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　一、挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)并存的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)

　　2006年醫(yī)藥行業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額413億元，同比增長(zhǎng)11.1%，處于歷史低位。累計(jì)虧損企業(yè)1368家，行業(yè)虧損面為22.62%；累計(jì)虧損額44.63億元，同比增長(zhǎng)27.37%。盈利下降反映出四大問題。行業(yè)效益增幅下滑的原因主要是上游成本持續(xù)高位；二是是藥品價(jià)格總體持續(xù)下降。三是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)加劇；而外資跨國(guó)醫(yī)藥如西安楊森、輝瑞、羅氏、施貴寶卻在"悶聲發(fā)大財(cái)"。不斷擴(kuò)大對(duì)中國(guó)的投資，在中國(guó)設(shè)研發(fā)中心，不惜重金挖頂尖醫(yī)藥行業(yè)人才。除次之外，聯(lián)想投資進(jìn)軍醫(yī)藥，歷來對(duì)醫(yī)藥行業(yè)避而遠(yuǎn)之的VC也開始對(duì)醫(yī)藥行業(yè)青睞有加。

　　一方面是苦苦掙扎靠仿制藥企業(yè)或生產(chǎn)的大多數(shù)藥企面臨的產(chǎn)能過剩帶來的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)品研發(fā)能力不足的問題，另外外資藥企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和超強(qiáng)研發(fā)能力對(duì)中國(guó)藥企造成了前所未有的壓力；此外反商業(yè)賄賂、藥品安全加強(qiáng)監(jiān)管、價(jià)格加強(qiáng)管理、加強(qiáng)資源環(huán)保等系列政策變化將對(duì)目前的藥企帶來更大更不確定的挑戰(zhàn)。

　　另一方面。一份發(fā)改委報(bào)告認(rèn)為，2007年國(guó)際醫(yī)藥貿(mào)易，尤其是對(duì)原料藥及中間體的貿(mào)易需求仍將穩(wěn)定增長(zhǎng)。國(guó)內(nèi)方面，隨著醫(yī)改方案出臺(tái)，農(nóng)村新型合作醫(yī)療正在各地推廣，農(nóng)村市場(chǎng)醫(yī)藥消費(fèi)的巨大潛力正在逐漸顯現(xiàn)。同時(shí)隨著醫(yī)改的加速，社區(qū)醫(yī)療和新型農(nóng)村合作醫(yī)療體系的發(fā)展；從人均水平看，我國(guó)的人均衛(wèi)生支出不僅與美國(guó)、法國(guó)、日本等發(fā)達(dá)國(guó)家有較大的差距，1996年至2000年我國(guó)人均年醫(yī)療衛(wèi)生費(fèi)用均值為40美元，美國(guó)是4271。這能部分說明隨著中國(guó)居民可支配收入的增長(zhǎng)，我國(guó)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)還有很大的上升空間；中國(guó)人口結(jié)構(gòu)的變化，人口老齡化也帶來了新的機(jī)會(huì)。

　　中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)何去何從，中國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)面臨重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期。需要果斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　二、中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)轉(zhuǎn)型三部曲

　　一說轉(zhuǎn)型，大家首先想到的是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。但是三九崩盤、麥克老總卷款逃、東盛科技的連續(xù)跌停讓我們想到的是，也許單一的思維無法解決當(dāng)前中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的亂象。中國(guó)企業(yè)需要從戰(zhàn)略、公司治理和管理幾個(gè)方面加以結(jié)合才能標(biāo)本根治。

　　什么是轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型就是一種從A向B的轉(zhuǎn)變。從固體到液體就是轉(zhuǎn)型，結(jié)婚前到結(jié)婚后也意味著轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型就是從一種戰(zhàn)略邏輯向另外一種戰(zhàn)略邏輯的轉(zhuǎn)變；而管理轉(zhuǎn)型就是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)期向發(fā)展期的管理方式和方法轉(zhuǎn)變；治理轉(zhuǎn)型就是一種公司治理結(jié)構(gòu)向另外一種公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變；

