2007年4月，TCL集團(tuán)公告稱，由于歐洲業(yè)務(wù)重組成本超出預(yù)期，集團(tuán)2006年虧損額將進(jìn)一步擴(kuò)大。TCL通過海外并購進(jìn)行國際化的策略遭遇失敗的言論不絕于耳。而與此同時(shí)，中國移動(dòng)、一汽以及奇瑞等中國企業(yè)正在積極尋求海外并購機(jī)會。
在中國企業(yè)海外并購進(jìn)行國際化過程中，文化整合是個(gè)難以回避的難題。據(jù)估計(jì)，70%的并購沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購失敗源于并購后的文化整合。明基的后臺掌控者施振榮表示，不同國家之間的文化沖擊，成為導(dǎo)致明基并購西門子（Siemens）手機(jī)業(yè)務(wù)失敗的主要因素。
決定文化整合難易的要素
TCL、聯(lián)想、上汽等海外并購先驅(qū)者的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)表明，被并購企業(yè)對并購方的能力認(rèn)同、風(fēng)格認(rèn)同以及愿景認(rèn)同共同決定了文化整合的難度。
能力認(rèn)同是指被并購企業(yè)對于并購方經(jīng)營能力的認(rèn)可程度。經(jīng)濟(jì)利益是被并
購企業(yè)改變原有文化接受文化整合的重要?jiǎng)恿�，因此建立被并購企業(yè)對于并購方經(jīng)營能力的認(rèn)同，才能使文化整合更為順利。
風(fēng)格認(rèn)同是指被并購企業(yè)對于并購方管理方式、內(nèi)部溝通習(xí)慣等管理風(fēng)格的認(rèn)
可程度。企業(yè)文化差異的存在，意味著被并購企業(yè)可能并不認(rèn)同并購方的管理風(fēng)格，因而可能會抵制并購方的文化整合。
愿景認(rèn)同是指被并購企業(yè)對于并購方企業(yè)發(fā)展愿景的認(rèn)可程度。被認(rèn)同的發(fā)展愿景意味著雙方有著共同的前進(jìn)方向，這是雙方合作的基礎(chǔ)。見下圖。
文化整合成功的三大要素
文化整合三大關(guān)鍵階段
中國企業(yè)海外并購后，文化整合策略的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)隨著整合過程的推進(jìn)而發(fā)生變化。見下圖。
中國企業(yè)海外并購后文化整合的動(dòng)態(tài)過程
第一階段，文化整合的側(cè)重點(diǎn)是要建立被并購企業(yè)對并購方的能力認(rèn)同。
在這一階段，由于被并購企業(yè)往往在并購前經(jīng)營狀況不甚理想，改善經(jīng)營狀況是并購的重要目標(biāo)，因而會非常關(guān)注中國企業(yè)的經(jīng)營能力。2004年10月，上汽并購韓國雙龍（SsangYong）之初，韓方原管理層就提出了開展“新開始、新思路、一條心”運(yùn)動(dòng)計(jì)劃，期待中韓雙方通力協(xié)作，以促進(jìn)企業(yè)的進(jìn)步。
但是由于在外國企業(yè)一般印象中中國企業(yè)生產(chǎn)低質(zhì)產(chǎn)品、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，展現(xiàn)經(jīng)營能力是改變這種印象并建立被并購企業(yè)對中國企業(yè)信心的前提。同時(shí)，由于并購之初雙方為避免文化沖突會保持一定距離，文化沖突相對較少發(fā)生，這使中國企業(yè)可以參與到被并購企業(yè)中，展現(xiàn)自身經(jīng)營能力。在上汽并購雙龍的早期，雙方都注意避免文化沖突，很多韓國員工開始學(xué)習(xí)中文，期待在新的企業(yè)中有良好的發(fā)展。上汽也早在并購前即開始熟悉韓國文化，以求雙方能夠良好合作。
而一些中國企業(yè)由于對自身經(jīng)營能力沒有信心，對企業(yè)的經(jīng)營關(guān)注較少，使被并購企業(yè)對中國企業(yè)的能力認(rèn)同降低。TCL并購湯姆遜（Thomson）后，認(rèn)為歐洲市場不會出什么大問題，就把精力都放在了美國市場。由于TCL的放任，歐洲業(yè)務(wù)沒能實(shí)現(xiàn)從湯姆遜全球總部向TCL區(qū)域銷售中心的轉(zhuǎn)變，出現(xiàn)了虧損。
第二階段，文化整合的側(cè)重點(diǎn)是要建立被并購企業(yè)對并購方的風(fēng)格認(rèn)同。在這一階段，隨著雙方互動(dòng)距離的拉近，管理風(fēng)格沖突也相應(yīng)增加，此時(shí)被并購方對并購方的風(fēng)格認(rèn)同程度對于文化整合起主導(dǎo)作用。經(jīng)過幾個(gè)月的“蜜月期”后，2005年3月，由于上汽向雙龍派駐的部分高管較為年輕并且缺乏國際經(jīng)驗(yàn)，引起了注重資歷的韓方管理層的不滿。
由于這一時(shí)期文化沖突的爆發(fā)使企業(yè)的經(jīng)營舉措難以順利實(shí)施，為了推進(jìn)整
