一般企業(yè)管理特征有階段性。每當(dāng)一個(gè)階段來(lái)臨時(shí)，會(huì)有一些對(duì)應(yīng)的特征、常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)的策略，當(dāng)它一直在這個(gè)階段徘徊不前時(shí)，可能陷入了僵局、板結(jié)狀態(tài)，需要尋求到突破的點(diǎn)或企業(yè)上升的拐點(diǎn)。但難點(diǎn)在于如何識(shí)別判斷要突破的僵局的拐點(diǎn)在哪里。拐點(diǎn)是什么搞錯(cuò)了，所有的解決辦法都將失效。
在這里我通過(guò)介紹一個(gè)案例來(lái)闡述不同階段和背景的企業(yè)僵局和拐點(diǎn)如何發(fā)生變化。
混沌的管理背景
一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，業(yè)務(wù)是小家電產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，一年大概兩億元的年收入，八年以來(lái)沒(méi)有新產(chǎn)品創(chuàng)新，三年以來(lái)業(yè)績(jī)一直徘徊不前，整個(gè)企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，創(chuàng)業(yè)者是夫妻倆，他們作為公司核心決策層，也是經(jīng)營(yíng)層，在企業(yè)整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理上，缺乏規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和崗位設(shè)置、薪酬、績(jī)效管理等很多方面都處于混沌狀態(tài)，更為關(guān)鍵的是沒(méi)有形成核心的經(jīng)營(yíng)和管理團(tuán)隊(duì)，基本上沒(méi)有中層或者骨干的概念。
三次“管理裝修”
創(chuàng)始人王總，對(duì)于管理一直在黑暗中摸索，人治和經(jīng)驗(yàn)管理思想還停留在蠻荒時(shí)代，身陷于企業(yè)具體的營(yíng)銷和研發(fā)事務(wù)中，強(qiáng)調(diào)控制，對(duì)下授權(quán)不足。
當(dāng)我們初步接觸時(shí)，發(fā)現(xiàn)老板對(duì)管理的理解和悟性非同一般，有時(shí)很偏執(zhí)，誤認(rèn)為管理必須先行甚至超越經(jīng)營(yíng)。我們?cè)谟懻撝杏泻芏酄?zhēng)執(zhí)，但是有一點(diǎn)是肯定的，他對(duì)外腦的渴望非常強(qiáng)烈，但是對(duì)實(shí)施效果卻深表懷疑。
后來(lái)了解到，這個(gè)企業(yè)已經(jīng)做過(guò)三次咨詢。第一次咨詢是當(dāng)時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不行，老板決定在營(yíng)銷上進(jìn)行策劃，加強(qiáng)市場(chǎng)功能，提升銷售業(yè)績(jī)。咨詢策劃后，最大的變化在于增加了市場(chǎng)、渠道管理等營(yíng)銷功能，企業(yè)從過(guò)去只具有銷售、推廣等單一銷售功能變革為具有營(yíng)銷及銷售雙重功能，同時(shí)，轉(zhuǎn)變了經(jīng)銷商銷售激勵(lì)辦法和業(yè)務(wù)員獎(jiǎng)勵(lì)辦法等，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)诙唐趦?nèi)就獲得了提升。王總很高興，他總結(jié)第一次“管理裝修”——營(yíng)銷咨詢是成功的。
然而，事過(guò)半年，銷售業(yè)績(jī)又回去了，營(yíng)銷的動(dòng)力很快就沒(méi)有了。他認(rèn)為第一次找到了突破僵局的拐點(diǎn)，就是銷售和營(yíng)銷問(wèn)題，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理和組織建設(shè)、人事安排沒(méi)有配套解決，而且在研、產(chǎn)、銷三方面的內(nèi)部協(xié)調(diào)矛盾也是非常突出，面向客戶的流程響應(yīng)效率低下，交貨期經(jīng)常出現(xiàn)延遲，質(zhì)量事故持續(xù)不斷，員工反映突出的問(wèn)題是營(yíng)銷隊(duì)伍太受寵了，營(yíng)銷文化變質(zhì)了。
