雖然有些人認為使用自己設計的量表可以測到自己最想知道的內容，但是我們并不主張大家都來開發。設計量表不是一件隨心所欲的事情，沒有理論基礎、沒有實證檢驗，測出的結果值得懷疑。一些咨詢公司聲稱可以提供您所需要的任何測試，網上也可download一堆問卷，如果這些測試工具沒有經過實證檢驗，那對得出的結果就要打上大大的問號，或許您正在做一件費力而無效的工作。
感謝前人為我們提供了豐富的量表，如果您不是一個專業工作者，選擇一份受到普遍認可的量表是一個不錯的選擇。選用量表要考慮兩個問題：第一，量表是否有可靠的理論基礎？第二，量表是否經過大量的實證檢驗？為了省去您的麻煩，我們將向您介紹一些受到廣泛認可的量表。當然，在這僅能介紹量表，提供線索。如果您對其中的一些量表感興趣，尋找它們并不困難，因為它們正被許多公司使用著。
�。ㄒ唬㎡CAI量表
OCAI量表已得到普遍認同和廣泛使用，本書第四篇的案例分析，正是以此量表為基礎。由于此量表對于理解本書案例非常重要，后面將有詳細介紹，請見第十章、四。
�。ǘ〩ofstede的研究
Hofstede（1990）通過收集遍布50多個國家的100000份IBM員工問卷，用因子分析的方法獲取四個維度：權力距離（Powerdistance），指人們如何對待社會承認的權力在組織中分配的不平等性；個人主義（Individualism），關系到個人與其同伴間人際關系的本質；避免不確定性（Uncertaintyavoidance），涉及人們對未來不確定性的態度；男性特征（Masculinity），反映了社會對不同性別扮演角色的看法。這四個指標廣為流傳，但是Hofstede研究東南亞地區時發現，避免不確定性維度并不明顯，便提出了適于該地區解釋的第五個指標，即長期性導向維度（Confuciandynamism）。后來，Hofstede(1991)又嘗試用六個維度描述組織文化：過程導向與結果導向、員工導向與工作導向、狹隘的角度與職業的角度、開放系統工程與封閉系統、寬松控制與嚴格控制、規范標準與實用標準。
Hofstede是在對國家文化研究的基礎上提出測量組織文化，因而沒有充分考慮組織有效性問題，而是通過文獻回顧提出了組織文化層次結構。Hofstede（1990）認為由價值觀和實踐（practice）兩個部分共同組成組織文化，價值觀是核心，實踐可分為象征（symbol）、英雄（hero）和儀式（ritual）。
在這些研究的基礎上，Hofstede(1990)設計了文化測量量表，采用一系列陳述，包括兩大部分：實踐方面包括過程——結果為導向、雇員——工作導向、偏狹的——職業的、開放——封閉系統、寬松——嚴格的控制、規范的——務實的，用61個項目測量；價值方面包括安全的需要、工作為中心、權威的需要，用57個項目測量。
Hofstede劃分的維度在西方用Rokeach調查量表（HofstedeandBond，1984）證明了其有效性，在東方用中國價值觀測量表（TheChineseCultureConnection，1987）證明。Hofstede劃分的維度已被廣泛運用（HarrisonandMcKinnon，1986；Schweikart，1986；SoetersandSchreuder，1988；Chowetal.，1991；FrucotandShearon，1991；PrattandBeaulieu，1992；Harrison，1992，1993；Cohenetal.，1993，Chowetal.，1994）。楊宜音（1998）認為，Hofstede在復雜的文化變量中提煉出了一個簡捷、清晰、統一和可以進行實證研究的分析框架，它有可能將文化的維度與心理現象聯系起來，將不易操作化的文化變量操作化。但是劉孝全（2004）認為，該問卷忽略了組織文化對外部環境的適應。
（三）Denison組織文化測量量表
Denison（1995）發現有四個文化特性與經營業績有必然聯系，并對這個特性作了明確界定。相容性（involvement），培養員工的能力、主人翁精神和責任心，通過授權員工、團隊導向、能力發展三個指標衡量；連續性（consistency），確定價值觀和構建強勢文化體系，通過確立核心價值觀、同意、協調與整合三個指標衡量；適應性（adaptability），把商業環境的需求轉化為企業的行動，通過推動改革、關注客戶、組織學習三個指標衡量；使命感（mission），為企業確定有積極意義的長期的發展方向，通過愿景、目標、戰略方向/目的三個指標衡量。四個文化特性不是獨立的，而是共同對經營業績起作用。
