2007年7月26日，占據中國大部分市場的中低價方便面價格整體上調，平均漲幅為20%，最高漲幅達到40%。康師傅、統一、今麥郎、日清、農心等10多家主流方便面企業全部參與此次統一調價，而這些企業的市場覆蓋率達到95%以上。消息一出，輿論嘩然。盡管眾廠家漲價的理由是生產成本大幅上升，但是如此步調一致的集體漲價行為還是招致批評之聲不絕于耳。
在當前國民經濟運行偏熱，消費物價指數居高不下的背景下，建立事實上的漲價聯盟似乎就顯得更不合時宜，肯定招致不少批評的聲音。聯合漲價是否違法還暫時沒有定論，需要在厘清實施的基礎上，由法律專家們做進一步研究。
但如果換一個角度來審視方便面企業的聯合漲價事件，也許會有一些新的發現。華彩認為，如果單純從整合，實現協同價值，這次事件昭示了不少積極的管理層面的價值，值得我們深思。聯合漲價是一種事實上是一種卡特爾形式的聯盟，如果運用合理，可以在超越公司層面的行業層面，凸顯了整合與協同的力量，促進了行業的長期健康發展。其本質是集團管控的思想、理念和方法，運用在行業發展中，促進行業骨干企業，充分整合資源、提高整體運營效率，為積極走出價格戰的泥潭是中國企業，特別是制造業的企業作出了有益探索。
有關數據顯示，目前國內方便面企業利潤只有1%-2%，企業主要是規模效益，近來原材料大幅上漲，原料漲幅最高達20%，在原材料價格大幅上漲的情況下，產品終端價格不上漲是不正常的，整個方便面行業處于“失血”的狀態。從產業發展的角度來看，過低的利潤率，甚至是虧損的條件下，不能進行有效地積累，研發等戰略性投資難以進行，將不利于產業長遠健康快速發展，如果方便面行業不是整體漲價，最終的結果可能是方便面整個行業還將處于低利潤水平，甚至是“失血”狀態，最終讓整個行業失去發展的動力和活力。未來的結局很可能是國際方便面巨頭，憑借品牌、技術的全面優勢，可持續投資的發展能力“接管”整個中國方便面產業。從這個角度來看，方便面企業從行業發展的角度作出某些舉動，甚至是共同的舉動是合理的，甚至是必要的。
類似的例子不甚枚舉，曾幾何時，中國彩電制造業是國人的驕傲，中國電視機的總產量占到世界總產量的7成以上，長虹、康佳、TCL等國內巨頭風光無限。高處不勝寒，中國企業在頂峰所做的并不是積累資源，積極備戰可能即將到來的產業升級和換代，而是沉溺于自相殘殺的價格戰。結局相信大家都可以看到，作為行業領軍企業的長虹們，利潤水平不斷下滑，根本無力投入巨資研發新一代的液晶或等離子技術和產品。在目前產品換代加速的背景下，面臨老產品失去市場，新產品核心部件受制于人，在品牌、技術、價格上整體失去市場競爭主動的尷尬局面。這與80年代中期，中國電視機產業剛剛起步所面臨的局面何其相似，只不過彩色顯像管變成了液晶屏。商業的現實是殘酷的，中國彩電業奮斗了二十年，似乎一夜之間回到了起點，原因何在？華彩認為：缺乏一個立足于國家戰略，在產業平臺上，利用集團管控的思想整合各種優勢資源，發揮協同優勢，建立的一個產業良性發展的機制和規范是中國彩電企業所面臨的重大挑戰。
方便面、彩電都屬于消費品，其行業發展所遇到的壓力和挑戰還不是最大的。關系到國計民生的戰略性行業，如鋼鐵、裝備制造、重工等面臨的挑戰則更為嚴峻，非用行業整合的手法不能解決。
隨著新一輪全球經濟的高速成長，對于資源性產品的消耗達到了一個新的高度，鋼鐵是其中的典型代表。世界超大型鋼鐵集團對于鐵礦石資源的爭奪到達白熱化。為了應對國際鐵礦石巨頭必和必拓與淡水河谷等公司所組成的價格卡特爾，包括新日鐵、浦項制鐵為主導的鋼鐵企業成立了另一種形式的行業采購聯盟，類似于歷史上的辛迪加采購聯盟，與供應商進行礦價談判，以確定當年鐵礦石采購的基準價格。國內以寶鋼為首的16家鋼鐵企業結成聯盟，也參與其中和供應商進行礦價談判。
