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    對于全球范圍內的鋼鐵企業來說，“礦鋼一體化”時代已經來臨。

    我國的鋼鐵企業順勢而動。一方面，在國內市場，鞍鋼投資14億元，建設了胡家廟鐵礦，建設規模達到1000萬噸/年；唐鋼投資18.7億元，建設司家營鐵礦，建設規模達到700萬噸/年，資源儲量占冀東鐵礦資源的一半左右；福建紫金礦業公司遠到新疆富蘊縣開發蒙庫鐵礦，投資4.5億元進行礦山建設，預計年產鐵精粉40萬噸等等。另一方面，2005年以來，中國海外開礦步伐加快。寶鋼在巴西和澳大利亞分別組建了寶華瑞、寶瑞吉公司，由此取得每年600萬噸和1000萬噸的鐵礦石供應量。鞍鋼集團擁有西澳洲庫里亞諾賽鐵礦項目的部分權益，首鋼總公司收購了秘魯年產700萬噸的馬科納鐵礦項目，昆鋼到越南開礦，武鋼集團在澳大利亞年產1200萬噸鐵礦石的威拉拉項目中擁有10%的權益等。

    國外的鋼鐵企業也頻繁出手。日本鋼鐵企業通過各種方式，直接或間接地參股了巴西、澳大利亞、加拿大、智利乃至印度的鐵礦，韓國鋼鐵企業也雄心勃勃進軍國際鐵礦石資源。在澳大利亞24個主要鐵礦中，8家有日本公司作為重要股東，其余16家鐵礦也都有日資參股。日本新日鐵、三井、住友控制羅布河公司43%的股份；三井財團在澳大利亞、巴西、印度及加拿大等國擁有鐵礦石資源4087萬噸/年；JFE與必和必拓的鐵礦合資公司西澳皮爾巴拉地區揚迪礦開發W-4礦床，按其協議，每年將向JFE發運礦石1600萬噸，期限長達11年。韓國鋼鐵企業也在雄心勃勃進軍國際鐵礦石資源，今年在海外資源開發投資達31美元，比前幾年有明顯的提高。2003-2005年韓國企業的國外資源開發投資為6.7億美元、7.8億美元和9.2億美元。投資地區主要集中在中亞和東南亞，如烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、印尼和越南等。

    華彩發現，整個世界的鋼鐵行業，已經進入“礦鋼一體化”時代。“礦鋼一體化”時代來臨是歷史的必然，是競爭和行業特點發展導致的結果。讓人欣慰的是，國內的鋼鐵企業已經置身這一“礦鋼一體化”的大潮中，并積極應對且有所作為，但與此同時，鋼鐵企業在內部管控方面將會面臨很大的挑戰，如果管控失敗，則一體化將失去意義，戰略目標也只是南柯一夢；如果管控成功，則基于產業鏈基礎上的一體化戰略將把企業帶入一個“藍海”的境界。

    我們經過研究還認為，鋼鐵企業僅僅實現“礦鋼一體化”還遠遠不夠，它們應當在追求鐵礦石貿易中鋼廠和礦山實現雙贏的同時，進一步向深度延伸，形成礦山、海運、鋼廠或礦山、海運、貿易商、鋼廠的利益共同體，實現各方共享利益。因為產業鏈越短波動就可能越大，縱向一體化成為很多追求穩定盈利的中國鋼鐵企業的戰略。

