讓我們首先來回憶中國民營企業的成長歷史。“文化大革命”結束后，經過長期效仿前蘇聯計劃經濟體制同時又受到長達10年之久的“瘋狂政治”摧殘，中國僵化的經濟體制面臨國民經濟即將崩潰的現實考驗，由此引出的問題層出不窮，其中直接觸及到每一位中國城鄉居民切身利益的大事就是生存。
在城市，1979年，全國待業人員已達2000多萬，這幾乎是新中國成立初期城市失業人員的5倍，其中回城青年700萬，留城待業青年320萬。而導致這一嚴重局面的最根本原因就是中國已經幾乎沒有了個體和私營經濟，一切勞動力個體的就業都必須依靠政府來解決。按照中國在50年代解決400萬城鄉勞動力就業問題的實際經驗，尚且需要企業和個人實行“生產自救”，在70年代末期如果不開放個人自謀生路的就業政策，僅僅依靠政府安置是幾乎不可想象的。
面對著這樣巨大的壓力，1979年2月召開的“文革”后第一次工商行政管理局長會議，向中共中央、國務院做出報告并得到批轉，“各地可以根據當地市場需要，在取得有關業務主管部門同意后，批準一些有正式戶口的閑散勞動力從事修理、服務和手工業者個體勞動，但不準雇工。”這是粉碎“四人幫”以后黨中央、國務院批轉的第一個有關個體經濟的報告。盡管這個規定做了種種限制，尤其是規定不準雇工，但它畢竟為個體經濟的發展開了綠燈。1980年，中國政府開始提出：“在全國統籌規劃和指導下，實行勞動部門介紹就業，自愿組織起來就業和自謀職業相結合的方針”；1981年10月13日，中共中央國務院發布了“廣開就業門路，搞活經濟，解決城鎮就業問題的若干規定”，全國各地開始全面貫徹這一方針。在隨后的幾年里，在各個城市新組建了大批集體企業、合作企業并涌現了大量的個體工商戶。這便成為中國民營企業復出后最早的存在形態，也是迄今為止中國民營經濟最為廣泛的社會基礎中的重要組成部分之一。
在農村，1978年，在極度渴望擺脫貧困的自發的力量驅使下，來自中國最底層的農民終于以超乎尋常的勇氣，揭開了當代中國經濟史上具有里程碑意義上的一項偉大的實踐：在農業生產上實行“包產到戶”。由于廣大農村全面實行“家庭聯產承包責任制”，使得種植業勞動生產率得到大幅度的提高，出現大批農業剩余勞動力，他們無節制地涌入大城市做工經商。在城市幾乎沒有任何觀念和手段上的準備之前，政府選擇了“離土不離鄉，做工不進城”的策略安排，于是，從80年代開始，在廣大農村出現了大批以勞動密集型為主要特征的無資本金的新興小企業，被稱為“鄉鎮企業”。溫州模式、蘇南模式和珠江三角洲模式成為這類企業的典型代表，并成為今天民營經濟中最有活力的代表。
可見，中國民營經濟是在國民經濟瀕臨崩潰邊緣時“自謀出路”而誕生的，是國家投資無力顧及時“放手搞活”的。是他們造就了原始的市場，并使之不斷完善。當市場發展到一定程度時，“計劃內”的企業身不由己地進入這一市場。這邊的加入必然伴隨著那邊的退出，于是舊體制被削弱，反過來幫助建立新體制。在這樣的發展過程中，民營經濟從“非法”到“適度合法”到“合法”到“補充”到成為了“重要組成部分”.民營企業逐漸從體制外因素成長為體制內的成長力量，從市場化改革的受益者成為市場化改革的推動者。
毫無疑問的是，中國民營企業已經從過去經濟的邊緣角色成為今天的主導角色。而回顧他們的成長歷程，民營企業從總體上講之所以成功，全在于適應了轉型初期的大變化格局，當時的中國市場混沌初開，到處都充滿發財機會。那也是一個短缺經濟的時代，企業想生產什么，就能賣掉什么。另一方面，由于自身的產權結構單純、決策鏈短，民營企業又具有比國有企業靈活得多的應變機制。于是，當國有企業被各種原因捆綁起來的時候，當外資企業還不適應中國國情的時候，民營企業家堅信“膽量就是第一生產力”，勇做“第一個吃螃蟹者”，憑著一種執著的創業精神和機敏的商業天賦，沖到了最前面——他們掘到了事業的第一桶金，或者說他們活下來了；而且，有相當多的民營企業活得還很不錯，企業的效益也一直是以一種非常快速的速度在增長。