凡此種種，不勝枚舉。企業建立聯盟，諸如價格卡特爾、采購辛迪加，甚至更為深度的托拉斯，從面上看很可能是各種形式的壟斷組織，為了盤剝消費者的權益。但其背后的管理意義，對于產業健康發展的意義卻值得我們深思：聯盟通過對有共同利益的企業進行整合和協調，統一行動，統一口徑，統一利益，實現利益共享、降低每個企業的風險，減少投入成本的目標，從而在整體上實現了行業的健康、高效的發展。行業發展了，才能更好地為消費者服務。英特爾領導用摩爾定律引領全球IT行業的發展，不僅與之相關的軟硬件廠商都獲得了不菲的收益，也為整個信息社會的提前到來，社會生產效率及生活品質的提高帶來了難以估量的推動作用。試想如果沒有英特爾所主導的這個聯盟呢，結果很可能是產業周邊廠商難以做大，難以發展，難于集中力量研發，技術進步和產業升級不協調及滯后，也許我們今天依然用者486處理器和用M計算的硬盤，Windows操作系統則可能更是聞所未聞。
當然，各種卡特爾、辛迪加聯盟的產生并不能保障，就能為行業的發展帶來利益，為消費者權益的提升帶來幫助。聯盟本身是中性的，只是管理工具的一種。聯盟要實現預期的利益和目標，至少還需要兩個方面的條件。
首先是聯盟內部的管理，企業聯盟內部的關系既不同于企業內部的管理，也不同于純市場競爭。在企業內部，為了企業整體的利益，可以直接使用強勢的行政手段來調整各部門、各分子公司的利益，在市場上，則是為了占領更大的市場份額而“各自為戰”。企業聯盟內部既有共同利益，又有獨立的利益，整合與協調難度更大。因此，在強化聯盟合作的利益基礎上，如何用管控的手法整合協調是值得進一步探索的。
第二，但也許也是更為重要的是各種聯盟的建立與效果的發揮，需要充分分析環境和發展水平，在一個恰當的時機，建立恰當的聯盟。對于中國企業而言，改革開發30年來，中國經濟獲得了長足的發展，但必須看到我們的產業，我們的企業的發展是建立在一個極為薄弱的基礎上的。目前很多產業依然是高度分散、產業分級、缺乏核心競爭力和可持續發展的能力。另一方面，全球化背景下的國家戰略、又要求產業和骨干企業能不斷地做大做強，有效管控多元化、實現產業金融結合、輕重工業結合，打造具有強大管控能力和贏利的企業集團，成為支撐大國崛起和民族復興的中堅經濟力量。
這就要求中國企業的發展必須要經過一個整合、協同的階段，用集團管控的思想整合集團內部的資源實現協同，進而整合產業優勢資源，打造一個高效發展平臺，度過逐步建立可持續發展能力的，最為艱難也最為重要的發展階段。
在這樣一個背景和分析邏輯基礎上，我們一起來審視一下中國大型國有企業改革的深入推進。
國務院國資委成立以來，對于中央企業的改革推出了若干重大舉措，如強化中央企業的戰略規劃工作，強化風險管理和對央企領導人的績效管理工作，都取得了良好的效果。但國資改革所有措施中，最核心的是對央企的并購重組，即國務院國資委履行出資人職責的企業數目，從國資委成立之初的200余家，整合到目前的155家，并按照規劃，到2010年將繼續整合到90余家，以及各地方國資委以此為藍本的企業整合。
必須要承認，中央企業和很多大型國有企業的改革與重組都是行政為主導的重組，而且，從經濟學的角度，從歷史經驗的角度來看，行政性重組都會面臨很多困難、挑戰和不經濟。從國際投行對于中國上市央企的重組的關注和分析來看，這是一個有著不少爭議的舉措。
