一般企業(yè)管理特征有階段性。每當一個階段來臨時，會有一些對應的特征、常見問題及應對的策略，當它一直在這個階段徘徊不前時，可能陷入了僵局、板結(jié)狀態(tài)，需要尋求到突破的點或企業(yè)上升的拐點。但難點在于如何識別判斷要突破的僵局的拐點在哪里。拐點是什么搞錯了，所有的解決辦法都將失效。
在這里，我們首先通過介紹一個案例來闡述不同階段和背景的企業(yè)僵局和拐點如何發(fā)生變化。
混沌的管理背景
一個民營企業(yè)，業(yè)務是小家電產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售，一年大概兩億元的年收入，八年以來沒有新產(chǎn)品創(chuàng)新，三年以來業(yè)績一直徘徊不前，整個企業(yè)的管理基礎(chǔ)非常糟糕，基本上是“夫妻店管理模式”，創(chuàng)業(yè)者是夫妻倆，他們作為公司核心決策層，也是經(jīng)營層，在企業(yè)整個經(jīng)營管理上，缺乏規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)管理基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和崗位設(shè)置、薪酬、績效管理等很多方面都處于混沌狀態(tài)，更為關(guān)鍵的是沒有形成核心的經(jīng)營和管理團隊，基本上沒有中層或者骨干的概念。
三次“管理裝修”
創(chuàng)始人王總，對于管理一直在黑暗中摸索，人治和經(jīng)驗管理思想還停留在蠻荒時代，身陷于企業(yè)具體的營銷和研發(fā)事務中，強調(diào)控制，對下授權(quán)不足。 當我們初步接觸時，發(fā)現(xiàn)老板對管理的理解和悟性非同一般，有時很偏執(zhí)，誤認為管理必須先行甚至超 越經(jīng)營。我們在討論中有很多爭執(zhí)，但是有一點是肯定的，他對外腦的渴望非常強烈，但是對實施效果 卻深表懷疑。
后來了解到，這個企業(yè)已經(jīng)做過三次咨詢。第一次咨詢是當時企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不行，老板決定在營銷上進行策劃，加強市場功能，提升銷售業(yè)績。咨詢策劃后，最大的變化在于增加了市場、渠道管理等營銷功能，企業(yè)從過去只具有銷售、推廣等單一銷售功能變革為具有營銷及銷售雙重功能，同時，轉(zhuǎn)變了經(jīng)銷商銷售激勵辦法和業(yè)務員獎勵辦法等，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績在短期內(nèi)就獲得了提升。王總很高興，他總結(jié)第一次“管理裝修”——營銷咨詢是成功的。
然而，事過半年，銷售業(yè)績又回去了，營銷的動力很快就沒有了。他認為第一次找到了突破僵局的拐點，就是銷售和營銷問題，但企業(yè)的基礎(chǔ)管理和組織建設(shè)、人事安排沒有配套解決，而且在研、產(chǎn)、銷三方面的內(nèi)部協(xié)調(diào)矛盾也是非常突出，面向客戶的流程響應效率低下，交貨期經(jīng)常出現(xiàn)延遲，質(zhì)量事故持續(xù)不斷，員工反映突出的問題是營銷隊伍太受寵了，營銷文化變質(zhì)了。
面對這些暴露的新問題，老板再次尋找咨詢公司幫助。請到的專家指出企業(yè)的營銷隊伍出了問題，要加強營銷隊伍的文化建設(shè)，要做企業(yè)文化的管理咨詢。老板信以為真，也認為突破僵局的拐點在文化，于是開始第二次“管理裝修”——企業(yè)文化咨詢，對管理上的文化問題加強關(guān)注。咨詢公司設(shè)計完成了包括公司的營銷理念、業(yè)務員的管理手冊、操作表單、渠道政策介紹、口號，公司的宣傳媒介，如櫥窗、內(nèi)部宣傳網(wǎng)站以及員工手冊也陸續(xù)出臺，在品牌的對外宣傳方面也投入很大資金和精力。不過沒過多久，老板發(fā)現(xiàn)這些東西只是花錢，而且更加致命的是把營銷隊伍管死了，控制過于嚴格，天天忙于應付公司后臺的表格、客戶拜訪記錄等，積極性大受打擊，而文化的改造則根本背離了預期的效果，公司變革再一次流產(chǎn)。