　　中國(guó)企業(yè)大多數(shù)中小企業(yè)藥企陷入了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的紅海，企業(yè)已經(jīng)從創(chuàng)業(yè)期開始向發(fā)展期轉(zhuǎn)變，同時(shí)，大多數(shù)企業(yè)開始出現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理人頻頻跳槽、創(chuàng)業(yè)元老，股東和職業(yè)經(jīng)理人的內(nèi)部斗爭(zhēng)，獨(dú)裁式管理依然存在。而要改變這些現(xiàn)象，需要管理轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和公司治理轉(zhuǎn)型三管齊下。本篇重點(diǎn)討論戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　三、中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　市場(chǎng)結(jié)構(gòu)是戰(zhàn)略的基本邏輯。市場(chǎng)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)的績(jī)效。當(dāng)前中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)在悄然發(fā)生變成，從自由競(jìng)爭(zhēng)階段向壟斷競(jìng)爭(zhēng)階段轉(zhuǎn)變。在中國(guó)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)下，不同的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇不一樣。我們的企業(yè)可以從以下路徑中尋找屬于適用自己的戰(zhàn)略。

　　1收購兼并戰(zhàn)略

　　目前中國(guó)的中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)，80％多都是中小企業(yè)，而這些企業(yè)面臨著很多困難，收購兼并同行可以達(dá)到整合資源降低競(jìng)爭(zhēng)的目的，同時(shí)還可以垂直整合上下游企業(yè)，降低原材料或渠道成本。此外還可以收購有技術(shù)含量沒有資金實(shí)力的高科技藥企，為自身發(fā)展提供新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。關(guān)鍵一點(diǎn)是當(dāng)前大多數(shù)企業(yè)處于底谷，收購兼并成本最低。

　　2、聯(lián)盟戰(zhàn)略和外包

　　跟國(guó)內(nèi)外大型藥企戰(zhàn)略聯(lián)盟，選擇跟價(jià)值鏈不同環(huán)節(jié)能力互補(bǔ)的企業(yè)聯(lián)合不失為一條好的選擇。新藥的研究與開發(fā)是一項(xiàng)耗資大、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)高的事業(yè)。研發(fā)1個(gè)新藥，一般周期是8－14年，資金投入8-10億美元，對(duì)所有的醫(yī)藥企業(yè)來說，風(fēng)險(xiǎn)都很大。現(xiàn)在的新藥研發(fā)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，環(huán)節(jié)錯(cuò)綜復(fù)雜，在研發(fā)的整個(gè)過程中，不同公司有不同的優(yōu)勢(shì)，沒有幾家公司是新藥研發(fā)的全能性的公司，能夠從頭到尾將所有的事情一包到底。當(dāng)前很多國(guó)外著名藥企紛紛采取這種方式，將部分研發(fā)的功能外包，比如將利用中國(guó)部分中小高科技生物醫(yī)藥公司或科研所的研發(fā)實(shí)力，聯(lián)合開發(fā)推出新品。

　　戰(zhàn)略聯(lián)盟不僅僅是技術(shù)創(chuàng)新，百潤(rùn)藥業(yè)利用自己的渠道交易能力與施貴寶、葛蘭素史克、羅氏等戰(zhàn)略聯(lián)盟，將它們?cè)诋?dāng)?shù)仫柡偷某墒飚a(chǎn)品獨(dú)家代理在中國(guó)銷售，尋找了新的長(zhǎng)尾，獲得了很大的成功。

　　3、差異化戰(zhàn)略

　　當(dāng)所有企業(yè)都產(chǎn)品雷同，大家都做仿制藥，低端化學(xué)原料藥并且價(jià)格戰(zhàn)不斷的時(shí)候，企業(yè)需要考慮從價(jià)格戰(zhàn)的紅海走出來，開拓新的藍(lán)海，這就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑包括產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，地理轉(zhuǎn)型和行業(yè)轉(zhuǎn)型。目前中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)面臨很大的機(jī)會(huì)，比如OTC市場(chǎng)、生物醫(yī)藥的發(fā)展、中藥現(xiàn)代化等、農(nóng)村市場(chǎng)的開拓。

