃爾瑪發(fā)展初期，其創(chuàng)始人山姆·沃爾頓（SamWalton）也是選準(zhǔn)了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，從而避開了競爭，迅速站穩(wěn)腳跟并逐漸發(fā)展壯大。上世紀(jì)六十年代以來，隨著美國家庭農(nóng)場和公司設(shè)立在邊遠(yuǎn)地區(qū)的分支機(jī)構(gòu)不斷減少，小城鎮(zhèn)的人口隨之下降，那些“賣得多才能折扣得多”的大型折扣商店理所當(dāng)然地將經(jīng)營重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到人口稠密、市場需求旺盛的大城市中去。小城鎮(zhèn)中只剩下一些中小型連鎖公司的小分店及當(dāng)?shù)匦∩特滈_設(shè)的小店鋪，它們規(guī)模小、設(shè)施陳舊、經(jīng)營品種有限，但價(jià)格卻很高。
在這種情形下，沃爾頓發(fā)現(xiàn)了被別的零售商所忽略的市場機(jī)會(huì)。單個(gè)小城鎮(zhèn)市場潛力雖然有限，但如果將方圓幾十公里的多個(gè)小城鎮(zhèn)都納入一家零售商店目標(biāo)顧客的范圍，實(shí)際上這時(shí)的市場已足夠大了。而且，小城鎮(zhèn)是被競爭對手忽略的真空地帶，競爭十分有限，那些規(guī)模很小的雜貨店和士多店只能為當(dāng)?shù)鼐用裉峁O為有限的服務(wù)，這種寬松的競爭環(huán)境恰恰為當(dāng)時(shí)實(shí)力還不夠強(qiáng)大的沃爾瑪提供了難得的機(jī)會(huì)。
對戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口的把握不僅取決于準(zhǔn)確找到被別人忽視的市場機(jī)會(huì)，還要求公司具備與市場機(jī)會(huì)相匹配的戰(zhàn)略資源，二者缺一不可。公司需要對所處的環(huán)境及自身?xiàng)l件進(jìn)行系統(tǒng)、仔細(xì)的分析與評估，以確認(rèn)什么樣的機(jī)會(huì)才是公司的戰(zhàn)略性市場機(jī)會(huì)。前面章節(jié)中我們講到的SWOT法是行之有效的系統(tǒng)分析方法之一。
一旦你認(rèn)清了自身的資源能力及面臨的機(jī)會(huì)和威脅，并確定了戰(zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口，你就應(yīng)迅速地瞄準(zhǔn)特定的顧客全力以赴滿足他們的需求，并趕在競爭對手醒悟過來之前地確立自己的競爭優(yōu)勢，如果可能，最好能構(gòu)建一定的進(jìn)入壁壘。這一點(diǎn)十分重要，因?yàn)閼?zhàn)略性機(jī)會(huì)窗口持續(xù)的時(shí)間一般都不會(huì)很長，競爭對手也不會(huì)眼睜睜地看著你大搖大擺地從它身邊將肥肉叼走而沒有任何反應(yīng)。但你一旦確立了競爭優(yōu)勢并建立了進(jìn)入壁壘，那么競爭對手要采取對抗性的行動(dòng)恐怕就沒那么容易了，它們要么付出極大的代價(jià)，得不償失，要么會(huì)干脆明智地敬而遠(yuǎn)之。
本書現(xiàn)已由中國紡織出版社出版，與本書同時(shí)出版的還有《修為：成就卓越領(lǐng)導(dǎo)者》（側(cè)重于領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)的論述），全國各大中型書店及當(dāng)當(dāng)、卓越等網(wǎng)上書店有售。
作者：戴一鳴 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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