面對(duì)這些暴露的新問(wèn)題，老板再次尋找咨詢公司幫助。請(qǐng)到的專家指出企業(yè)的營(yíng)銷隊(duì)伍出了問(wèn)題，要加強(qiáng)營(yíng)銷隊(duì)伍的文化建設(shè)，要做企業(yè)文化的管理咨詢。老板信以為真，也認(rèn)為突破僵局的拐點(diǎn)在文化，于是開始第二次“管理裝修”——企業(yè)文化咨詢，對(duì)管理上的文化問(wèn)題加強(qiáng)關(guān)注。咨詢公司設(shè)計(jì)完成了包括公司的營(yíng)銷理念、業(yè)務(wù)員的管理手冊(cè)、操作表單、渠道政策介紹、口號(hào)，公司的宣傳媒介，如櫥窗、內(nèi)部宣傳網(wǎng)站以及員工手冊(cè)也陸續(xù)出臺(tái)，在品牌的對(duì)外宣傳方面也投入很大資金和精力。不過(guò)沒(méi)過(guò)多久，老板發(fā)現(xiàn)這些東西只是花錢，而且更加致命的是把營(yíng)銷隊(duì)伍管死了，控制過(guò)于嚴(yán)格，天天忙于應(yīng)付公司后臺(tái)的表格、客戶拜訪記錄等，積極性大受打擊，而文化的改造則根本背離了預(yù)期的效果，公司變革再一次流產(chǎn)。
王總一直苦惱于尋找這階段“僵局的拐點(diǎn)”，后來(lái)又進(jìn)一步尋找咨詢公司，終于得到了目前國(guó)內(nèi)風(fēng)云一時(shí)的著名戰(zhàn)略大師的指點(diǎn)，大師指出：之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因?yàn)楣緵](méi)有戰(zhàn)略方向，“不能只追求正確地做事，要做正確的事”。老板質(zhì)疑說(shuō)，只做戰(zhàn)略方面的咨詢，但沒(méi)有人執(zhí)行也不行啊，何況我們的執(zhí)行力也不強(qiáng)，業(yè)績(jī)也上不去啊。后來(lái)這個(gè)戰(zhàn)略咨詢專家說(shuō)，那樣的話還要做流程優(yōu)化，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。經(jīng)過(guò)一番協(xié)商，老板同意了。一個(gè)新項(xiàng)目開始了，首先是戰(zhàn)略梳理，然后進(jìn)行流程重組，最后項(xiàng)目演變成了ERP項(xiàng)目。且不說(shuō)這家戰(zhàn)略咨詢公司該不該為這家企業(yè)做流程、ERP，但是從結(jié)果看，老板感覺(jué)到又再一次被“忽悠”了。其實(shí)問(wèn)題在于，僵局的拐點(diǎn)又找錯(cuò)了。
尋找新拐點(diǎn)
我和王總深入討論多次，總結(jié)認(rèn)為，每家咨詢機(jī)構(gòu)都是在賣產(chǎn)品，而且是賣自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)，未必會(huì)深入考慮企業(yè)的階段背景、內(nèi)外部環(huán)境、資源與能力特點(diǎn)。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是每次僵局出現(xiàn)前后、著力變革之前一定要思考拐點(diǎn)在哪里，拐點(diǎn)找不準(zhǔn)，僵局就會(huì)無(wú)法突破。而且管理要素演變是動(dòng)態(tài)的、多元的、互相關(guān)聯(lián)的，只要有變革，這些要素的結(jié)構(gòu)及其產(chǎn)生的力量就會(huì)發(fā)生改變，甚至逆轉(zhuǎn)，再次出現(xiàn)的僵局就變了，變得不象邏輯上理論教材上直接給出的解釋了，拐點(diǎn)也許再次發(fā)生改變了，解決問(wèn)題的突破點(diǎn)必須重新尋找。
該企業(yè)管理面臨三次僵局，經(jīng)過(guò)三次“管理裝修”，但是三次拐點(diǎn)都沒(méi)有找準(zhǔn)，王總深深失望，身心疲憊。但是和我們深入接觸和詳細(xì)溝通后，王總認(rèn)為還是需要重新定義新的僵局，重新思考拐點(diǎn)何在。
重新思考，一定是系統(tǒng)思考；重新設(shè)計(jì)，絕對(duì)不是系統(tǒng)設(shè)計(jì)；要兼顧歷史基于現(xiàn)狀，關(guān)鍵是要定點(diǎn)突破，也就是尋找到新的拐點(diǎn)。
我們開始仔細(xì)深入地開展調(diào)研、訪談、問(wèn)卷調(diào)查后，大家分析提煉出了幾個(gè)重要問(wèn)題：
一、營(yíng)銷問(wèn)題，營(yíng)銷系統(tǒng)全面癱瘓；二、基礎(chǔ)管理空白，規(guī)范體系沒(méi)有建立起來(lái)，以后還會(huì)“舊病復(fù)發(fā)”；三、有人認(rèn)為還是戰(zhàn)略和文化的問(wèn)題沒(méi)有解決到位；四、有人認(rèn)為是高層管理團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定不住，對(duì)他們的激勵(lì)也不夠；五、有人認(rèn)為是產(chǎn)品研發(fā)問(wèn)題。
