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    經歷了20多年的市場經濟改革，我們正在逐步從國家通過計劃直接壟斷資源向依靠市場競爭來配置資源，但是，時至今天，高度有效的市場環(huán)境還遠遠沒有形成，我們依然無法預測，國家政策或者產業(yè)規(guī)則將在何時找到最佳的運作機制。

    眾多企業(yè)的發(fā)展乃至生存都在一定程度上還在或將繼續(xù)依賴于政府的決策行為，當然我們可以理解為市場也需要計劃，即使在市場經濟高度成熟的國家，政府在產業(yè)政策的制定中也是非常關鍵的，包括壟斷性較高的電力、電信行業(yè)，也包括市場化程度較高的家電、DVD行業(yè)，作為這個環(huán)境肌體中的細胞，企業(yè)在確立戰(zhàn)略方向時，必須要高度關注行業(yè)變革前的征兆，或者說具有前瞻性的戰(zhàn)略思維。

   A集團公司是行業(yè)內“身兼三職的企業(yè)集團”，同時擁有行政、事業(yè)、企業(yè)三種角色和三塊牌子在運作，核心業(yè)務或職責是全行業(yè)的信息化開發(fā)、建設、運營和維護，在聘請外資咨詢公司完成了“初次裝修”戰(zhàn)略規(guī)劃之后，感覺還要結合國情繼續(xù)完成落地工程，于是開始“第二次裝修”，聘請本土咨詢公司做組織和人力資源咨詢。

   雙方項目組在仔細研讀并討論了前期報告，最終發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃是個“花籃子”，好看不中用。更為要命的是，報告的假設系統(tǒng)非常完善，邏輯結構無懈可擊，比如兩大假設：其一，行業(yè)大的體制改革整體方案將在2-3年內出臺并實施，A集團公司獲得行業(yè)信息系統(tǒng)的整體運營服務的牌照資格或授權，換言之，如果戰(zhàn)略規(guī)劃失效，與我無關；其二，戰(zhàn)略決定組織，為了實現(xiàn)未來的戰(zhàn)略規(guī)劃，必須全面大膽地實施組織和人事系統(tǒng)變革，換言之，否則，戰(zhàn)略找不到支撐體系。

   反觀假設，倒是可以感覺到，在行業(yè)變革前的戰(zhàn)略規(guī)劃顯得如此重要，核心命題是如何判斷出哪些假設是可以預測的，哪些是可以預測的，現(xiàn)實要求咨詢組盡可能縮小約束條件，在經營實踐中找到有效的方案和配套的解決路徑。

   所以，在經過系統(tǒng)梳理之后，友泰咨詢組按照以下邏輯提出了幾點思考與建議：

                        思考一：確立“腳踩兩只船戰(zhàn)略”

競爭格局          
一：A，B，C
    資源/能力：壟斷性資源（政府關系、政策支持、 行業(yè)信息網絡資源、技術服務網絡、 物流配送網絡）
    優(yōu)劣勢比較分析：A﹥ B ﹥  C
    市場競爭綜合能力：A﹤  B ﹤  C
二：A（=B），C
    資源/能力：壟斷性資源（政府關系、政策支持、 行業(yè)信息網絡資源、技術服務網絡、 物流配送網絡）
    優(yōu)劣勢比較分析：A（=B）﹥ C
    市場競爭綜合能力：A（=B） ﹤  C

   以戰(zhàn)略研究常用的關鍵資源和能力維度分析， A（行業(yè)系統(tǒng)內部再衍生的行業(yè)信息化企業(yè)），B（該信息集團），C（其他資本介入行業(yè)信息化企業(yè)群），作為三大主要戰(zhàn)略集團或競爭主體。按照基本的中國國情判斷，資格政策不可能不給予B，所以只有這兩種競爭格局，可以得出結論：

   1）如果政策直接只給予B，不再衍生A，那么，行業(yè)的競爭格局就是第二種；B的主要的競爭劣勢就是市場能力，資源優(yōu)勢明顯；

   2）如果政策不僅僅給予B，而且給予A、C，推行全面競爭的產業(yè)政策，那么，行業(yè)的競爭格局就是第一種；B的主要的競爭劣勢就是市場能力和資源優(yōu)勢均處于中間水平；