Denison認為經營業績主要體現在穩定性（stable）、靈活性（flexible）、關注內部（internalfocus）和關注外部（externalfocus）四個方面。某一方面的業績是由兩個文化特性共同決定：使命感、相容性決定穩定性，相容性和連續性決定關注內部，連續性和適應性決定靈活性，適應性和使命感決定關注外部。
Denison（DenisonandMishra，1995；Denison，2000）開發了Denison組織文化測量量表（Denisonorganizationalculturesurvey），通過測量四個文化特性來評估組織文化，每個文化特性用三個指標衡量，每個指標對應5個題項，量表總共有60個題項。每個題項均是陳述題，用五點量表法（從1=強烈不贊同到5=強烈贊同，此外還可選擇“不適用”）表明同意或不同意的態度。
根據調查數據，用象數模型顯示結果。橫軸的左右兩端分別是靈活和穩定，縱軸的上下兩端分別是關注外部和關注內部，兩軸將同心圓劃分成四個象限。左上方用藍色代表適應性，右上方用紅色代表使命感，右下方用黃色代表連續性，左下方用綠色代表相容性。每個象限三等分，12個扇形分別對應12個指標。圓的核心表示組織文化的核心理念，最外層為各指標的名稱，中間四個圓表示每個指標的四分位數，顯示該指標的程度。指標的百分位數在哪個程度之間，就從內到外用代表色占滿多少扇形環。通過象數模型，可以直觀反映該組織文化的與其它組織相比的狀況。
Denison在15年中對1000多家組織調查，證明此量表具有較好的效度和信度（DenisonandMishra，1995；Denison，2000），Cho（2000）還通過36542份數據進行了驗證。
該量表提供了一種將組織文化與組織業績聯系起來的測量方法，可以讓人們了解組織文化對業績的影響，并知道如何改變組織文化以提高組織效率（Denison，2000）。該量表為人們從量和質的角度考察企業文化與企業經營管理以及企業經營業績之間的關系，提供了直觀的測量模型和工具（張慧鈴，2004）。該量表雖然較為細致，但使用起來也較復雜（劉孝全，2004）。由于測量時采用百分位數和四分位數，要在基準數據的基礎上比較測得的數據，因此，建立數據庫是關鍵。
�。ㄋ模㎏otter和Heskitt的研究
在1987——1991年間，JohnKotter和JamesHeskitt（1992）對美國22個行業中挑選出的207家公司的組織文化和經營狀況進行研究，發現強力型、策略合理型和靈活適應型組織文化對企業長期經營業績有著不同的影響。
在強力型組織文化中，公司的每位經理都具有一系列基本一致的共同價值觀念和經營方法，企業新成員也會很快地接受這些價值觀念和行為方式。大多數學者認為此類文化與企業經營的優秀業績相聯系（Selznick，1957；Hofstede，1980；Margaret，1988）。策略合理型組織文化，是與企業環境、企業經營策略相適應的文化。一些學者認為，這類文化更有助于經營業績增長（Lorsch，1967；BurnsandStalker，1961）。靈活適應型組織文化，具有適應性強、協調性好的特點，是能夠使企業適應市場經營環境變化的文化。一些學者更關注此類文化（SimonandSchuster，1983；Kilmann，SaxtonandSerpa，1986）。
為了測量組織文化，Kotter和Heskitt設計了測量組織文化力量指數的量表。他們在每個公司選擇6名最高管理責任人作為調查對象，要求對公司的競爭對手的組織文化力量進行評價，而不是測量本公司。為了讓回答者對組織文化作出判斷，量表首先給出3個問題，并告知這些問題的肯定答案與強力型組織文化相聯系。量表列出一系列公司的名稱，要求對這些公司的組織文化進行判斷。采用五分量表法（1=過去十年間存在很強的強力型組織文化，5=過去十年間組織文化力量薄弱或沒有），此外，還可選擇“不確定”�；卮鹫吒鶕䦟ζ渌窘M織文化的判斷，用圈勾出相應的分值或選項。Kotter和Heskitt（1992）建立了“文化力量”指數，不同公司對某家公司評分的平均值就是該公司的組織文化力量指數。
