在開放的競爭體系中，那些不講規則的競爭者往往失敗，“得人心者得天下”；但是，在對抗競爭中，則往往需要不惜代價，中國企業往往混淆了開放競爭與絕對競爭，導致采用錯誤的競爭戰略。
在本土的語境下，從數千年的紛爭中留下的政治、軍事智慧中尋找制勝之道，成為企業界的潮流。一部列國相爭史，就是一本企業競爭的教科書。
前不久，在廣州偶遇易中天《品三國》的現場售書會，在書中，易中天談到，當年的曹操如果殺了投靠他的劉備，就沒有劉備日后的崛起，勢孤的孫吳集團也就無法與曹操抗衡，曹操就可以統一天下。易中天關于曹操殺劉備的評論，獲得了廣泛的認同，其背后的競爭思維，頗值得關注。
其實，這是對于競爭的嚴重誤讀。將企業競爭簡單地歸結為對抗性的競爭，最后的結是血流成河，哀鴻遍野。事實上，對抗性競爭往往是企業發展階段及整個行業特殊階段的特例，企業更多時候面臨的，是開放性競爭。
（小標題）絕對競爭與開放性的多元競爭
認為曹操殺死劉備就可以統一天下的思維方式，在企業中普遍存在。而其最大荒謬，就是忽略競爭存在的基礎，將對抗性競爭策略運用到開放競爭之中。
東漢末年，面臨的是群雄并起的亂局。除曹操之外，當時的袁紹雄霸北方，劉表擁數洲之地，更有孫吳集團坐斷江南，其余大小軍閥不下數十家。而曹操在群雄之中，并沒有建立起絕對優勢。天下處于開放式競爭之中。
縱使曹操殺掉劉備，也無法保證以后不出現如劉備那樣的梟雄，所謂“天下英雄，唯使君與操耳”不過是一種英雄惺惺相惜的臺詞。“生子當如孫仲謀”，后來的少年英雄孫權，在當時就沒有入曹操的法眼。天下時刻處于變化之中，誰敢說使君之外，天下竟無英雄？
曹操殺掉劉備也無法建立絕對優勢，反使自己在開放競爭中失去道義優勢，所以曹操不干。很多人之所以認為這是“黑心曹操黑得不徹底”，就在于沒有看清楚開放競爭與對抗競爭的本質區別。有小聰明而無雄才大略。
將對抗性競爭的策略用到開放性競爭中的思維誤區，在國內企業中普遍存在。
有一年美的召開空調營銷年會，當時年會的口號是“美的美的，打倒格力”。從總裁到一線員工，群情激昂，一時之間，打倒之聲此起彼伏，聲震寰宇，響遏行云。
而事實上，很多年過去后，美的還是美的，格力還是格力，誰也沒有打倒誰。不僅如此，在美的與格力之外，更有數十個行業品牌。
對抗性競爭的思維，表現在企業的具體行動上，就是好斗、嗜殺，必欲致對手于死地而后快。在市場競爭中，很多企業視競爭對手為敵人，大有“不是你死，就是我亡”之勢。大家都不計代價，最后形成過度競爭，大家都沒有好日子過。
正如天下混戰時期，有遠見的競爭者總是注重收買人心，打造深厚根基一樣，在開放競爭的格局中，對于企業最重要的事情，在于打造自身的核心競爭力與比較優勢，尋找合理的行業定位。企業的對抗性競爭，更多的是戕害自身。在天下未定之前，那些殘暴好殺的競爭者，往往以失敗收場。
對抗競爭的應用，主要使用于雙雄對峙的行業格局，這個時候，只要打敗了對手，就可以獲得近似于壟斷的市場地位，而在開放的，動態的競爭中，并不適用對抗性競爭策略。
（小標題）開放競爭中的絕對優勢
執大象，天下往。
緊握日月旋轉的感覺，不僅是帝王的追求，也是很多企業的目標。但是，很多時候，企業在開放競爭領域采取絕對競爭的策略，既是一種強悍，也是一種無奈。
秦王掃六合，虎視何雄哉。秦國能夠用武力統一，在于通過多年的積累，它的實力遠遠超越所有競爭對手，所以，它能夠在后期以一對多，掃蕩天下，摧毀一切競爭對手，將絕對競爭戰略推行到極至。