　　差異化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于發(fā)現(xiàn)未被滿足的需求，比如德國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)投資中國(guó)的體檢醫(yī)院就是看中中國(guó)人健康意識(shí)的增強(qiáng)。但是需要指出的是：企業(yè)需要在自己的核心業(yè)務(wù)、新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)之間選擇新的平衡。重點(diǎn)尋找自己的下一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)是什么，企業(yè)的資源能力是否配套，如果不配套是否可以采取聯(lián)盟策略，融資方案是否最優(yōu)。特別是要注意的一點(diǎn)是：企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和種子業(yè)務(wù)之間必須保持現(xiàn)金流的平衡。也就是現(xiàn)有核心業(yè)務(wù)支持戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，以后戰(zhàn)略業(yè)務(wù)能支持種子業(yè)務(wù)。無論是自主研發(fā)還是收購兼并都得注意該點(diǎn)。東盛科技之所以出問題，就是因?yàn)閷?duì)現(xiàn)金流的平衡沒把握好。

　　4、建立客戶價(jià)值鏈為中心的平臺(tái)

　　建立以客戶價(jià)值鏈為核心的平臺(tái)。才能滿足客戶的偏好并且獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（關(guān)于該點(diǎn)可以參閱廖曉專著《戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型》有關(guān)章節(jié)）。在這方面，美國(guó)的卡地納公司的"跟蹤藥丸計(jì)劃"堪稱經(jīng)典：它把它的客戶定位為整個(gè)價(jià)值鏈，而不少直接客戶醫(yī)院。跟中國(guó)大多數(shù)醫(yī)藥企業(yè)的給回扣推廣方式不同，它根據(jù)醫(yī)院的成本高、信息化設(shè)備落后，人員少等特點(diǎn)，一方面建立供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫及其評(píng)估系統(tǒng)，提供全部的產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫和推薦產(chǎn)品供醫(yī)院選擇，同時(shí)從醫(yī)藥入醫(yī)院庫，到整個(gè)醫(yī)療診斷、藥房分發(fā)、護(hù)士用藥等環(huán)節(jié)提供了整套解決方案和配套信息系統(tǒng)，保證醫(yī)院的工作流程和環(huán)節(jié)高效安全，此外，它還給客戶建立了醫(yī)療數(shù)據(jù)庫，對(duì)其用藥情況和消費(fèi)水平、常見病以及其反饋意見進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)供給與需求之間的無縫對(duì)接。這就是客戶價(jià)值鏈為中心的平臺(tái)戰(zhàn)略。一方面整合供應(yīng)商產(chǎn)品資源，實(shí)現(xiàn)規(guī)模采購和最優(yōu)采購、另外一方面有建立了客戶數(shù)據(jù)庫，保證醫(yī)院和廠商對(duì)客戶需求的把握。滿足了多方的需求從而形成系統(tǒng)能力。

　　5、退出戰(zhàn)略或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

　　"三十六計(jì)，走為上計(jì)"。對(duì)不少藥企來說，抓住市場(chǎng)增長(zhǎng)期，果斷進(jìn)入賺錢這是一種智慧。而在企業(yè)能力不夠，行業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)飽和情況下，撤退是一種選擇。可以選擇更好的項(xiàng)目或行業(yè)發(fā)展。當(dāng)年的格蘭仕也是從羽絨制品中退出來，選擇進(jìn)入新的微波爐市場(chǎng)而壯大的。這就需要我們的企業(yè)家，特別是中小企業(yè)家把握機(jī)會(huì)，審時(shí)度勢(shì)，果斷舍棄自己的原來事業(yè)，發(fā)展新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。

    作者：廖曉　來源：中國(guó)管理傳播網(wǎng)