根據調查結果，Kotter和Heskitt（1992）認為：強力型組織文化闡釋了組織文化中價值觀念和組織規范在調整、激勵、管理一個組織部門員工中的某種作用；策略合理型組織文化指出一個組織采取與組織文化運作的市場環境相適應的經營方式的重要意義；靈活適應型組織文化提示了組織文化中某些特定具體的價值觀念和行為方式可以推動一個組織和它的組織文化的變革。
�。ㄎ澹〨offee和Jones的研究
Rob.Goffee和Gareth.Jones（1998）構建了雙S立方體模型，以社交性為縱軸，以團結性為橫軸，將立方體的一面劃分成四個部分，每個部分代表一類文化。社交性高團結性低的文化稱為網絡型文化，社交性高團結性高的文化稱為共有型文化，社交性低團結性高的文化稱為圖利型文化，社交性低團結性低的文化稱為散裂型文化。與此平面垂直的Z軸被分為兩段，前段代表文化的正面形態，后段代表文化的負面形態。想要企業特色轉化為競爭優勢的資源，必須先定位自己的組織、部門或團隊，才能知道是否需要重新調整組織定位（GoffeeandJones，1998）。因此，他們設計了四種工具來評估組織文化。
工具一，觀測檢查表，設計實體空間（physicalspace）、溝通（communication）、時間（time）和認同（identity）四個項目，并列出四種文化在各個項目中的一般表現，回答者選擇出最符合組織情況的文化類別。工具二，企業特征量表，設計23個題項，每個題項是一句陳述句，回答者根據題項與組織的相符程度選擇，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）。12題得分相加得到社交性分數，12題得分相加得到團結性分數，有一題同時出現在社交性和團結性中。每個維度的得分范圍從12分到60分，以36分作為分界線，根據兩個維度的得分確定是哪類組織文化。此步僅判斷文化類型，還沒說明文化是傾向正面或負面形態。工具三，文化形態量表，每類文化對應6個題項，共24題。根據工具二得知文化類型，在相應文化類型下判斷6道題。每道題是一句陳述句，用五分量表法（1=非常不同意，5=非常同意）判斷。如果單項總分高，說明文化是負面型；如果雙項總分高，說明是正面型。工具四，關鍵事件分析，每類文化均列出十種情境，根據已判斷的類型閱讀該類型下的情境。每種情境均列出正面型和負面型的反映，回答者判斷在每種情境下組織傾向于哪種反映。此步是為了確認是否已正確辨識文化。
普遍認為共有型文化是最理想的文化，但社交性和團結性往往相互矛盾，維持很困難。Goffee和Jones（1998）指出，沒有一種組織文化是絕對的好或壞。共有型文化易產生于領導者極富魅力的小公司和志工團體，而營利組織難以仿效；網絡型文化在需要高度彈性和創造力的競爭狀態下，可產生極大力量；圖利型文化適用于變化迅速，需要領導快速反映的產業；散裂型文化在一些情況下令人滿意，如工作相互依賴性低、成果主要靠個人活動的情況（GoffeeandJones（1998）。
Goffee和Jones設計的測量工具很實用，并且通過四個工具檢測，不但從不同方面來測量組織文化，而且還能確保測量準確。
（六）OCI量表
Cooke和Lafferty（1983）認為可以通過測量與組織成員共享的信仰和價值觀相關的行為標準和期望來評價組織文化，并指出有12類標準和期望可以測出三類文化。影響組織成員思考和行動的12套標準化信仰（Normativebeliefs）和分享行為期望（Sharedbehavioralexpectations），涉及到他們的動機、績效、滿意和壓力。標準化信仰是指，個人認識到當作為一個特定團體或組織中的成員時，別人對他的行為的期望。分享行為期望是指，一個團隊或組織成員普遍持有的標準化信仰(CookeSzumal,1993)。12套標準化信仰和分享行為期望是：接受成員（Affiliative）、認可（Approval）、慣例（Conventional）、依賴（Dependent）、避免（Avoidance）、反對（Oppositional）、權力（Power）、競爭（Competitive）、完美（Perfectionistic）、成功（Achievement）和自我實現（Self-Actualization）等。三類組織文化是建設性文化、被勸防御文化和主動防御文化。
