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　　作者：錫恩企業(yè)管理顧問公司總裁　姜汝祥

　　中國(guó)有四位企業(yè)家可以稱為偉大。

　　一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng)，離不開優(yōu)秀的企業(yè)家，特別是在中國(guó)目前的現(xiàn)實(shí)情況下，更是如此。企業(yè)家基本上就是企業(yè)的"第一推動(dòng)"。

　　中國(guó)有很多優(yōu)秀的企業(yè)家，我對(duì)其中四位抱有崇高的敬意。

　　第一位是萬科王石，我們都知道就王石個(gè)人而言，是有"英雄主義性格"的，能夠爬上世界第一高峰，不是做秀可以解釋的。但王石在很多年前，就在萬科倡導(dǎo)職業(yè)化，而且是在萬科成功的時(shí)候倡導(dǎo)，這其實(shí)是他對(duì)自己的一種否定和超越。

　　第二位是聯(lián)想柳傳志。柳傳志在建立聯(lián)想時(shí)，始終以ＨＰ，ＩＢＭ等優(yōu)秀公司為榜樣，建立了一個(gè)不依賴于個(gè)人的運(yùn)營(yíng)管理體制，然后從容退下。當(dāng)聯(lián)想業(yè)績(jī)出現(xiàn)滑坡，又坦然面對(duì)失敗，勇于并購(gòu)ＩＢＭ的ＰＣ部分，將聯(lián)想領(lǐng)入國(guó)際化軌道，的確不易

　　第三位是ＴＣＬ李東生。我們知道并購(gòu)在國(guó)際上，成功的概率是非常小的，我想ＴＣＬ不會(huì)不知道。但李東生帶領(lǐng)ＴＣＬ連續(xù)并購(gòu)了德國(guó)施耐德與法國(guó)湯姆遜，他實(shí)際上是以壯士斷腕的意志告訴中國(guó)企業(yè)，中國(guó)企業(yè)如果關(guān)起門來進(jìn)行"突圍"，其實(shí)勝算同樣也很小，因?yàn)槲覀兊臄橙耸俏覀冏约�，�?dāng)我們與自己作戰(zhàn)的時(shí)候，開放是最好的出路，這是李東生為什么總在強(qiáng)調(diào)以國(guó)際化視野看待問題的原因。

　　第四位就是格蘭仕梁慶德。我接觸過格蘭仕的兩代梁總和不少格蘭仕的員工，雖然我對(duì)格蘭仕戰(zhàn)略有不同的看法，但在奮斗的層面，我對(duì)格蘭仕成長(zhǎng)背后的樸素邏輯很是尊重。道理很簡(jiǎn)單，在中國(guó)目前這批所謂的優(yōu)秀企業(yè)中，大部分是一邊玩政治拿資源，一邊玩市場(chǎng)拿利潤(rùn)的"市場(chǎng)政治家"，能夠像格蘭仕一樣完全憑著"公平報(bào)酬"的市場(chǎng)規(guī)律起作用，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈過程"勤勞致富"的，也就是那么一兩家而已。

　　在我看來，中國(guó)企業(yè)家的行為很少能與"偉大"聯(lián)在一起，柳傳志在建立企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制之后的急流勇退，王石反對(duì)暴利、致力于職業(yè)化建設(shè)，李東生通過并購(gòu)擁抱世界，梁慶德在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)追求中國(guó)文化中那些樸素的做人道理，都可以稱為偉大！

　　中國(guó)沒有一個(gè)企業(yè)可以稱為偉大

　　對(duì)中國(guó)企業(yè)如何持續(xù)，我一直有一個(gè)困惑：中國(guó)企業(yè)如何凝聚它的員工？我們知道，一個(gè)企業(yè)做大，表面上是銷售額達(dá)到多少，但這些數(shù)字背后，其實(shí)是這個(gè)企業(yè)如何使它的員工團(tuán)結(jié)在一起。因?yàn)閺脑瓌t上講，企業(yè)規(guī)模愈大，人就愈多，就愈難有凝聚力。

　　一直以來,每當(dāng)我們談到目前存在的種種"怪現(xiàn)狀"時(shí),都會(huì)在一個(gè)直觀的邏輯前獲得認(rèn)同:中國(guó)企業(yè)會(huì)隨著生產(chǎn)力水平的發(fā)展,自然會(huì)過渡到制度化與職業(yè)化的建立。所以，我們一直有一種天真的安慰：只要大家的物質(zhì)水平提高了，自然精神文明也就迎刃而解，西方不也有過"羊吃人"的階段嗎？

　　這種似是而非的邏輯其實(shí)掩蓋了一個(gè)基本的事實(shí)：中國(guó)古代商業(yè)也有過極度繁榮，從《清明上河圖》中我們能夠感受到當(dāng)時(shí)的景象，但為什么當(dāng)時(shí)中國(guó)繁榮的物質(zhì)文明沒有自然地過渡到"工業(yè)革命"，反而讓后來居上的西方列強(qiáng)橫行世界？