從企業生命周期來說，中國很多的民營企業現在已經進入了“學步期”這樣一個非常關鍵的時期。美國學者愛迪思在《企業生命周期》一書中曾經詳細地論述過學步期企業面臨的很多問題。但總的說來，這個時期的企業面臨的最為突出的問題就是快速成長帶來的管理滯后。學步期的前面是嬰兒期，那是一個求生存的時期，怎么樣做好經營工作以使企業活下去是那個時期企業面臨的最重要的任務，或者說企業家平時的主要工作就是對各種各樣的危機進行管理。但當企業進入學步期以后，他就會突然發現企業現在面臨的是管理的危機。管理成為了現在企業發展的瓶頸。
以筆者咨詢過的一家汽車配件生產企業為例。這家企業94年才成立，當時員工就100多人，銷售額也就幾百萬。但僅僅過了10年，公司的員工規模已經達到3000人，銷售收入將近4個億。現在公司上上下下的感覺就是管理跟不上。高層自己覺得：“企業剛開始150個人，管理還有余地，一竿子就能捅到底，現在感覺就有點管不過來了。這一點在2002年公司達到2000人后就特別明顯。”
中層干部也說：“這個企業是廠長一開始建起來的，剛開始是哪個工人他都認識；現在企業大了，他根本就管不過來了，因為管3000人的辦法和管300人的辦法是不一樣的。”那種管不過來的感覺在學步期的民營企業中特別明顯。這種感覺甚至使得他們不敢進一步發展。曾經有一個企業家給我講：“現在我就是看見了機會，我都不敢做。我甚至不希望企業發展速度太快了。因為就是現在這個公司，我都已經感覺管不過來了。”
其實學步期的企業家也都有自己在管理上的一些土辦法，這些土辦法也取得了一些效果，否則企業也不會發展得這么快。但到了這個階段，這些辦法可能就都不靈了。比如，浙江臺州有位企業家，以前企業小的時候，每天早上他站在廠門口迎接著工人來上班，傍晚站在廠門口看著工人們下班，他能記住每個工人的名字，能看得出每個工人的臉上表情，是心情好的還是不好的，若是心情不好，他會找他們談心，了解原因，若是家庭等原因，他會幫助解決。但是，隨著公司在短短的六年時間里工人增加到了五百人，銷售產值達到了一億，他說他再也不可能記住每個工人的名字，也不可能觀察到每個工人的情緒而找他們談話了，他感覺自己在管理上已經是力不從心了。
有些土辦法甚至會帶來嚴重的問題。筆者曾經接觸過一家迅速成長中的電池生產企業。總經理是國內某著名大學的資深教授。如果聊到電池產品的生產技術和發展趨勢，他講來是頭頭是道。但說到管理，他唯一的管理手段就是罰款。企業制定了很多規定，無論違反什么規定，違反一次罰款10塊，第二次20元，累計到五次以后，就是每次直接罰款50元。罰款次數要到年底才能清零，結果半年不到，基本上每個工人都身背5次以上罰款，這樣哪怕再犯一點點錯都會扣50元。而工人一個月工資才6、700元，所以員工流失就比較厲害。更有意思的是，為了加強品質控制，他給品質部下達了罰款指標。要求每個品管員每月必須查出15個毛病，如果沒完成任務，就處罰。如果查出毛病，則有獎勵，比如被處罰人扣10元，那這10元就直接獎勵給查出毛病的人。這下品管員自然很喜歡去罰款。但是，由于公司上崗前的培訓并不夠，生產工人往往技能并不熟練就需要上崗。而現在又有這么多的罰款措施，他自然就很緊張，也就更容易出錯。因此，有時甚至出現品管員一來，工人把電池藏起來，不給他們檢查的情況。企業品管員與生產工人的對立已經到了非常嚴重的地步，歸根結底，都是由于這位教授總經理所用的那套管理的土辦法。
