商場就是戰場，在這個群雄并起、競爭日趨白熱化的時代，市場慢慢向寡頭壟斷格局過渡。作為后起之秀，作為弱小公司，如何在競爭中殺出重圍，建立自己的競爭優勢，成了無數企業家寢食難安的問題。而很多中國企業，在這個問題上似乎沒有太多的良策，做的最多的就是拼價格、拼廣告、拼成本，結果不僅自己過的痛苦，別人也很辛苦，整個行業在微利中艱難生存。
在中國現實情況下，進軍彩電業，就要時刻遭受價格戰的煎熬；進軍微波爐市場，就要迎接價格屠夫格蘭仕的一輪輪清洗；進軍保健品，就必須接受地毯式廣告大戰的洗禮。因為市場游戲規則一向如此。如果企業不想自己過的這樣凄慘，就必須改變游戲規則，換一種自己擅長的玩法。通過改變規則，改變原有競爭模式，不僅能改變企業自己的命運，而且也有可能重新改寫市場格局。
游戲規則通常是由市場領先者制定的,因此改變規則的最重要原則是：不要與市場領先者迎面對抗，要尋找其優勢支撐點，強處之中找弱點，顛覆游戲規則，讓對手無法還擊。通常來說，領先者的弱點他自己也知道，他會千方百計來保護或防范；而對于自己的強處，他就會麻痹大意，通過削弱其強處，領先者就會很難還擊甚至一敗涂地。下面是幾種典型的通過改變規則改變市場格局的做法。
改變渠道改變規則
渠道直接控制著消費終端，控制了渠道就控制了市場，無數企業因為掌握了渠道從而掌握了市場的生殺大權，但偏偏就有人不信這個邪，通過改變渠道改變了市場游戲規則，這其中最有名的例子恐怕就是戴爾電腦。在戴爾電腦起家的時候，康柏、惠普、IBM等企業一直是市場的巨頭，它們主要依靠渠道、依靠經銷商來銷售電腦。渠道為王，誰的渠道最強，誰的銷量最多。在這種市場格局已定的情況下，戴爾公司如果還走渠道這條路，就沒有絲毫優勢。這時戴爾通過仔細考慮，就決定從對手的最強處入手，既然渠道是支撐電腦公司壯大的最主要支撐，那么，去掉這個支撐，對手就根本無法還擊。因此戴爾就選擇了拋棄渠道，從直銷入手銷售電腦。借助于直銷，戴爾電腦就把大量應該讓經銷商賺的錢讓利給消費者，價格非常有優勢；借助直銷還實現了按需定做，給消費者最滿意的配置；而消費者先付款后提貨，讓戴爾實現了負的現金周轉，這樣都是原有電腦巨頭做不到的。從此，戴爾就一發不可收，迅速成為行業老大。而最重要的，戴爾的這種方式，競爭對手根本無法模仿、無法還擊。因為競爭對手一旦決定走直銷道路，其經銷商會因為飯碗被奪而可能馬上反水，渠道就會很快土崩瓦解，而這時電腦巨頭只能出來安慰這些商，保證不做直銷；同時，如果做直銷，這些巨頭賴以起家的管理、運作模式全要變，企業積累多年的優勢蕩然無存。因此，競爭對手只能眼睜睜的看著戴爾賺錢而無能為力。因此，當戴爾進軍中國的時候，因靠強大的渠道而制勝的聯想、方正等中國電腦企業，就面臨著非常大的壓力。
改變概念改變規則
通過有效的制造概念，改變人們頭腦中的固有認識，讓人們接受一個不同以往的全新事物，這就會創造出一個大市場，從而有效的改變規則。
可樂市場一直是可口可樂和百事可樂的天下，兩寡頭稱雄市場多年，其他廠家無不對其仰目而視。與這樣的對手進行面對面的競爭，無異于以卵擊石，因此眾多飲料廠家在兩可樂巨頭的陰影下，活的壓抑而痛苦。但這時仍有藝高膽大之輩，硬生生的從兩巨頭手里搶走了部分市場份額，這就是--七喜公司。它通過一句廣告詞創造了一個新市場，廣告詞是這樣說的：飲料分可樂和非可樂兩種，七喜是非可樂的代表。一句話，一下把飲料市場劈成兩半，兩大巨頭再厲害，合起來也只占了一半市場，而自己則輕松的成了另一半市場的領袖。這樣，不喜歡可樂味道的人就會想到自己應該喝七喜，而原來可樂的客戶也想嘗嘗非可樂到底是什么味道。更妙的是，七喜這樣做并沒有直接得罪兩大可樂公司，可樂是兩巨頭強項，我不與您們爭可樂，我爭的是非可樂市場。
無獨有偶的是匯源公司的“他她水”，當中國的飲料巨頭習慣于在解渴、提神上反復鼓噪時，這時“他她水”橫空出世，喝慣了純凈水、運動飲料、可樂的人們，突然發現這個飲料很特別，飲料也要分男女，喝“他水”男孩會更強壯，喝“她水”女孩會更靚麗，這樣的產品誰不喜歡。正是這個男女飲料的問世，顛覆了人們幾千年的飲水觀念，憑空創造出兩個巨大的市場，男飲料市場和女飲料市場，而且“他+她-”的組合也讓匯源包攬了這兩個市場。通過新的概念劃分，不僅改變了市場規則，沖破了原有飲料巨頭的藩籬，也讓匯源公司火的一塌糊涂。