Cooke和Lafferty（1983）設計了組織文化清單（theOrganizationalCultureInventory，OCI），OCI量表可以測量當前文化和理想文化，及二者之間的差距。OCI量表有兩個版本：一個是電腦計分版，由96個題項組成；另一個是手工計分版，由120個題項組成。每類標準和期望都由大約10個題項測量，描述組織成員期望或需要的行為。用五點量表法衡量（1=一點也不，5=完全是），測量人們認為的契合程度和期望程度(CookeRousseau,1988)。
OCI被廣泛運用，并被實踐證明是可靠的(AcumenInternational,2000)。Cooke和Szumal（1993）分析4890份問卷數據，檢驗三類可靠性（internalconsistency,interrater,andtest-retest）和兩類有效性（constructandcriterion-related），結果均較好。但CookeandSzumal(1993)也發現OCI量表可能存在關于判別式有效性的缺點。
OCI量表是可以用在任何組織框架中的工具，并有多種用途，如識別什么地方需要變革、進一步觀察文化變革、評價文化變革的結果、管理差異和跨國關系。OCI量表幾乎可以適用于所有組織。
�。ㄆ撸㏄ost和Coning的研究
W.vanderPost和T.deConing（1997）開發組織文化測量工具，其目的是洞察組織成員的規范和態度，而不是為了區分組織文化類型。Post和Coning準備設計問卷時，通過文獻回顧鑒別出114個文化維度，借助人力資源專家的幫忙將維度降到15個。這15個維度是：文化管理（Culturemanagement）、顧客導向（Customerorientation）、面向變化的部署（Dispositiontowardschange）、員工參與（Employeeparticipation）、目標明晰（Goalclarity）、人力資源導向（Humanresourceorientation）、組織識別（Identificationwiththeorganization）、有權者的地位（Locusofauthority）、管理風格（Managementstyle）、組織重點（Organizationfocus）、組織綜合（Organizationintegration）、績效導向（Performanceorientation）、回報導向（Rewardorientation）、任務結構（Taskstructure）等。
早期此問卷包含225個問題，需要回答者花費大約30分鐘完成，最后的版本只包含97個問題，僅需要15分鐘回答。問卷的每個題項有正面或負面的陳述，根據回答者對組織情況的判斷，用七分量表法衡量。正面陳述的分數加上負面陳述的分數的負值，得到每個維度的總分。
Post和Coning通過因子分析，發現此量表在可靠性和有效性上的得分都較高。一個可能被考慮到的缺點是缺少問卷分數的解釋，單個維度的計分結果僅提供很少的說明。最初Post和Coning是為特定的組織框架設計此工具，而事實上，此量表后來的版本可用于測量任何類型的組織。
（八）OCS量表
Glaser、Zamanou和Hacker(1987)開發了組織文化測量量表（OrganizationalCultureSurvey，OCS），該量表是標準的測量量表，在調查過程中，可以與其它測量技術結合，如關鍵事件訪談、編碼訪談等。OCS量表主要測量組織文化的六個組成部分：合作——沖突（teamwork-conflict）、氛圍——士氣（climate-morale）、信息流（informationflow）、包含（involvement）、監督（supervision）和會議（meetings）。