兩害相權取其輕。行政性重組可能代理一系列的管理問題，諸如控制力問題，諸如風險管理問題等等，有些對于效率的提升負面作用還相當明顯。但國企改革的核心矛盾，關鍵問題在哪里呢？在于中國企業發展面臨，產業是高度分散、產業分級嚴重、企業缺乏核心競爭力和可持續發展的能力，企業和產業的能力和發展水平無法支撐中國作為一個大國的崛起。因此，從國家戰略的高度，就要求中國的戰略性產業，戰略性產業中的重點企業，加快整合，形成合力，積累資源，建立可持續發展的核心能力。面臨兩大問題，我們必須解決更緊迫，也更重要的那一個。
因此，國務院國資委“以提高競爭力和控制力為重點深化國企改革”，以培育出30至50家具有國際競爭力的大企業集團的目標，采用行政手段，在國家戰略的高度上，對中央企業進行了大規模兼并重組。
華彩認為中央企業的重組是非常必要的：首先，從國家戰略層面看，國家積極推動戰略性產業的整合和重組，促進產業及企業的協調發展，逐步打造強大的核心競爭力，通過市場手段整合該行業的全球資源，是國家對經濟進行管控的具體體現，也是關系國計民生的大計，具有全局戰略意義；其次，從具體微觀操作層面看，在整合和重組后，國資委作為萬能董事會進行整體管理，主要工作是督導和幫助大型中央企業進行集團控制力建設、風險管理，即把集團管控工作做好了，集團控制力就強了，競爭力也就出來了。同時，國資委做了大量工作，用集團管控的手法來推動行政重組企業后的真正整合，消除可能的負面影響。
（一）通過重組整合獲得協同效應
協同就是整體價值大于部分價值，其中增值部分的產生來自于協同。這種理念是公司實行收購兼并和多元化戰略的理論基礎。具體來說，協同的形式很多，主要表現在戰略協同、業務協同、文化協同、管理資源協同等。
1、戰略協同效益方面
企業進行集團化重組的終極優勢就是為了獲得戰略協同。這也是企業與企業合并重組的前提。因為沒有戰略上的協同就不會出現資源優化配置和市場運營效率的提升。經過重組兩個運營實體，在戰略上為了集團公司的整體利益重新進行戰略定位，是中央企業重組基礎。以五礦集團重組為例,2004年經國務院國資委批準，中國五礦集團公司(以下簡稱五礦集團)與邯邢冶金礦山管理局(以下簡稱邯邢局)實施了重組。重組一年半來,五礦集團與邯邢局充分發揮戰略協同與優勢互補作用，提升了集團整體運營效率，取得了顯著的重組效果。重組后，五礦集團在礦業開發領域的地位得到提升，不僅擁有邯邢局所保有的1.1億噸鐵礦儲量(重組之初)和250萬噸/年的精礦產能，更重要的是，集團礦業開發的專業隊伍和技術經驗大大充實，加快了集團開發國內緊缺資源和“走出去”的步伐，長期發展得到了保障。集團公司確定邯邢局以礦山采選為核心業務，加大接續礦山投資力度。在集團支持下，邯邢局礦山資源控制量已由重組前的1.1億噸增至目前的4.6億噸，資源保有量擴大了3倍多，企業發展后勁充足。
2、管理協同方面
在具有戰略協同的基礎上，能否有效的將資源利用達到明顯的效果，管理協同具有重要的地位。通過統一的資源調配和縮短管理鏈條，建立有效的集團的管理框架達到管理資源的有效整合，降低集團公司的整體運營風險是提高管理協同效益的有效手段。，比如中糧集團在實踐中摸索出來的管理辦法，尤其是傳統外貿行業轉型的經驗，對實施并入式重組的中土畜公司具有重要的借鑒作用。而中土畜加入中糧，通過資源共享，強化了中糧的資金實力，有利于實現規模效益，有利于提高中糧的國際競爭力和防風險能力。
3、業務協同效益方面
在統一的戰略管理的前提下，按照價值鏈的市場特性將業務進行重組達到協同效益的提升是企業重組整合工作的重要內容。比如中煤集團在重組前主要從事煤炭生產、煤炭貿易、煤焦化和煤機制造等業務，處于一個從貿易業務向以生產和貿易為主的轉型過程中，在與中煤建設集團重組后，增加了煤礦設計、工程施工和煤氣層業務，從而使中煤集團成為以煤炭生產和貿易為主，集煤焦化、坑口發電、煤機裝備、煤礦建設、煤氣層和煤電下游產業于一體的大型能源集團，提升了企業整體競爭優勢和綜合發展能力。重組后，資產規模由2002年末的326億元增加到2004年末的406億元，增長24.5%；主營業務收入由2002年的245億元增加到2004年的389億元，增長58.78%;利潤總額由2002年的5.5億元增加到2004年的23.9億元，增長3.4倍。