改變產品改變規則
通過改變產品來改變規則的方式有很多，可以是產品形態、產品功能、產品組合等，通過這些措施達到競爭對手之不能，就可以獲取企業的競爭優勢。在這里有一個通過改變產品組合來挑戰巨頭的例子。立邦漆，處處放光彩，也在印度光彩四射，它通過豐富的產品線組合，雄厚的實力成了印度市場的大哥大。與這樣的世界500強對手直接對抗，無異是虎口拔牙。但印度一家漆廠就是“明知山有虎，偏向虎山行”。它通過市場調查發現，立邦漆這樣的巨頭竟然也有缺點，最主要的就是品種過多，有幾百個花色品種，只有多品種才能支撐其處處放光彩。但這樣就造成經銷商資金、場地的積壓，因為每一個品種都進一點貨，就是不小的數目；同時，暢銷、走得快的品種不是太多，大多數商品走貨不快。這樣好壞一平均，經銷商反而賺錢不多。經銷商的不滿就是創新的源泉，這家漆廠就決定從產品組合上下功夫，它專挑立邦漆最暢銷的五種漆進行生產，其他的一概不生產。通過改進工藝，宣傳推廣，讓人們認識到它這幾種漆的質量與立邦漆同樣高，而且價格還便宜三分之一。由于它的品種少，所以經銷商占壓的資金就少；由于它生產的是最暢銷的品種，所以走貨快。這樣經銷商賣它的漆可以很賺錢。因此這家企業迅速發展起來，當然，它也沒有把立邦漆逼到絕路上去，因為它在宣傳中就說，如果買這五種顏色的漆，質量高價格低，人們沒有理由不買它的；如果買其他顏色的漆，還可以照樣買立邦公司的。而立邦對該企業的做法很難反擊，因為立邦的品種多正是值得自豪的優勢，在此時恰恰成了劣勢，立邦不可能也只生產五種漆，這樣它會處于尷尬境地，只能放五種彩而不是處處放光彩。
改變服務改變規則
美國最大的房地產公司BuiltNet，它一開始也是通過建房子賣房子來發展，賣房子的利潤根據一般在4-7%之間，它的日子過得不好也不壞，相比其他房地產公司并沒有太大優勢。后來該公司發現，由于美國賣的房子幾乎全是精裝修的房子，要帶著家具電器等。這樣幾年下來，電器就很容易壞；同時，還發現，一個美國人一生大約要買3次房，每個房子大約住15年左右，這其間房子內壞掉的電器、家具等各類東西就非常之多，但似乎沒有人關注這些事。該公司從此嗅到了新的商機，他們著手建立了詳細的客戶檔案，與各類供貨商建立長期供貨合同，所有房內配套的家具、電器等15年供給維修部件，這樣該公司就由房地產建筑商變成了房屋售后服務公司，只要客戶打個電話，所有維修服務事項就全辦理了。售后服務的利潤非常高，甚至是100%，遠遠高于賣房子的利潤，因為沒有人在乎換一個小電器零件會花多少錢。而且，從今以后，客戶所有與房子有關的事該公司全包了。客戶從該公司買房子，該公司可以提供維修服務；可以幫助客戶買第二、第三套房子；可以幫助客戶賣掉舊房子；可以幫助客戶出租房子等等。這樣，該公司用最好的材料蓋最好的房子，以成本價銷售，而利潤來自其后15年的服務。這樣其對客戶的占有率就達到了100%，利潤也源源不斷的到來。而其他靠賣房子賺取利潤的房地產公司對此束手無策。BuiltNet公司通過改變房地產行業的游戲規則，從客戶占有率入手而非市場占有率入手，牢牢抓住客戶，把競爭對手的長處變成了弱點，從競爭中脫穎而出，成就了自己的霸主地位。
通過以上分析可以發現，市場處處是機會，跨國公司并非無懈可擊，行業巨頭并非不可戰勝，他們的優勢里面可能存在著致命的弱點，后企之秀、弱小企業不要妄自菲薄，找出領先者優勢里面的弱點，狠狠的揣上一腳，就有可能把領先者揣的唏哩嘩啦，市場規則就可能由此而改變，企業的命運也會發生轉機。
孫子兵法云：上兵伐謀，不戰而屈人之兵，市場競爭并不一定是你死我活的正面對抗，也不必是硬碰硬的殺人一萬，自損八千的價格廣告大戰。以正合，以奇勝，經過認真的市場調查，系統的科學籌劃，劍走偏鋒，改變原有規則，讓您自己來決定游戲規則的玩法，這樣，企業就能在市場上游刃有余，活的瀟灑自在。
（作者高強，來源：中國管理傳播網） |
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