OCS量表有62個題項，分為5個子量表：氛圍、包含、溝通、監督和會議。開始時要求員工描述在組織中的工作是什么樣的，并鼓勵通過故事來解釋他們的感受。然后將問卷發給所有成員，并在規定的地點和規定的時間填寫完，從而消除回收率低的問題和取樣錯誤，增加量表的有效性。五個子量表的每個題項都是符合中間可靠性和中間一致性分析的要求。修訂后的量表只有31個題項，因為如果題項可由其它子量表中的題項預測出時就將其刪除。為了評價OCS量表的可靠性，完整的工具還包括35到52個題項。這些題項提供回答者生日和他們母親的婚前姓氏，這樣可以把測試與再測試中的匿名問卷對照起來。
Falcone認為，可以運用此量表來幫助組織建立特定時期的組織文化，還可以發現一些組織存在的問題。但是此量表有個最大的缺點，不能通過單獨使用而獲益。因此，與其它方法共同使用才能使此量表更有效。
�。ň牛㎡CP量表
O’Reilly等人（1991）從匹配的角度研究人與組織的匹配、個體結果變量間的關系，通過文獻回顧，設計了組織文化概評量表（theOrganizationalCultureProfile,OCP）。OCP量表從團隊導向（teamorientation）、注重細節（detailorientation）、進取心（aggressiveness）、結果導向（resultorientation）、尊重員工（respectforpeople）、穩定性（stability）、創新（innovation）七個組織文化維度進行測量，
測量價值觀的工具一般采用兩種形式或方法，Chatman(1989,1991)稱為標準的和自模的。在標準的方法中，回答者根據對題項認同的程度，用Likert量表法測量，每個人的價值觀是獨立被測量的。在自模的方法中，測量對各種價值觀的偏好，回答者要求要么把一組價值觀分等級排列，要么選擇一個價值觀而以犧牲其它價值觀為代價的強迫選擇。OCP量表采用Q分類方法，即是一種自模的強迫分配的形式�；卮鹫叻謨纱螌�54個題項分等級，一次是描述感知到的組織文化，一次是描述期望的組織文化。所有項目要求被分成從最符合到最不符合（或從最期望到最不期望）9類，每類包含的題項數量分別為2、4、6、9、12、9、6、4、2。
OCP量表被證明用于衛生保健業人員（Vandenberghe,1999）、會計（Chatman,1991）、政府人員（O’Reillyetal.,1991）是可靠的，Tepeci和Bartlett（2002）認為量表缺少一些服務業文化的要素，將其修改后又用服務行業并證明有效。
許多研究組織文化概念和操作的方法是借用O’Reilly等人的維度研究(Kevin，GraemeandRobert，2004)，這些維度聚隨后集成任何組織的特定分享模式，但并不是分類所必要的（Trompenaars,1994）。在研究個人——組織匹配的研究中，OCP量表是最常使用的量表之一（TepeciandBartlett，2002）。
�。ㄊ〦ric和Rangapriya的研究
Eric和Rangapriya（2005）通過因素分析發現，組織文化有六個維度：四個維度——關注顧客（customerfocus）、公司公民職責（corporatecitizenship）、績效標準（performancestandards）、公司識別（identificationwiththecompany），被稱為主要文化因素；兩個維度——人力資源實踐（humanresourcepractices）、組織溝通（organizationalcommunication），被稱為次要文化因素。
Eric和Rangapriya（2005）在前人研究（FlamholtzandRandle，2000）的基礎上，將量表項目分成5個部分：人員（10個題項）、顧客（7個題項）、績效和責任（4個題項）、合作和溝通（6個題項）、公司公民職責（2個題項）。但通過研究發現，6個因素比5個因素更好，又將該量表重新分成6個部分：顧客（8個題項）、人力資源實踐（8個題項）、公司識別（3個題項）、績效和行為標準（2個題項）、公司公民職責（3個題項）、溝通（5個題項）。量表總共有29個題項，用五分量表法測量。