合，必須把風(fēng)格認(rèn)同放在首要位置。而一些中國企業(yè)為了提高對被并購企業(yè)的控制力，采取強(qiáng)制手段應(yīng)對文化沖突，加劇了文化沖突給企業(yè)造成的沖擊，沒能使被并購企業(yè)認(rèn)同其管理風(fēng)格。2005年11月，上汽為加強(qiáng)對雙龍的控制，撤掉原雙龍總裁蘇鎮(zhèn)琯，此舉引發(fā)工人的情緒波動(dòng)，此后爆發(fā)了一系列罷工。同樣，TCL在歐洲業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損后，由于不滿歐洲管理層的經(jīng)營風(fēng)格，由原TCL高管接管了歐洲業(yè)務(wù)。
第三階段，文化整合的側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒈徊①徠髽I(yè)對并購方的愿景認(rèn)同。在第三階段，經(jīng)歷了上一階段的文化沖突之后，雙方都有尋求緩和以促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的意愿，實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)對中國企業(yè)的愿景認(rèn)同是雙方繼續(xù)合作的基礎(chǔ)。在第二階段沖突之后留在企業(yè)的必然是對中國企業(yè)管理風(fēng)格認(rèn)同程度較高、注重企業(yè)發(fā)展前景的員工。通過使并購方的愿景為被并購方所認(rèn)同，可以確立共同的發(fā)展方向。
而一些中國企業(yè)經(jīng)過前兩階段的動(dòng)蕩，為了保持自身實(shí)力，開始收縮戰(zhàn)線，
沒能實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)對其的愿景認(rèn)同。比如TCL從2006年底開始對歐洲業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模的調(diào)整，剝離零售業(yè)務(wù)，大規(guī)模精簡銷售渠道，把精力向生產(chǎn)集中。TCL裁減業(yè)務(wù)使湯姆遜顯像管彩電行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)的形象難以維持，從而其愿景不能得到湯姆遜的認(rèn)同。
文化整合關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)中國企業(yè)的選擇
綜上所述，中國企業(yè)在海外并購后應(yīng)當(dāng)把實(shí)現(xiàn)被并購企業(yè)對其的能力、風(fēng)格和愿景認(rèn)同作為文化整合的重點(diǎn)。
在整合的第一階段，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極參與到被并購企業(yè)的運(yùn)作中，以提高被
并購企業(yè)對其的能力認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。中國企業(yè)在并購前應(yīng)當(dāng)充分調(diào)查被并購企業(yè)的經(jīng)營情況和文化，在并購后對其進(jìn)行調(diào)整，提高企業(yè)的運(yùn)營效率。這一階段，中國企業(yè)在文化方面應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)相互的理解，同時(shí)盡可能避免文化沖突。
在整合的第二階段，面對雙方文化沖突的增多，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)盡可能包容文化差異，強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，把提高被并購企業(yè)對其的風(fēng)格認(rèn)同作為其文化整合的重點(diǎn)。在文化沖突增多的情況下，中國企業(yè)應(yīng)從雙方共同利益出發(fā)，盡可能緩和沖突。中國企業(yè)不應(yīng)把自身作為被并購企業(yè)的對立面，采取壓制的方式應(yīng)對管理風(fēng)格沖突。這一階段，運(yùn)營相關(guān)的整合應(yīng)當(dāng)減緩，因?yàn)闃I(yè)務(wù)整合往往會加劇文化沖突
在整合的第三階段，由于雙方對彼此文化理解的增進(jìn)，中國企業(yè)應(yīng)當(dāng)在這一
階段應(yīng)當(dāng)建立完善的發(fā)展計(jì)劃，確立能夠得到被并購企業(yè)認(rèn)同的發(fā)展愿景。文化沖突的緩和為企業(yè)全面的業(yè)務(wù)調(diào)整提供了契機(jī)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立良好的發(fā)展愿景，并全面整合雙方的業(yè)務(wù)。
作者：劉雯 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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