那家汽配企業的董事長也給我講：“我現在管理靠的就是一些土辦法。比如，我每月月初開一次會，對上月的工作進行總結分析。一聽說誰做得不好，我當場就讓他站起來，大聲批評他上個月怎么做得那么差，大罵一頓后，這樣下個月他肯定好了。我覺得這種方法能解決一時的問題，但不是長遠之計計。這種辦法可以讓他們恐懼、害怕，但怎么提高他們的主動性，怎么讓他們不要被動地被我推著走，我是一點辦法也沒有。”事實上，沒有企業家（創業者）的推動，事情就無法進行，這也正是學步期企業的一個典型現象。
學步期的企業基本上都是創業者主導的企業，這有其歷史背景。因為創業者帶領企業成功地邁過了嬰兒期，使企業獲得了迅速的發展，自然也就在企業建立了很高的威信。很多企業的員工甚至都把創業者視為是“企業的核心競爭力”。但也正因為這樣一種崇拜，使得學步期企業的很多功能都集中在老板一個人身上。事無巨細都由企業家負責，大事小事都由企業家決定。中高層管理者自然也就形成一種被動的思維方式，“老板說了我就辦，老板不說我不辦”。另一方面也可能是由于創業者不甘心授權，或者說他還沒有真正學會授權。
授權是一個非常痛苦的過程，愛迪思這樣描述創業者所面臨的矛盾與痛苦：“他想授權，又擔心失去控制。他所謂的授權，其實在內心深處是‘只準你們做那種我自己會做的決定'。但下面的人肯定很難領會他的深刻用心，同時由于在學步期企業里還沒有相應的控制制度加以配合，授權的結果往往是分權，也就是大家自作主張、各行其是。而當創業者覺得下屬們的判斷、價值、需要和偏好沒有體現他的判斷、價值、需要和偏好時，就會覺得受到了威脅。由于創業者在嬰兒期是不需要授權的，所以現在由獨斷的集權向分權的突躍式跨進，會讓他膽顫心驚，不得不把權力又想重新收回來。所以，他一直是在到底是集權還是授權的痛苦中搖擺。”
正是因為從企業家那里開始就沒有明確的授權，所以學步期的企業就會表現出一種典型的權責不明的狀況：領導與領導之間、上級與下級之間、部門與部門之間、崗位與崗位之間，各自有什么樣的權利和責任，均無明確界定。這樣自然帶來很多不正常的問題，比如領導之間職責劃分不清，工作交叉，容易造成多頭管理、工作混亂，亦使下級無所適從；比如部門職能和崗位職責不清、邊界不明，則使該負的責任負不起來，更容易造成部門之間和崗位之間的扯皮，影響相互之間的協作和配合，也會使員工覺得“對自己的工作很難有個完整的規劃，今天做這個、明天做那個，我自己都覺得很累”；又如上級和下級之間權限劃分不清，高層領導經常越級指揮，就會給中層干部的管理帶來很大不便，就會出現“有的事情，高層已經答應了，中層卻不知道，搞得非常被動”。
面對著這么多的問題，學步期的企業家終于感覺到靠過去的人治是不行了，企業必須走上靠制度管理的軌道，必須用制度來明確大家的權利和義務，必須用制度來激勵和約束員工。為此，企業開始組織編寫各種各樣的制度。可一旦寫起來，才發現決非自己想象的那么簡單。首先，要對制度進行系統化設計就是一個非常困難的事情。有位經理就很有感觸地給我講：“自己也能寫出一些制度，但怎么把他串起來就很困惑”。所以，企業最后的結果往往還是“碰到什么問題，就再去相應補充一個制度；或者老板讓寫個什么制度，就加個什么制度。”最終，企業看上去有很多制度，但有的制度可能脫離實際，無法落實；有的制度和制度之間相互打架，最終也無法執行。已有的一些好制度，卻又沒有部門去認真監督，沒有人員去追蹤執行情況，事實上形同虛設。最重要的是，企業里的中高層領導其實并沒有形成遵守制度的意識，最終好多制度建立起來了，但破壞制度的首先是領導個人。