　　我們應(yīng)當(dāng)承認(rèn)一點(diǎn)，所有世界級(jí)優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，一定是它們對(duì)規(guī)律探索與遵從的結(jié)果。如果沒有這一點(diǎn)，我們就無所謂努力。有了規(guī)律，才有規(guī)則，有了規(guī)則，才有真正的勝負(fù)。

　　由此我們可以得到一個(gè)簡(jiǎn)單的推理：那些最優(yōu)秀的世界級(jí)企業(yè)可能更多反映了企業(yè)成長(zhǎng)的真諦。放長(zhǎng)一點(diǎn)視角，中國(guó)企業(yè)真正作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)主體，中國(guó)商人真正作為一支獨(dú)立的利益群體，也就是最近二十多年的事。中國(guó)歷史上從來沒有過真正意義上的工業(yè)革命，中國(guó)歷史上也沒有過真正意義上的企業(yè)家。

　　當(dāng)我們懂得所謂現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)，不過是新興工業(yè)文明甚至是信息文明的一種反映時(shí)，我們就懂得中國(guó)企業(yè)成為世界級(jí)企業(yè)，最大的阻礙不是技術(shù)的落后，也不再是教育水平的低下，而是我們骨子里的做事方式：我們大部分人可能是在用農(nóng)民的方式在做企業(yè)！

　　所以，中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)與世界級(jí)公司之間存在著巨大的差距，這是現(xiàn)實(shí)，它的真實(shí)性并不需要討論。我們需要討論的是，我們是不是真正意識(shí)到，我們與世界級(jí)公司真正的差距并不完全是技術(shù)，設(shè)備等等物質(zhì)層面的，我們最大的差距存在于我們的腦子中：我們并不真正理解什么是支撐現(xiàn)代企業(yè)的制度與管理！

　　當(dāng)年我在美國(guó)哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院學(xué)習(xí)，一談到中國(guó)企業(yè)問題，我就常與指導(dǎo)教授發(fā)生爭(zhēng)論。在他們看來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)只不過是要素競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，而在我看來，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中要素的流動(dòng)只不過是表象，真正支撐要素流動(dòng)的是我們的思維。如果我們中國(guó)企業(yè)沒有在思想觀念上的現(xiàn)代化，設(shè)備與技術(shù)的現(xiàn)代化是不可能造就偉大的企業(yè)的。

　　只不過這一切需要時(shí)間。也正因?yàn)槿绱耍覀儗W(xué)會(huì)了"發(fā)展中的問題要在發(fā)展中解決"，先賺錢，后啟蒙。但問題終就是問題，特別是當(dāng)中國(guó)加入ＷＴＯ，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在國(guó)際舞臺(tái)上的地位愈來愈重要的時(shí)候，有些問題可能是繞不過去了。

　　在一片對(duì)中國(guó)制造歡呼的背后，我們要看到繁榮背后的脆弱與危機(jī)。我們都知道，制造業(yè)很象是武功中的"外家功夫"，兇猛有余而內(nèi)力不足。

　　在中國(guó)制造興盛全球的背后，相當(dāng)一部分制造企業(yè)總裁的腦子里，所思所想的不過是一個(gè)"加工做坊"的現(xiàn)代版，而在制度文明與管理文明上并沒有什么實(shí)質(zhì)性的建造，我相信這不是也不應(yīng)當(dāng)是中國(guó)的未來。

　　或者說，中國(guó)的未來，是不可能通過這類外家功夫式的"中國(guó)制造"模式來支撐。真正的制造永遠(yuǎn)都是有文化支撐的，那就是對(duì)細(xì)節(jié)似乎癡迷的追求。世界最優(yōu)秀的制造文化，比如德國(guó)式制造，日本（韓國(guó)）式制造，瑞士式制造，背后都有著一絲不茍的職業(yè)文化在支撐。

　　所以，面對(duì)中國(guó)相當(dāng)一批優(yōu)秀的企業(yè)，象聯(lián)想，象海爾，象方正等等所出現(xiàn)的增長(zhǎng)停滯時(shí)，我們也許就要換個(gè)角度想，這一批優(yōu)秀企業(yè)所面臨的困境，可能并不僅僅是某個(gè)企業(yè)或某個(gè)人的困境，而是中國(guó)企業(yè)整體性的困境――中國(guó)企業(yè)從農(nóng)業(yè)文化走向現(xiàn)代化，要邁過的"整體性差距"。

　　所以，在今天的中國(guó)，有很多偉大的企業(yè)家，但卻沒有一家偉大的企業(yè)。那怕像萬科，象聯(lián)想這樣的優(yōu)秀企業(yè)，離持續(xù)百年還有很長(zhǎng)一段路。致力于一個(gè)偉大的公司還是偉大的企業(yè)家，是一個(gè)分水嶺。