王總一直苦惱于尋找這階段“僵局的拐點”，后來又進一步尋找咨詢公司，終于得到了目前國內(nèi)風云一時的著名戰(zhàn)略大師的指點，大師指出：之所以出現(xiàn)這樣的情況，是因為公司沒有戰(zhàn)略方向，“不能只追求正確地做事，要做正確的事”。老板質(zhì)疑說，只做戰(zhàn)略方面的咨詢，但沒有人執(zhí)行也不行啊，何況我們的執(zhí)行力也不強，業(yè)績也上不去啊。后來這個戰(zhàn)略咨詢專家說，那樣的話還要做流程優(yōu)化，強調(diào)執(zhí)行。經(jīng)過一番協(xié)商，老板同意了。一個新項目開始了，首先是戰(zhàn)略梳理，然后進行流程重組，最后項目演變成了ERP項目。且不說這家戰(zhàn)略咨詢公司該不該為這家企業(yè)做流程、ERP，但是從結(jié)果看，老板感覺到又再一次被“忽悠”了。其實問題在于，僵局的拐點又找錯了。
尋找新拐點
我（友泰咨詢總裁涂方根）和王總深入討論多次，總結(jié)認為，每家咨詢機構(gòu)都是在賣產(chǎn)品，而且是賣自己最擅長的業(yè)務，未必會深入考慮企業(yè)的階段背景、內(nèi)外部環(huán)境、資源與能力特點。簡單說，就是每次僵局出現(xiàn)前后、著力變革之前一定要思考拐點在哪里，拐點找不準，僵局就會無法突破。而且管理要素演變是動態(tài)的、多元的、互相關(guān)聯(lián)的，只要有變革，這些要素的結(jié)構(gòu)及其產(chǎn)生的力量就會發(fā)生改變，甚至逆轉(zhuǎn)，再次出現(xiàn)的僵局就變了，變得不象邏輯上理論教材上直接給出的解釋了，拐點也許再次發(fā)生改變了，解決問題的突破點必須重新尋找。
該企業(yè)管理面臨三次僵局，經(jīng)過三次“管理裝修”，但是三次拐點都沒有找準，王總深深失望，身心疲憊。但是和我們深入接觸和詳細溝通后，王總認為還是需要重新定義新的僵局，重新思考拐點何在。重新思考，一定是系統(tǒng)思考；重新設(shè)計，絕對不是系統(tǒng)設(shè)計；要兼顧歷史基于現(xiàn)狀，關(guān)鍵是要定點突破，也就是尋找到新的拐點。
我們開始仔細深入地開展調(diào)研、訪談、問卷調(diào)查后，大家分析提煉出了幾個重要問題： 一、營銷問題，營銷系統(tǒng)全面癱瘓；二、基礎(chǔ)管理空白，規(guī)范體系沒有建立起來，以后還會“舊病復發(fā)”；三、有人認為還是戰(zhàn)略和文化的問題沒有解決到位；四、有人認為是高層管理團隊穩(wěn)定不住，對他們的激勵也不夠；五、有人認為是產(chǎn)品研發(fā)問題。
各種意見都與高層進行了廣泛深入的研討，包括激烈的碰撞、爭吵。最后項目組將公司的問題縮小，聚焦為兩個方面：一是八年沒有產(chǎn)品創(chuàng)新，二是缺乏高層核心團隊。這兩個問題是企業(yè)需要立即解決的根本問題。基礎(chǔ)規(guī)范、營銷問題、研發(fā)問題、戰(zhàn)略問題都重要，但是這一切源于沒有一個核心的穩(wěn)定的高管團隊，“夫妻店式治理結(jié)構(gòu)”的家族化企業(yè)無法有效進行經(jīng)營管理，不能夠適應現(xiàn)在的市場環(huán)境競爭，也無法吸引優(yōu)秀人才。比如我們在項目的洽談過程中有兩個副總級的高管離職，公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理基本走光，而且任職時間都很短，中層執(zhí)行力偏弱，也是形同虛設(shè)。我們一致認為“沒有人，一切都免談”。
最后將僵局定義為“治理結(jié)構(gòu)和高管團隊問題”，解決問題的切入點即拐點確定為“通過建立高管運營手冊來開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，吸引高管人才”。
第一、公司的治理結(jié)構(gòu)上做些調(diào)整。這點在民營企業(yè)難度極大，需要老板擁有非常人的自我超越的決心和胸懷。我們一系列的研究會議，處理解決了甚至包括家庭糾紛、引入保姆在內(nèi)的諸多問題，首先讓他們從家庭事務中脫身；其次，根據(jù)他們兩人的特點作了分工調(diào)整，逐漸使“夫妻店”完成轉(zhuǎn)型。創(chuàng)始人王總為董事長，但由于他個人對行業(yè)規(guī)律把握到位，善于研發(fā)，偏愛營銷，因此暫時兼任研究開發(fā)中心總經(jīng)理，并階段性分管營銷。王總的夫人熊總，在戰(zhàn)略思維有些欠缺，但在內(nèi)部管理和細節(jié)經(jīng)營方面具有優(yōu)勢，她的系統(tǒng)管理和帶隊伍的能力恰好彌補了王總的不足。在短期內(nèi)不可能招聘到足夠優(yōu)秀、合適的管理人才的情況下，由熊總擔任總經(jīng)理，在合適的人才到位后，熊總需讓出總經(jīng)理職位。最后，要為人才引進、開放權(quán)利結(jié)構(gòu)做好準備。