   3）當然，全力以赴參與政策制定的博弈過程是多數(shù)企業(yè)的選擇。但是，無論產業(yè)政策變革沿著何種結果發(fā)展，B可以影響和改變的只有自己可以控制的，實際上也是必須要做的戰(zhàn)略選擇，那就是：充分挖掘現(xiàn)有資源，加速培育市場能力，俗話叫“腳踩兩條船戰(zhàn)略”。

   首先綜合看，該戰(zhàn)略意圖通過借鑒國內外多次行業(yè)變革的成功典范，企業(yè)要先謀“勢”布局，后做“實”，順勢而為，盡管存在一定的不確定性風險。這卻是極具企業(yè)家創(chuàng)新精神的前瞻性戰(zhàn)略選擇。畢竟，今日之中國基本上還是處于資源和機會的瓜分爭奪階段。無論假設一能否實現(xiàn)，我們在行業(yè)變革前完成戰(zhàn)略思考，加強自身市場化能力建設確是可以把握的。

   其次，借鑒聯(lián)想從中科院改制脫離的成功改革經驗，這種戰(zhàn)略能否成功的關鍵在于能否全力加速培育市場運作能力，必須主動探索解決在現(xiàn)有體制下看起來無法解決的問題，為提高在改革中談判與公關地位，以及全面市場化條件下經營作好準備。當然需要諸多的中國式智慧，這點凌志軍先生在《聯(lián)想風云》中有詳細提煉和闡述。

   最后，概要分析該戰(zhàn)略意圖的優(yōu)點和風險。其優(yōu)點有二，從外看，最大限度利用現(xiàn)有的行業(yè)與政策資源優(yōu)勢，在行業(yè)改革前搶占市場先機，加速培育市場能力；從內看，要充分整合各種資源，培育并提高市場能力，發(fā)揮多重身份作用，實現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補。對應的風險亦有兩點，從外看，行業(yè)信息化運營維護系統(tǒng)的服務資格牌照或授權能否取得，變數(shù)很多；從內看，企業(yè)、事業(yè)兩類不同的資源優(yōu)勢和組織結構體系能否有效結合是戰(zhàn)略必然要面臨的巨大挑戰(zhàn)。

   思考二：組織會反作用于戰(zhàn)略，不僅僅決定于戰(zhàn)略

   在系統(tǒng)理解戰(zhàn)略與組織的關系方面，當然首推美國經典管理學家錢德勒在提出的戰(zhàn)略決定組織的理論，理論引述者、介紹者與實踐應用者都認為這是“至高無上的真理”，但是該思想近來受到對實踐有深刻理解的企業(yè)界質疑。原因在于，現(xiàn)實環(huán)境中的企業(yè)，在相當程度上都是組織影響戰(zhàn)略，有的甚至于在很大程度上反作用于戰(zhàn)略走向。錢德勒理論的基本前提是零決策（初始決策），但是實踐中的企業(yè)都不是在初始點決策，大部分是在非零點決策（回溯決策），現(xiàn)有的組織結構必然對公司戰(zhàn)略產生反作用，甚至對新的戰(zhàn)略制定產生重大的影響。我（友泰咨詢涂方根）的基本結論是，缺少公司戰(zhàn)略的牽引，組織將失去方向，找不到存在的價值；但是，戰(zhàn)略只能在一定范圍內決定組織，組織會影響并反作用于戰(zhàn)略。

  那么，B公司原先的戰(zhàn)略規(guī)劃應當落地并得到應有的資源配置，不能脫離開現(xiàn)有的組織結構，尤其要考慮現(xiàn)在企業(yè)、事業(yè)兩者復雜的產權關系、治理結構、人事、業(yè)務上都無法分離的關鍵特征；如果缺乏有效的市場化的產權和治理結構的體制保障、組織保障和人才保障，也很難做得完美，那么原戰(zhàn)略在現(xiàn)有的組織中難以發(fā)育出來，新的業(yè)務戰(zhàn)略就難以實現(xiàn)。也就是說，原方案關于組織結構的假設二也是難以站得住的。鑒于原戰(zhàn)略的兩個基本假設前提不存在或無效，所以，我們要重新尋求新的戰(zhàn)略解決方案，面臨行業(yè)變革前的戰(zhàn)略思考，基本分析結論有兩點：