檢驗此工具的可靠性，發現所有維度都在可接受水平（EricandRangapriya，2005）。并且發現，每個維度對財務績效的影響是不同的，主要文化因素直接影響公司的財務績效，特別顧客維度是最主要影響維度；次要文化因素不直接影響財務績效，但顯著地影響主要文化因素。
�。ㄊ唬￤allach的研究
分析前人的研究，Wallach（1983）認為組織成員共享的價值觀、規范和信仰可以通過官僚文化、創新文化和支持文化來描述，這些文化相互獨立。官僚文化，有清楚的責任線和權力線；工作被高度地組織、劃分和系統化。信息流和權力流是層級的，以控制和權力為基礎。所有的官僚組織傾向于成熟、穩定和小心。可以用程序的、結構的、秩序的、規則的、確定的、固化的、權力導向來描述官僚文化。創新文化，有創新性的工作環境。文化的挑戰和威脅是規范。激勵持續地伴隨著員工，但創新環境也讓員工長期處于壓力和精疲力竭的狀態�？梢杂妹半U、成果導向、創新、壓力的、激勵的、挑戰、有事業心的、有動力的來描述創新文化。支持文化，提供友好的環境，員工間互相促進，員工間平等。倡導開放的、和諧的環境，鼓勵“家”的價值觀�？梢杂眯湃巍⒐健踩⑸缃坏摹⒐膭�、關系導向、合作來描述支持文化。
為了評估這三種文化，Wallach（1983）設計了一個有效的測量量表。量表有24個題項，每個題項是分析出來可以形容某種文化的一個形容詞。回答者根據該詞描述組織的情況，在“完全不是、有一點是、合理程度的是、所有時間均是”四個程度中作出選擇。
此量表曾被Shivraj、Sanjeev和Yadlapati（2001）用來研究組織與IT戰略的關系，結果顯示三種文化各有優勢，創新文化與領先、壟斷和自由市場三種IT戰略顯著正相關，支持文化與壟斷IT戰略顯著相關，官僚文化與資源缺乏IT戰略顯著相關。
（十二）Krumbholz和Maiden的研究
Schein（1992）用十個維度區別不同組織的組織文化：組織規范、贊同組織價值觀、正式的哲學、規劃、氛圍、思考習慣、成員精神模式和語言范例、成員共享的意圖、成員具有的技能、組織基礎象征。Hofstede（1990,1994）用六個維度區別組織文化：過程——結果導向、員工——工作導向、依靠地區的——專業的、開放——封閉的溝通系統、寬松——嚴格控制、標準的——實際的組織。Trompenaars（1994）兩個維度分析組織文化，兩個維度是：平等——等級、人員——任務導向。
Krumbholz和Maiden（2001）綜合分析三位學者的研究，設計了一份測量組織文化的量表。量表分成三組，每組10道題，共30道題，每道題是一句陳述句。根據回答者感知到的組織文化，在A到G間選擇（A：強烈同意，B：同意，C：傾向同意，D：中立，E：傾向不同意，F：不同意，G：強烈不同意）。
Krumbholz和Maiden（2001）將此表用于研究組織文化對SAP影響的研究，并指出，此量表結果與15分鐘的訪談結合，效果更佳。
（十三）國外其它量表
自從理論界和實踐界認識到組織文化的重要性后，相關研究接踵而至。隨著定量研究的發展，如何測量組織文化成為關鍵。許多研究人員嘗試設計組織文化量表，并積極地將其運用到實踐中。除了以上介紹到的量表外，國外已開發了相當數量的量表。
Insel和Moos（1972）設計工作環境量表，評價被感知的四個部分：領導支持（supervisorsupport）、任務導向（taskorientation）、任務清楚（taskclarity）和創新（innovation）。一共有36個題項，每個題項是一句陳述句，判斷所在組織是否相符，符合選T，不符選F。Alvaro等人（2003）運用此量表來研究組織文化與全面質量管理的關系。
PierreDuBois和AssociatesInc.（1997）出版了一套組織文化測量和優化量表，其中包括七個方面：社會——經濟環境、管理哲學、對工作情景的組織、對工作情景的知覺、反應、企業文化經營業績、個人和組織變量。