各種意見(jiàn)都與高層進(jìn)行了廣泛深入的研討，包括激烈的碰撞、爭(zhēng)吵。最后項(xiàng)目組將公司的問(wèn)題縮小，聚焦為兩個(gè)方面：一是八年沒(méi)有產(chǎn)品創(chuàng)新，二是缺乏高層核心團(tuán)隊(duì)。這兩個(gè)問(wèn)題是企業(yè)需要立即解決的根本問(wèn)題。基礎(chǔ)規(guī)范、營(yíng)銷問(wèn)題、研發(fā)問(wèn)題、戰(zhàn)略問(wèn)題都重要，但是這一切源于沒(méi)有一個(gè)核心的穩(wěn)定的高管團(tuán)隊(duì)，“夫妻店式治理結(jié)構(gòu)”的家族化企業(yè)無(wú)法有效進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，不能夠適應(yīng)現(xiàn)在的市場(chǎng)環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)，也無(wú)法吸引優(yōu)秀人才。比如我們?cè)陧?xiàng)目的洽談過(guò)程中有兩個(gè)副總級(jí)的高管離職，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理基本走光，而且任職時(shí)間都很短，中層執(zhí)行力偏弱，也是形同虛設(shè)。我們一致認(rèn)為“沒(méi)有人，一切都免談”。
最后將僵局定義為“治理結(jié)構(gòu)和高管團(tuán)隊(duì)問(wèn)題”，解決問(wèn)題的切入點(diǎn)即拐點(diǎn)確定為“通過(guò)建立高管運(yùn)營(yíng)手冊(cè)來(lái)開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，吸引高管人才”。
第一、公司的治理結(jié)構(gòu)上做些調(diào)整。這點(diǎn)在民營(yíng)企業(yè)難度極大，需要老板擁有非常人的自我超越的決心和胸懷。我們一系列的研究會(huì)議，處理解決了甚至包括家庭糾紛、引入保姆在內(nèi)的諸多問(wèn)題，首先讓他們從家庭事務(wù)中脫身；其次，根據(jù)他們兩人的特點(diǎn)作了分工調(diào)整，逐漸使“夫妻店”完成轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始人王總為董事長(zhǎng)，但由于他個(gè)人對(duì)行業(yè)規(guī)律把握到位，善于研發(fā)，偏愛(ài)營(yíng)銷，因此暫時(shí)兼任研究開發(fā)中心總經(jīng)理，并階段性分管營(yíng)銷。王總的夫人熊總，在戰(zhàn)略思維有些欠缺，但在內(nèi)部管理和細(xì)節(jié)經(jīng)營(yíng)方面具有優(yōu)勢(shì)，她的系統(tǒng)管理和帶隊(duì)伍的能力恰好彌補(bǔ)了王總的不足。在短期內(nèi)不可能招聘到足夠優(yōu)秀、合適的管理人才的情況下，由熊總擔(dān)任總經(jīng)理，在合適的人才到位后，熊總需讓出總經(jīng)理職位。最后，要為人才引進(jìn)、開放權(quán)利結(jié)構(gòu)做好準(zhǔn)備。
第二、我們非常明確指出在目前這樣一個(gè)管理混沌的階段，公司需要花大力氣去吸引高管團(tuán)隊(duì)。比較看來(lái)，前任副總待遇都不低，因此問(wèn)題并不是出在薪酬上，關(guān)鍵是公司的管理平臺(tái)混亂，他們無(wú)法產(chǎn)生事業(yè)成就感；建立完整規(guī)范的組織責(zé)權(quán)體系必要而且迫切。但是前幾次的咨詢中都做過(guò)了組織責(zé)權(quán)體系的內(nèi)容，在執(zhí)行的時(shí)候砸了；如果現(xiàn)在做，缺乏高管參與設(shè)計(jì)，體系太大太完善了，未來(lái)執(zhí)行會(huì)更難，怎么辦？在招聘前，如果不明確管理層的責(zé)權(quán)利，不提前建立基礎(chǔ)的初步管理體系，待遇上沒(méi)有明碼標(biāo)價(jià)，獵頭、面試等工作又很難作好。
拐點(diǎn)出現(xiàn)了！建立一個(gè)針對(duì)高管和中層的運(yùn)作體系手冊(cè)來(lái)開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，吸引高管人才。要點(diǎn)如下：
1.對(duì)象：不是面向全部公司員工的組織和人事制度體系，而是重點(diǎn)針對(duì)中高層每個(gè)崗位的體系，其他的制度體系等中高層人員到崗后設(shè)計(jì)完善，防止失效；