   1）調整原公司戰(zhàn)略，強化體制內業(yè)務戰(zhàn)略，挖掘關聯(lián)性市場，放緩組織和人事的市場化速度和進程，以適應現(xiàn)有組織結構向新組織結構邁進的過渡期間。

  2）當然，面對新業(yè)務，要在一定程度上采用新機制、新體制，盡量厘清兩種組織、人事、部分業(yè)務存在的交叉、沖突或聯(lián)系，僅僅保留產權、法人治理上的聯(lián)系。

  這樣實行的思路看起來是不倫不類的，操作的藝術性要求也很高，而且操作不當就可能喪失行業(yè)變革帶來的戰(zhàn)略先機。但是按照原戰(zhàn)略規(guī)劃，公司高層必須要大力推動甚至挑戰(zhàn)行業(yè)政策體制的改革，而采用本思路這個問題就得到了有效緩解。另外，如果B公司的戰(zhàn)略轉型和組織變革成功將會產生巨大的價值，一方面為行業(yè)整體業(yè)務的改革探索良好的發(fā)展路子，樹立成功的典范，另一方面可以促進事業(yè)單位與企業(yè)盡早分離，強化行業(yè)主管部門加快推進市場化發(fā)展的信心和決心。

   思考三：戰(zhàn)略要落地，文化要先行，機制要配套

   新的戰(zhàn)略思路要切實落地實施，和一般的戰(zhàn)略支撐體系的系統(tǒng)建設稍有不同，務必要系統(tǒng)思考，厘清明確關鍵問題及其解決的優(yōu)先次序。

   其中變革的文化氛圍營造和思想觀念的轉變工作需要提前啟動，這是變革成功兩大要素的基礎。在理念上要反復討論新戰(zhàn)略意圖，讓核心團隊實現(xiàn)價值歸合，統(tǒng)一思想，員工面要規(guī)劃輿論宣傳，為改革做準備。

   其次，是新的經營機制，包括組織和人事安排、薪酬、績效管理等戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)要逐步新建。我們清楚企事業(yè)體制改革、理順多級法人的交叉持股帶來的產權關系決非易事，所以，選擇可以做的事情做就是最佳選擇。

   后來通過橫向協(xié)調解決集團內部市場化（關聯(lián)交易的結算制度）問題，縱向協(xié)調解決多層級的母子/總分公司管理控制問題，推行“薪酬驅動戰(zhàn)略”，在薪酬分配上向具有新戰(zhàn)略意義的核心崗位和關鍵崗位傾斜，創(chuàng)新設計出“兩道防線三條隔離帶”等一系列配套制度，用于解決復雜的組織、人事和身份關系，針對行業(yè)營銷的特殊性設計出“基于影子利潤的業(yè)績獎勵模式”推動不同身份的營銷人員在流動率高的背景下個人和公司的“雙贏”。

   最后項目組的意見得到客戶高度認可，三年后的行業(yè)變革真正啟動，該戰(zhàn)略思維的前瞻性顯示了巨大的價值。

   盡管本文的思路雖早已形成，但是總覺有“投機取巧”之嫌，故不敢妄言。但時至今日，在其許多行業(yè)，今天還在面臨高度相似的問題，包括國內環(huán)境和國際環(huán)境變革的挑戰(zhàn)，比如當時國際貿易面臨一般企業(yè)擁有自營進出口權、電力設計院（所）面臨主輔分離、建筑設計院等諸多事業(yè)單位啟動改制、制鞋業(yè)和紡織品面對歐美的反傾銷調查、VCD廠商等面臨版權挑戰(zhàn)等，這些行業(yè)變革都務必引起企業(yè)家的戰(zhàn)略關注和戰(zhàn)略思考。  

   如此，則使得看來需要憑借企業(yè)家敏銳直覺才能專著把握的前瞻性思維，通過咨詢使其系統(tǒng)性增強，部分依靠藝術化的直覺，大部分依靠以上闡述的結構化分析模式，最終可以推動企業(yè)家對行業(yè)變革前的戰(zhàn)略思考。而事實上，戰(zhàn)略思維是可以培養(yǎng)的，決非完全依賴于天賦和直覺。

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