在某種意義上說，曾經廣受非議的格蘭仕，深得絕對競爭戰略的精髓。
主導格蘭仕十余年的俞堯昌，將格蘭仕的競爭戰略歸結為一種“價值摧毀理論”，俞堯昌認為，只有徹底摧毀產業投資價值，讓別人不愿意進入，才能保障企業的安全。在這一理論的指導下，格蘭仕曾屢屢發起價格戰，甚至因此而贏得了“價格屠夫”的稱號。正是這種“價值摧毀理論”，逼迫很多企業放棄微波爐產業，甚至連一些國際巨頭如松下、LG等也不得不避其鋒芒，由此造就了格蘭仕在微波爐領域獨霸天下的地位。
格蘭仕的“價值摧毀理論”一直受到一些人的批評，他們無法理解壟斷的市場卻無法產生高利潤的現象。事實上，“價值摧毀理論”的出現是微波爐行業的必然。在一個國民收入普遍很低的商業體內，消費終端的特點決定了微波爐行業必然是一種低門檻行業，要在眾多企業參與的開放競爭中獲得絕對優勢，就不得不使用絕對競爭策略，在某一個領域走向極端。而格蘭仕的極端，就是低價策略。這是一種強悍，也是一種無奈。
事實上，國內企業普遍流行價格戰的最根本原因，在于中國民眾消費能力的不足，需求集中在金字塔底部，價格戰由此成為一種宿命。所謂的“超越價格戰”，恰恰是對于商業需求大勢的失察。
就企業的戰略目標本身來說，摧毀性策略往往在現實中有效。今日的格蘭仕在空調領域轉型遭遇重大挫折能夠不倒閉，可謂是一種奇跡，而在這個奇跡背后，就在于其微波爐領域的絕對優勢，使格蘭仕避免了兩線作戰的危險。
曹操最大的政治資本，就是“挾天子以令諸侯”。同樣，在核心的商業價值鏈上建立“一夫當關“的地位，是建立絕對優勢的通用法則。
美孚石油公司開始不過是一家名不見經傳的小企業，洛克非勒為了取得絕對優勢地位，和美國鐵路建立了運費同盟，在同盟內部，經過鐵路運輸的每一桶石油運費需要1美元，如果不加入他的聯盟需要加價1美元，這樣所有沒有和鐵路簽訂聯盟的公司，由于運費過高，最后基本上都倒閉了。洛克非勒由此控制了美國石油的90%多，成為石油霸主。在此過程中，控制運輸，就是洛克非勒建立絕對優勢的核心商業價值。
絕對競爭的過程常伴隨著對于其它競爭者毀滅性的破壞，格蘭仕被人稱為“價格屠夫”，洛克非勒也被人稱為“章魚”，他們在崛起初期背負惡名，其根源正在于此。
雖然要背負罵名，卻還是有很多企業致力于用極端方式建立絕對優勢。其秘密在于，只有馬上得天下的人，才有資格馬下治天下，也才有改正錯誤的機會。正所謂強權成國王，強奸成老公。洛克非勒晚年捐贈大量財富建立了洛克非勒基金會。逐步贏得了世人尊敬；目前，格蘭仕也宣稱要從價格戰轉到價值創新，其中高端產品所占比例也悄然達到75%，而只有王者，才有如此從容的轉身。
（小標題）競爭均勢與先發戰略
三國鼎立，在某種意義上可以說是一種競爭均勢。魏、蜀、吳互相獨立，互相牽制，各自存在達數十年。而更為典型的競爭均勢，表現在我國的春秋戰國時期，以及希臘聯邦時期。歐洲19世紀的“維也納條約”造就了一個勢力均衡的歐洲，二戰后，以美國為首的北約和以前蘇聯為首的陣營，構成了競爭均勢，后來的中、美、蘇大三角，也是一種競爭均勢。
競爭均勢在國內市場化最徹底的行業表現得最為典型。在空調行業，格力、美的、海爾三大巨頭引領行業發展，同時又互相制衡，海信、志高、奧克斯等二線品牌，以及數十個三線品牌。在零售連鎖行業，形成了國美與蘇寧雙雄對峙的格局，而其它區域性強勢品牌，則形成了第二級。這種競爭均勢，在很多地方都存在。輪胎行業的米其林與普利斯通，肯德基與賣當勞，日本的小島電器、山田電機也是如此。