    當然，這個更長產業鏈的一體化應該是下一步發展的方向，我們暫且不論，先把重點先放在中國鋼鐵企業進入“礦鋼一體化”時代的原因及背景分析中。

    中國“礦鋼一體化”時代形成的主要原因和背景如下：

    第一，國外鐵礦石出口大國有了“戒心”，導致鐵礦石進口成本會越來越高。

    2006年8月，印度鋼鐵聯盟主席致信給總理辛格指出，如果鼓勵鐵礦石出口，封殺鋼鐵出口，會使印度的競爭力轉移給中國、韓國和日本，將使印度回到從前的殖民地經濟，完全變成資源供應國和制成品進口國。今年年初，澳大利亞礦業企業EW·PP公司開始研究投資570億澳元建立鋼鐵廠，計劃規模達到4400萬噸，包括3000公里的鐵路和12座高爐，嘗試邀請全球主要鋼鐵廠參與。4月，繼征收鐵礦石出口稅之后，印度鋼鐵業代表又提出將每年鐵礦石出口量限制在9000萬噸以內的要求，并建議政府逐步減少出口量，以保存國內鋼鐵生產的原材料。據統計，今年1-5月份印度鋼鐵產量達到1740萬噸，增長16.67%。5月，巴西總統盧拉表示，巴西不能坐視中國鋼鐵工業的迅速發展，不能眼睜睜看著淡水河谷公司(巴西礦業企業，世界第一大鐵礦石出口商)將鐵礦石裝滿貨船，應該加大投資新建鋼鐵廠，對外出口更多的制成品和半制成品。6月，巴西鋼鐵聯合會主席路易斯文森特在圣保羅表示，未來3年內巴西將對鋼鐵業投入289億美元的資金，爭取在3到5年內將把鋼鐵產量從目前的每年3090萬噸提高到6600萬噸。

    由此可見，在鐵礦石生產大國，已經出現了深深的憂患意識。一旦這種憂患意識逐步變成國家政策，中國鋼企必然面臨更加強烈的鐵礦石危機，進口鐵礦石的困難會越來越大。

    第二，對于鋼鐵企業來說，鐵礦石的重要性關乎企業的生死存亡。

    對于鋼鐵企業來說，鋼鐵最重要的兩大原料無非是鐵礦石和焦炭，企業如果沒有足夠的鐵礦石原料來源，不但生產成本會大幅上升，而且會失去生存的根本。

    另外，鋼鐵企業還面臨被上游企業控制的危險。鐵礦石巨頭最終的圖謀就是通過上游原料的控制和鋼鐵新技術的探索，增強對鋼鐵產業鏈交易的話語權，打造一個新的利益分配格局。

    第三，進口鐵礦石資源價格上升太快，嚴重影響我國企業的利潤和競爭力。日本大和證券(SMBC)預測，必和必拓和淡水河谷公司很可能贏得明年礦價再漲10%，紐曼山粉礦價格可能從81.72美元/噸升至89.89美元/噸，而之前預測的漲幅為5%。瑞銀預計在2008年4月1日至2009年3月31日的銷售年度，鐵礦石價格將上揚25%。加上海運價格暴漲，中國鋼企原料成本壓力可能長期存在。

    隨著利益爭奪的加劇，礦業巨頭很可能利用資源優勢進軍鋼鐵業或兼并鋼鐵企業。屆時，我國鋼鐵企業的生存環境將更加惡劣。因此，在這樣的情況下，“礦鋼一體化”合理控制鐵礦石資源正是中國鋼鐵企業可持續發展的必然舉措。

    事情往往就是這樣，任何一個舉措既有其優點，也有其挑戰。很顯然，“礦鋼一體化”可以給鋼鐵企業帶來很多利益，但其對企業自身的管控能力提出了更高的要求。具體來說，企業究竟如何對在國內外參股，控股或并購重組的企業進行管控，這是一個很大的挑戰。企業只有成功的完成這個工作，才能實現自己“礦鋼一體化”的戰略目標。

    集團企業的管控問題千頭萬緒，但我國鋼鐵企業的管控要重點解決如下問題：

    1、治理管控

    在集團管理的實施中，母公司可根據其發展戰略的需要，對不同的子公司、從事不同業務的子公司采取不同的控制策略。對從事集團核心產業、利潤率大的、待發展的產業等業務的子公司，可以采取虛化子公司治理結構的方式加強控制；對于集團參股企業和僅僅以獲取利潤為目的的子公司可以通過規范其法人治理結構的方式以保障集團的利益；而對介于二者之間的子公司可以適時采用操縱的方式以達到為集團發展戰略目標服務的目的。

    對于實現“礦鋼一體化”的控股和并購重組企業來說，我們認為應該采用操縱的方式，即母公司通過操縱子公司的董事會，使子公司的發展符合母公司發展的需要；對于參股的企業，通過規范子公司的法人治理結構來達到母公司的管控需要。