　　一次，方太的老總茅理翔問我，家族企業(yè)如何處理好接班問題？我的回答是，是不是把公司傳給子女并不重要，重要的是我們要反過來問自己：你留給接班人的是什么？如果是一份家業(yè)，那么留給誰這個(gè)企業(yè)都做不長(zhǎng)，而如果留下來的是"經(jīng)營(yíng)之道"，是經(jīng)營(yíng)企業(yè)的原則與道理，那么，這家企業(yè)就具備了持續(xù)的"遺傳基因"。

　　我們看一下ＩＢＭ的故事吧。ＩＢＭ是由老沃森在1924年創(chuàng)立的，可沃森的兒子小沃森卻自小缺乏自信，總懷疑自己有先天缺陷。他換了3個(gè)學(xué)校，用了6年才念完高中。大學(xué)時(shí)期，他混跡于酒吧和舞廳，心善的校長(zhǎng)盡力克制，才讓不爭(zhēng)氣的沃森勉強(qiáng)從布朗大學(xué)畢業(yè)。在得知父親要他加入并最終經(jīng)營(yíng)IBM時(shí)，巨大的精神壓力使他急出了眼淚，對(duì)父親哭嚎著"我干不了。我不能為IBM工作。"

　　然而，就是這個(gè)孩子最終繼承了父業(yè)，甚至超過了父親。是小沃森把IBM和整個(gè)世界帶入了計(jì)算機(jī)時(shí)代，他意識(shí)到IBM的未來不是打卡機(jī)那樣的19世紀(jì)技術(shù)，而是計(jì)算機(jī)。1952年就任IBM總裁后，他請(qǐng)電子專家和計(jì)算機(jī)開山鼻祖給公司的工程師和科學(xué)家講課。他提拔"不安分的人"，逼他們超前思考，他實(shí)行"爭(zhēng)論"制度，鼓勵(lì)I(lǐng)BM的經(jīng)理們相互挑戰(zhàn)。

　　一個(gè)不怎么出色的繼承人，最后能夠成為歷史上最偉大的企業(yè)家，這之中的道理十分值得品味。如果沒有老沃森留下的強(qiáng)大的ＩＢＭ之道，小沃森又如何能夠自救并帶領(lǐng)ＩＢＭ創(chuàng)造了信息社會(huì)的新紀(jì)元？

　　吉姆#8226;柯林斯，《基業(yè)長(zhǎng)青》、《從優(yōu)秀到卓越》的作者，是這樣描述IBM的：

　　"IBM的創(chuàng)始人沃森給自己定下的任務(wù)，是不但要使其事業(yè)步入正軌，而且還要?jiǎng)?chuàng)建一個(gè)偉大的公司，它的成功，以及它的價(jià)值觀將使該公司成為一種典范。沃森對(duì)待'企業(yè)文化'這個(gè)概念的做法，與美利堅(jiān)合眾國(guó)的開國(guó)者們，對(duì)待'資本主義民主'這個(gè)概念的做法如出一轍--他創(chuàng)造它的現(xiàn)代化模式并在實(shí)踐中證實(shí)它能運(yùn)行。"

　　這樣的評(píng)語，在中國(guó)，有哪家企業(yè)有資格承受？而類似的公司之道，你卻可以很容易在寶潔，在惠普，在可口可樂、諾基亞、摩托羅拉等等這批世界級(jí)公司中，不同程度地看到――只是表現(xiàn)形式有可能不同，但絕對(duì)沒有本質(zhì)內(nèi)涵的不同。

　　在看慣了太多公司曇花一現(xiàn)之后，我們異�？释袊�(guó)能夠真正誕生一批有持續(xù)能力的公司，能夠出現(xiàn)一批有牢固基礎(chǔ)的超大型企業(yè)。但渴望歸渴望，我們卻不要被迷惑，我的建議是不要看那些表面的財(cái)務(wù)報(bào)表和嚇人的規(guī)模，而是冷靜地看看，報(bào)表和規(guī)模背后企業(yè)家的內(nèi)心真正相信和真正固守的是什么？

　　這就是為什么偉大的人很多，但偉大的公司卻不多。一時(shí)一地成功的企業(yè)很多，但能夠持續(xù)百年的企業(yè)卻寥寥無幾。原因就在于偉大的企業(yè)源于偉大的道理與機(jī)制，而對(duì)"偉大道理"的探索往往是需要付出血和淚的代價(jià)的。

　　致力于成就企業(yè)家自己，使自己成為一個(gè)英雄，還是致力于建設(shè)一個(gè)偉大的企業(yè)，我覺得這就是中國(guó)企業(yè)今天所面對(duì)的一個(gè)分水嶺！我們要相信一個(gè)簡(jiǎn)單的邏輯，種瓜得瓜，種豆得豆，這是千百年來自然界演化的基本規(guī)律。除非你能夠證明你完成了基因突變，否則我們決不要相信那些種豆得瓜，種瓜得豆的神話。

　　來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)