2.內(nèi)容：內(nèi)容包括中高層人員的職責(zé)（上、下、左、右關(guān)系）、任職資格要求、權(quán)限（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事、信息權(quán)限）、薪酬（固定、浮動(dòng)獎(jiǎng)金、延期支付的分紅、兌現(xiàn)周期和方式、離任風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)等）、績(jī)效考核（考核指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)定義、目標(biāo)值、數(shù)據(jù)來(lái)源、薪酬掛鉤方式）等；
3.招聘：建立高管運(yùn)營(yíng)手冊(cè)后，全方位的高管吸引工作立即開始行動(dòng)了。招聘方式包括獵頭、行業(yè)專家推薦、網(wǎng)絡(luò)廣告招聘、老員工回訪、朋友熟人推薦等，各種招聘渠道按照已經(jīng)制定的詳細(xì)時(shí)間表和資源調(diào)配表并分頭行動(dòng)；
4.待遇：民營(yíng)企業(yè)對(duì)于外部引進(jìn)的高管人員，給待遇還是給機(jī)制，還是一個(gè)未來(lái)的事業(yè)愿景，成為我們關(guān)注的焦點(diǎn)。團(tuán)隊(duì)觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)要真正吸引到優(yōu)秀人才，光給錢是不行的，一定要加上一個(gè)未來(lái)的事業(yè)愿景。在目前的人才市場(chǎng)上，要長(zhǎng)期的留住優(yōu)秀人才并非易事，因此在機(jī)制的建設(shè)上要考慮到長(zhǎng)短結(jié)合，這是其一；其二，到底給多少錢？怎么給？我們認(rèn)為，不宜一次性給太多，那樣對(duì)雙方都會(huì)帶來(lái)不合適的預(yù)期和壓力，小企業(yè)留人關(guān)鍵是要建立雙方的信任感，即“心理契約”。中國(guó)小企業(yè)的老板和職業(yè)經(jīng)理人之間心理信任建立，原則是“你說(shuō)一我做一，你說(shuō)二我做二，反過(guò)來(lái)也一樣，而且關(guān)鍵是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要給雙方太大的壓力，從小做起，給太高了，職業(yè)經(jīng)理人不信，老板也心疼。我們建議，把高管第一年穩(wěn)定可以拿到的收入定位于市場(chǎng)中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，經(jīng)理人必須拿到那筆錢，還會(huì)有一個(gè)心理預(yù)期之外的遠(yuǎn)期分紅，更加有利于強(qiáng)化雙方的合作意向，實(shí)現(xiàn)老板迫切希望的長(zhǎng)期合作事業(yè)、穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要業(yè)績(jī)優(yōu)異，延期支付的收益會(huì)更好，雙方的事業(yè)成就感都會(huì)很好。如果經(jīng)理人干完一年，離開了企業(yè)，雙方都不吃虧。
5.任職資格：吸引什么樣的人才？那些在體系完善、基礎(chǔ)管理規(guī)范的企業(yè)培養(yǎng)出來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人才，強(qiáng)調(diào)規(guī)范、程序和套路，他們沒(méi)有在混沌的管理環(huán)境中摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)，因此可能在這個(gè)企業(yè)的文化環(huán)境里是沖不出來(lái)的，水土不服甚至難以生存。所以，要尋找“土狼”風(fēng)格的職業(yè)經(jīng)理人，不能是“獅子”也不能是“綿羊”。當(dāng)然，這樣做的結(jié)果可能是，下一個(gè)僵局的拐點(diǎn)就是需要“綿羊或者海龜”風(fēng)格的職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)強(qiáng)化職業(yè)化和規(guī)范的體系建立。
后來(lái)的實(shí)踐證明，我們這次的僵局和拐點(diǎn)確實(shí)找準(zhǔn)了。可是下一次僵局和拐點(diǎn)在哪里呢？誰(shuí)也無(wú)法預(yù)測(cè)。
但是，唯一可以確定的原則是：僵局和拐點(diǎn)是要相匹配的，而且要和天時(shí)、地利、人和相協(xié)同。
作者：涂方根 李麗 來(lái)源：中國(guó)管理傳播網(wǎng) |
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