    不管子公司的法人治理結構如何設置，有一點必須明確：子公司的法人治理結構是母公司有效防范風險的墻，但并不是隔斷集團間管控關系的墻！

    2、管控模式的選擇

    管控模式對于集團公司是十分重要的，要實現集團公司的有效管控，首先應該把本集團的業務發展戰略理清楚，給整個集團一個發展的方向和目標。讓所有的員工都知道路向何處走，勁往何處使。而人力資源體系、公司流程和信息系統則是管控模式得以實施的支持體系，它們幫助管控模式真正有效地運作起來，并最終實現集團的戰略目標。它們是一個相互影響、相互支持的有機體系。

    一般來說，有三種基本的管控模式。分別是財務型管控模式，戰略型管控模式和操作型管控模式。它們的特征分別如下：

    對于鋼鐵企業來說，我們建議采用戰略管控型模式，主要特征是：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。

    3、基于產業價值鏈基礎上的業務管控

    價值鏈理論由波特(E.Porter)在1980年代提出(見圖2)，后被逐漸應用于國際競爭分析。價值鏈理論認為，在一個企業眾多的“價值活動”中,并不是每一個鏈節都創造價值，而是來自某一個(或幾個)特定鏈節的活動。這些特定的鏈節就是企業價值鏈的“戰略鏈節”。企業在競爭中的優勢，尤其長期優勢，歸根到底就是在這種戰略鏈節上的優勢。

    同樣在1980年代，日本的戰略學家大前研一(Ohmae)提出了“行業成功關鍵因素”的理論，即各種行業中獲得競爭優勢的關鍵因素是不同的。把這個理論與價值鏈理論相結合則可以認為，一個行業的壟斷優勢來自于該行業的某個(或幾個)特定鏈節的優勢，掌握了這些關鍵鏈節，就能在行業中形成競爭優勢以至壟斷優勢。企業成功的關鍵就是要抓住這些行業關鍵因素/鏈節。這些決定企業戰略成敗的關鍵鏈節，可以是技術開發、產品設計、制造工藝，也可以是原料供給、市場營銷、生產規模、人員培訓等等，視不同的行業而各異。

    對于鋼鐵生產企業，要重點解決原料供給和生產規模兩個關鍵問題，因為這兩個部分是鋼鐵行業成功關鍵因素，抓住了這兩個問題，就抓住了整個企業的“命門”，解決了他們，企業的發展就會比較順利，就會具有競爭力。所以，推行“礦鋼一體化”，就是要解決原料供給問題。

    4、縱向一體化戰略及管控

    縱向一體化是指集團公司在其產業鏈上，向前后兩個方向延伸、擴展的一種戰略，是前后相關產業或生產階段由市場契約關系轉變為企業內部關系的過程。“礦鋼一體化”是典型的后向一體化戰略，后向一體化是指企業的經營業務向上游方向擴大。例如，肉類加工集團公司并購或新建畜牧場作為自己的下屬子公司；汽車集團公司并購或新建鋼鐵廠或輪胎橡膠廠作為自己的下屬子公司等等。

    鋼鐵企業對礦石生產企業進行戰略管控，主要是明確其分工，也就是明確并解決“你做什么，我做什么”的問題，鋼鐵企業對于礦石生產企業，把它定位在原料供應商的角色，保證自己的生產所需。

    需要說明的是，對于參股，控股或并購重組國外的鐵礦石企業，我國的鋼鐵企業在管控中要注意所在國的法律和政府干預風險，要提前做好攻關及相關工作，防范于未燃。

    當今世界，企業面臨的環境在變，技術在變，人們的思想觀念在變，唯一不變的就是變，而且變化的速度亙古未有。這就要求企業一定要與時俱進，順時而動，及時根據變化了的環境來調整自己的戰略和配套資源。鋼鐵企業要認真應對“礦鋼一體化”的時代巨變，及時調整自己的發展戰略，并在其中加強自身的管控能力，唯有如此，才能成就自己長青的基業。

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