競爭均勢的存在，促使各個競爭參與者時刻保持警惕，有效地規避了大企業病，并且，使企業處于變化和動態之中，有利于創新的出現。而對于非主導性的競爭者來說，行業的均勢，也使其免遭強勢競爭者的毀滅性攻擊。
魏國及其繼承者晉，后來能夠消滅蜀和吳，在于競爭均勢的打破。隨著北方經濟的發展，以及其統治集團的勵精圖治，魏國的優勢越來越明顯，最終從競爭均勢，轉變為絕對優勢。從此三家歸晉，天下一統。
在企業領域，隨著參與各方實力的消長，競爭均勢也會發生變化，一種變化，是行業格局發生徹底變化，形成了不同的行業架構，其二就是格局沒有變，只是其中的參與者競爭地位的變化。
對于具體企業來說，在某個領域先發制人，是打破均勢競爭的有效途徑之一。
長虹在當年的崛起過程中，便實施了先發戰略。90年代中期，眾多的彩電企業蜂擁而起，各自稱雄。長虹在分析了當時形勢后認為，彩電價格普遍比較高，已經成為制約彩電市場進一步發展的阻力，于是，長虹率先在全國范圍內大幅度降價，在全國搶占市場。經此一戰，長虹奠定了彩電行業的領袖地位。
先發戰略的戰略基點實際上有兩個。其一是通過先發，搶占市場先機，迅速壯大力量，使自己在競爭中處于主導地位；同時，也為后進者設置了市場壁壘。
其戰略基點之二，便是創造馬太效應，積聚企業勢能。古代老皇帝駕崩之后，新皇登基的第一件事，便是通過接受群臣的朝拜，確立君臣名分，同時昭告天下，這樣，便名正言順。兄弟諸王縱使有天大的本事，也無法與既定秩序抗衡。我們知道第一個登上月球的人是阿姆斯特朗，但是，第二個呢？一般人都不知道。對于企業來說也是這樣，通過搶占先機，確定名分，在市場上，可以很輕易地獲得消費者的認同。
商業模式的創新，則是打破競爭均勢的另一途徑。我們不妨看看沃爾瑪的崛起過程。
沃爾瑪之前，美國連鎖行業龍頭是希爾斯百貨，保證滿意、否則原銀奉還的策略是希爾斯商業模式的核心。而當很多后來者都仿效希爾斯之后，就形成了以希爾斯一家獨大的一超多強的多級競爭格局，形成了一種競爭均勢。
而其時的商業環境已經發生了變化，消費者的注意力從獲得滿意的保證轉移到了價格和消費體驗上，沃爾瑪創造了保證比對手更便宜這一競爭優勢，以低價作為其商業模式的核心，很快就打破了競爭均勢，從美國眾多連鎖巨頭中脫穎而出，并最終取代了希爾斯的龍頭地位。
在一些新興行業，商業模式的創新，更是打破競爭均勢，建立新的商業勢力的不二法門。在門戶網站被瓜分完畢后，百度依靠搜索引擎崛起，阿里巴巴在電子商務領域另辟奚徑，盛大則借網游完成了對于IT行業的又一次顛覆。
只有永恒的競爭，沒有永遠的霸主。
可以預見的是，在一個日益開放的世界里，未來的變化會更為劇烈。商業模式的突變，將變得更為不可預知。同時，競爭均勢也更容易被打破。在一個開放競爭的體系中，再有競爭優勢的企業也必須時時處處保持警惕，忽視競爭對手的崛起，容忍競爭優勢的喪失。都將使自己處于危機之中。企業必須認識到任何競爭優勢都是相對和暫時的，惟有洞察未來趨勢，并不斷調整進行自我調整，才能立于不敗之地。
（作者：羅建法，來源：中國管理傳播網） |
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