McDermott和Stock(1999)設計的量表，一共9個題項，靈活（flexibility）、授權（empowerment）、成長（growth）、變化（change）和創新（creativity）5個題項測量靈活導向程度，控制（control）、穩定（stability）、效率（efficiency）和可預測性（predictability）4個題項測量控制導向程度。采用七分量表法測量（1=很少強調，7=高度強調），用相關題項的平均分評價靈活或控制導向。運用此量表，McDermott和Stock(1999)建議成功運用技術需要靈活與控制混合的文化，Marianne和Kenneth（2002）認為績效高的工廠采用平衡靈活和控制的文化。
Adrienne和Caroline（2003）設計量表測量信息文化，55個題項分成七個部分，各部分包含題項數目不等，根據比例評價。大多數題項用“強烈贊同、贊同、不確定、反對、強烈反對”評分，少數題項用“總是、時常、有時、很少、從不”來評分，還有少數題項用“是、否”評價。
此外，還有一些受到認可的組織文化量表：工作價值觀測量（theSurveyofWorkValues，SWV）（Wollacketal.，1971）、工作內涵和價值觀量表（theMeaningandValueofWorkScale，MVW）（Kazanas，1978）、規范診斷指標（NormDiagnosticIndex）（AllenandDyer，1980）、組織信仰問卷（OrganizationalBeliefsQuestionnaire）（SashkinandFulmer，1985）、組織價值觀一致性量表（OrganizationalValueCongruenceScale）（Enz，1986）、Kilmann-Saxton文化差距測量（Kilmann-SaxtonCulture-GapSurvey）（Kilmannetal.，1986）、公司文化測量（CorporateCultureSurvey）（Glaseretal.，1987）、比較重點量表（theComparativeEmphasisScale，CES）（Meglinoetal.，1989）……
�。ㄊ模﹪鴥乳_發量表
1984年前后，組織文化傳入中國，很快得到了企業界和學術界的認同和響應。一大批文獻相繼問世，并且一些管理實踐也受到了國外的重視，但國人所操作的理論語言幾乎依然是西方的（韓巍，2004）。通過文獻回顧發現，定性研究組織文化的多，而定量研究組織文化的少。在組織文化測量方面，與國外相比，我國的研究還很薄弱。
臺灣大學鄭伯壎教授在Schein（1985）研究的基礎上設計了VOCS量表，包含科學求真、顧客取向、卓越創新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現績效、社會責任和敦親睦鄰9個維度。鄭伯壎（1993）對這9個維度進行因子分析后，發現可得到兩個高階維度：外部適應價值（包括社會責任、敦親睦鄰、顧客取向和科學求真）和內部整合價值（包括正直誠信、表現績效、卓越創新、甘苦與共和團隊精神）。VOCS量表是完全本土化的量表，在中國組織文化測量方面具有開創性，但是比較抽象，回答者不易理解。
占德干和張炳林（1996）利用香港中文大學亞洲研究中心的KwokLeung和HartyTriandis設計的中國價值傾向調查表進行實證研究，對40個儒家價值指標進行因素分析后發現，得到8個因素：君子人格、人際倫理、自我控制、知足常樂、面子、重利輕義、超脫圓滑、清高。并從61個項目中找到兩個主要維度：組織控制程度，是控制靈活還是控制穩定；經營管理哲學，是以員工為中心還是以工作為中心。
北京大學光華管理學院根據案例實證分析的結果，設計了由34道題項組成的量表，該量表采用七個維度：人際和諧、公平獎懲、規范整合、社會責任、顧客導向、勇于創新和關心員工成長。后來在實踐中，又將這七個維度減為六個。
清華大學經管學院構建了由40多道題組成的量表，從八個維度測量：客戶導向、長期導向、結果導向、行動導向、控制導向、創新導向和諧導向和員工導向。
國內學者也在嘗試開發組織文化量表，期望開發出適合我國環境的量表。但是成功的量表必須經過大量的數據檢驗，而我國在這方面的工作還遠遠不夠。
說明：本文摘自《備戰：部署人力資源戰略規劃》18
作者：宋聯可 來源：中國管理傳播網 |
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