第二、我們非常明確指出在目前這樣一個管理混沌的階段，公司需要花大力氣去吸引高管團隊。比較看來，前任副總待遇都不低，因此問題并不是出在薪酬上，關(guān)鍵是公司的管理平臺混亂，他們無法產(chǎn)生事業(yè)成就感；建立完整規(guī)范的組織責權(quán)體系必要而且迫切。但是前幾次的咨詢中都做過了組織責權(quán)體系的內(nèi)容，在執(zhí)行的時候砸了；如果現(xiàn)在做，缺乏高管參與設(shè)計，體系太大太完善了，未來執(zhí)行會更難，怎么辦？在招聘前，如果不明確管理層的責權(quán)利，不提前建立基礎(chǔ)的初步管理體系，待遇上沒有明碼標價，獵頭、面試等工作又很難作好。
拐點出現(xiàn)了！建立一個針對高管和中層的運作體系手冊來開放權(quán)利結(jié)構(gòu)，吸引高管人才。要點如下：
對象：不是面向全部公司員工的組織和人事制度體系，而是重點針對中高層每個崗位的體系，其他的制度體系等中高層人員到崗后設(shè)計完善，防止失效；
內(nèi)容：內(nèi)容包括中高層人員的職責（上、下、左、右關(guān)系）、任職資格要求、權(quán)限（業(yè)務、財務、人事、信息權(quán)限）、薪酬（固定、浮動獎金、延期支付的分紅、兌現(xiàn)周期和方式、離任風險審計等）、績效考核（考核指標、標準定義、目標值、數(shù)據(jù)來源、薪酬掛鉤方式）等；
招聘：建立高管運營手冊后，全方位的高管吸引工作立即開始行動了。招聘方式包括獵頭、行業(yè)專家推薦、網(wǎng)絡廣告招聘、老員工回訪、朋友熟人推薦等，各種招聘渠道按照已經(jīng)制定的詳細時間表和資源調(diào)配表并分頭行動；
待遇：民營企業(yè)對于外部引進的高管人員，給待遇還是給機制，還是一個未來的事業(yè)愿景，成為我們關(guān)注的焦點。團隊觀點認為，企業(yè)要真正吸引到優(yōu)秀人才，光給錢是不行的，一定要加上一個未來的事業(yè)愿景。在目前的人才市場上，要長期的留住優(yōu)秀人才并非易事，因此在機制的建設(shè)上要考慮到長短結(jié)合，這是其一；其二，到底給多少錢？怎么給？我們認為，不宜一次性給太多，那樣對雙方都會帶來不合適的預期和壓力，小企業(yè)留人關(guān)鍵是要建立雙方的信任感，即“心理契約”。中國小企業(yè)的老板和職業(yè)經(jīng)理人之間心理信任建立，原則是“你說一我做一，你說二我做二，反過來也一樣，而且關(guān)鍵是一、二都是一些小事情，不能是大事情”。所以，不要給雙方太大的壓力，從小做起，給太高了，職業(yè)經(jīng)理人不信，老板也心疼。我們建議，把高管第一年穩(wěn)定可以拿到的收入定位于市場中等偏高水平，更多部分延期支付。第一年合作愉快，經(jīng)理人必須拿到那筆錢，還會有一個心理預期之外的遠期分紅，更加有利于強化雙方的合作意向，實現(xiàn)老板迫切希望的長期合作事業(yè)、穩(wěn)定團隊的意向；第二年他的基本收入可以加大，只要業(yè)績優(yōu)異，延期支付的收益會更好，雙方的事業(yè)成就感都會很好。如果經(jīng)理人干完一年，離開了企業(yè)，雙方都不吃虧。
任職資格：吸引什么樣的人才？那些在體系完善、基礎(chǔ)管理規(guī)范的企業(yè)培養(yǎng)出來的職業(yè)經(jīng)理人才，強調(diào)規(guī)范、程序和套路，他們沒有在混沌的管理環(huán)境中摸爬滾打的經(jīng)驗，因此可能在這個企業(yè)的文化環(huán)境里是沖不出來的，水土不服甚至難以生存。所以，要尋找“土狼”風格的職業(yè)經(jīng)理人，不能是“獅子”也 不能是“綿羊”。當然，這樣做的結(jié)果可能是，下一個僵局的拐點就是需要“綿羊或者海龜”風格的職業(yè)經(jīng)理人，來強化職業(yè)化和規(guī)范的體系建立。
后來的實踐證明，我們這次的僵局和拐點確實找準了。可是下一次僵局和拐點在哪里呢？誰也無法預測。
但是，唯一可以確定的原則是：僵局和拐點是要相匹配的，而且要和天時、地利、人和相協(xié)同。
（本文作者：涂方根、李麗；歡迎交流：友泰咨詢 www.cnutc.com，010-58693436,tfg81@163.com） |
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