4、企業文化協同方面。
我們認為，輸入了優秀的管理文化和管理理念，使重組方走向良性發展的軌道是較高的標準。優秀的文化融合是重組整合的重要基礎，研究表明中煤集團、中國醫藥集團、中國鐵路工程公司、五礦集團和中國化工集團等單位通過重組整合和輸入優秀的管理文化，強化了集團公司的戰略執行能力和風險控制能力，這些企業的重組整合基本上走在其他企業的前面。
（二）通過管控實現高效運行
1、通過財務預算對企業進行有效管控
推行財務預算管理是現代市場經濟中大企業實施科學管理的通行做法，不僅有利于改進企業財務管理，而且在戰略管理、資源配置、風險管理等方面都發揮著十分重要的作用。從中央企業情況看，目前，已有部分企業建立了較為完善的財務預算管理甚至是全面預算管理體系，但部分企業的財務預算仍局限于財務收支計劃，少數企業財務預算管理意識淡薄，難以有效發揮財務預算引導、控制和監督，因此，迫切需要加強中央企業財務預算的管理工作。
一方面，財務預算管理與企業法人治理結構建設相銜接。國資委區分設立董事會和未設立董事會企業兩種情形對財務預算實施分類管理，未設立董事會的實行核準制，設立董事會的實行備案制。另一方面，財務預算管理與企業重大事項管控相結合。企業財務預算管理應當以收入、成本、費用、利潤、資金為核心，切實加強投融資、擔保、資金、購銷等重大事項的財務管控。
2、通過內部財務審計加強控制
國有及國有控股企業審計控制工作有三項重點：一是檢查企業會計信息特別是損益的真實性，嚴肅查處各種弄虛作假行為和重大違法違規問題。關注營銷費用的管理和使用，治理商業賄賂。二是評價企業領導人員經濟責任履行情況，檢查重大經營決策及經營管理中存在的問題，促進增強管理意識、責任意識和效益意識。三是關注企業管理中存在的突出問題，檢查、分析和評價企業資產的質量狀況和保值增值情況，揭露國有資產流失及侵害職工利益的問題。
對于國企的財務審計黑洞，最有說服力的事例莫過于國資委于2004年對當時的181家中央企業的財務審計報告進行的突擊檢查，檢查發現，有120家企業有相當部分的財務狀況沒有進入財務審計報告；有30家企業的財務審計不全面或不深入；有13家企業的財務審計報告結論與事實相反；還有13家企業的財務審計報告存在技術問題。
此外，中央企業上市公司的財務決算審計也必須作出嚴格規定，各中央企業要加強對所屬上市公司（包括實體在境內的境外上市公司）財務決算審計工作的管理，具體要求如下：一是合理安排上市公司財務決算審計工作計劃，不得因為上市公司年度財務決算公告時間滯后而影響企業集團財務決算工作的整體進度；二是對企業與所屬上市公司之間的投資、往來和關聯交易等事項進行認真清理，確保審計結果的真實、完整；三是企業所屬上市公司審計報告信息披露的格式和內容必須滿足財務決算工作的統一要求。
全球化的今天，競爭日趨激烈，早已從產品競爭、技術競爭、企業競爭發展到了產業競爭和國家競爭。面對產業競爭和國家競爭，唯有從國家戰略的高度，運用集團管控的思想和理念，在產業層面和企業層面不斷整合各種資源，實現協同效益，逐步打造可以支撐持續發展和建立競爭優勢的核心能力，才能真正夯實大國崛起和民族復興的微觀經濟基礎！
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