于是，企業家反思，認為問題的關鍵是以前的管理人員素質太低，適應不了企業現在的管理要求。于是，決定從外面聘請一些職業經理人來幫助企業加強管理。但這里又會有太多的問題：如果你沒有建立一套適當的薪酬體系，你怎么吸引那些外面來的管理人員，又怎么能保證留住這些管理人員？如果你仍然還是大權獨攬，對這些新來的管理人員缺乏明確的授權，或者還是隨時去干預他的工作，他們又怎么可能發揮作用？我們經常發現企業花高價請來的職業經理人或者博士碩士就是這樣最終成為了一個個花瓶。
其實，成為花瓶對這些人或者對企業來說還算是比較好的選擇。因為他們如果想發揮作用，想推行一些所謂的制度以證明自己，那麻煩就來了。用愛迪思的話說：“在整個學步期階段都享受著放縱主義的孩子，不會在他們企圖獨立的時候給這些規矩以好臉色看的。”企業的老人們很容易對新人看不順眼。特別地，如果你的工資再比他高，或者權力再比他大，甚至如果你奪走的是他的權力或者觸及了他的利益，那兩者之間的矛盾就會更加突出。
矛盾最終往往是以新人的出局而結束。愛迪思對此做出過如下精辟描述：“但是在大多數企業，最大的問題之源還是當初聘請這位經理的創業者。比如，新來的職業經理可能會被要求去制定預算，可是創業者改變主意的速度可比職業經理人改變預算的速度要快很多了。創業者往往就是第一個違背新來的管理者新建立的那些政策秩序的人。而公司的老人們看著這場‘好戲’。只要創業者第一個破了規矩，有了先例，他們就會認為可以把職業經理人看成是不堪一擊的跛腳鴨，這樣所有的規矩都可以違反。“這樣的矛盾在學步期的企業不斷上演，這樣的問題在學步期的企業家腦海里整天徘徊。面對這樣的問題，企業家越想越煩，想得頭痛。想到最后，認為根子是在自己這里，是自己不懂管理。既然如此，那干脆別管了！
筆者碰到過很多學步期的企業家，都希望退出總裁的位置，想從外面請個人來幫自己負責全面的管理，并表示要給他充分的權力。但這樣一來，企業家會發現自己面臨一個更為嚴重的問題，那就是如果這個新總裁奪走他的公司，或者濫用給他的權力怎么辦？這個時候用專業術語來講，顯然是需要建立一套完善的“法人治理結構”，以明確股東、董事會、經理層之間的權、責、利，以保證公司還能在這位企業家的掌控之下，而這位新總裁的權力也能得到有效的制約。這個問題顯然更為復雜，企業家更加沒有任何經驗。但它又必須想清楚，否則就不是頭痛，可能會心痛了這個時候的企業家顯然已經被搞得焦頭爛額了，他們終于相信管理不是這么簡單，而那些管理的問題再不解決自己將寢食難安。他們認為自己急需要在管理知識上充電，于是開始買很多的管理書籍，甚至開始去讀EMBA——他們并不是想去學怎么經營，其實就是想去學怎么管理。可惜，用馮侖的話說：“滿街都是管理學書籍，滿街都是破產的企業”；同樣，“滿眼都是印著EMBa名片的企業家，滿眼都是管得一塌糊涂的企業”。因為畢竟理論和現實還是有差距的；企業家在看書或者讀書的過程中，慢慢就會發現書本里的很多東西在自己的企業里都用不上。但看書畢竟可以讓他們開闊視野，在看書的過程中他們也逐漸知道了管理咨詢是怎么一回事，他們終于決定要尋找管理咨詢公司的幫助。這個時候，中國管理咨詢業的機會就來了，因為這就是現實的需求。
（本文作者：友泰咨詢王瑤，www.cnutc.com） |
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