不想當將軍的士兵不是好士兵——在企業界，也有“中國企業都有世界500強情結”的說法，夢想憧憬、渴望成功。然而說無知無畏也好，說黃粱美夢也罷，中小型企業的大企業病值得我們警醒……
中小企業作為我國國民經濟的一支重要力量，在GDP增長中發揮著越來越重要的作用，近年來發展態勢更加迅猛，中小企業的經營管理問題越來越受到重視。隨著創業機會的增多，創業環境的不斷改善，處于創業階段的中小企業數量更加可觀。友泰咨詢經過長期持續跟蹤、調查研究發現，有相當數量的中小企業在經營和管理實踐中出現了一種較為普遍的現象---中小企業犯“大企業病”。
所謂“大企業病”一般是指中小企業發展到一定規模后，經營上出現規模不經濟，管理上的面臨規模極限，出現“X非效率”現象。主要表現為：
1、企業規模擴大，管理跨度擴大，管理層次增加，使高層必須采用分權的方式賦予下層較大的權利，出現下層濫用職權，降低了企業的運行效率；
2、中高層不能直接感受市場競爭壓力，不能實現靈活多變、高效率的管理目標；
3、大企業中的管理部門林立，相互之間矛盾突出，摩擦尖銳，導致許多問題久拖不決或無人負責；
4、管理部門和層次增加，延長了企業信息傳遞的回路，管理決策意圖不能準確傳達到基層，信息反饋失真失效。
目前中國的中小企業根據其資本來源可以分為四大類型：外資型、民營型、國有型、復合型。
外資型小企業多數是由跨國公司的產業投資或“海龜”引入的風險資本創立的。這類公司主要是集中在互聯網、高科技產業領域，在互聯網泡沫極度膨脹時產生或脫胎而來的小公司，這類公司的主要特點是：
1、外資大股東或管理層具有海外留學或跨國公司工作背景，其思維方式和管理理念西方色彩很濃，容易簡單地將先進的管理理念和管理方式直接移植到中國，而管理的可移植性相對較差；
2、經營管理人員多年旅居海外，缺乏對中國本土經營環境的準確把握，尤其對中國的企業“人脈”缺乏深刻理解，不可避免地產生“水土不服”癥狀。
這些特點決定了其可能犯“大企業病”，主要癥狀表現為：
一、經營決策。決策機制受西方大公司管理理念的影響，在小企業創業階段過于民主，缺乏感性權威，過早地強調程序規范，而不注重效率。例如有的小公司經營決策方面模仿大企業的民主科學決策程序，為民主決策、謀求關系的平衡設置了一正四副共五個總裁，導致無人敢拍板，無人真正對決策負責。對創業的小公司來說，這是致命的危險。
二、組織結構。將大公司組織結構模式移植過來，設置的官僚多、層級多，出現“X非效率”現象。一方面，工作的審批程序規范而復雜，另一方面，由于人員不多、層級多，出現每一層都只有一個人，即“四代單傳”或“五代單傳”現象，所謂“五代單傳”是指“員工——經理——高級經理——總監——副總裁”，在這樣流程指揮鏈上，溝通效果極差，辦事效率極低。
比如說有的公司在市場尚未打開之時便設立了近十個職能部門，有部門就有部門經理、高級經理或總經理，在部門之上，副總裁之下還要設總監。最滑稽的現象是：公司總人數為80人，而開經理例會有近20人參加，會議室坐不下，開會成為權利和地位的標志，以至于部門之間爭權奪利，相互推諉。
三、信息溝通。小企業陷入了大企業的“會議陷阱”，會議追求形式，會議“議而不決”，“決而不斷”。例如有的公司會議多而雜亂，缺乏集中主題，每次都在討論問題，沒有解決問題的方案，更沒有落實解決問題的負責人和時間進度、費用安排，沒有跟蹤。幾句話就可以解決的問題也要弄一個PowerPoint文件，再發個Ｅ－mail或電話確認，聲稱這是國際化大公司在信息時代的基本溝通方式。
四、市場營銷戰略。創業的小公司市場開拓是一切的關鍵。有些習慣于跨國大公司思維的管理者，動輒談戰略，要多元化，要上市，要成為世界級大公司。結果因市場戰略不清晰導致戰線過長，有限的資源配置過于分散，不敢冒險集中資源，聚焦一點，全力一搏。比如有的軟件公司八個銷售人員居然要開辟五個行業市場，但相應的技術支持和激勵考評制度并未建立，這樣不可避免地導致銷售人員經常處于單兵作戰、疲于奔波、激勵不足狀態，最后連續完不成銷售任務。
五、質量控制。這些外資型小企業形而上學，模仿西方大企業的質量管理、質量控制程序，而不考慮分析本企業的管理水平、行業特點和現階段必須抓住的關鍵因素。比如有的企業在創立五個月，市場尚未開拓成功，業務流程、機構設置、人員分工根本還未梳理清楚時，便申請認證ＩＳＯ９０００或Ｃ ＭＭ認證，而且有六個人專門用半年時間完成認證，必要時全體主管以上人員都必須參加，可謂“知識太多不會用”，分不清問題的關鍵和輕重緩急。
六、組織氣氛。過早地學習西方，強調企業文化和經營理念，在考評、獎懲制度尚未建立而談文化，致使“企業文化”變成“福利”，“文化”名存實亡，組織氣氛嚴重缺乏創業階段小企業應有的危機感、緊 、迫感和創業沖動。
綜合分析以上外資型小企業犯的“大企業病”，其原因主要有以下兩點：
一、積極的“慣性”。管理層多數人員是畢業于海外著名大學的博士、ＭＢＡ，并且具有知名跨國大公司供職的工作經歷，有過許多成功的經驗和輝煌的業績，所以他們具有一種慣性，是積極的慣性，他們認為以前成功的經驗、方法在國內、在目前依然有借鑒的價值。比如將大企業的經營方式、管理規范，甚至規章制度稍作修改便引入小企業。他們忽略了積極的“慣性”的弊病，因為在信息時代，時空的轉換速度加快，經驗的價值在逐漸“縮水”。從“路徑依賴”的理論角度來看，這是由資本是外資的特點決定的，資本有很強的話語權，外資的股東對投資的理念在很大程度上決定了企業經營管理的風格特點。
二、管理樣本變了。外資型小企業的管理規范、經營理念和管理人員的風格多半源自于西方的管理 理論，而西方的管理理論、管理理念是由西方的管理學、組織行為學、心理學、社會學等學科理論總結產生的，而所有這些學科理論的研究對象、統計樣本是西方人、西方企業實踐、西方的環境和文化。當他們將那些所謂先進的管理理念運用到中國的企業時，完全忽略了這個問題——管理樣本（社會環境、 產業人脈、企業員工）發生了變化，管理對象發生了變化。西方的管理理論要運用于中國的企業必須作 修改調整。本人認為：管理理論、管理方式無所謂先進落后之分，適用有效才是最好的。這類外資型小 企業犯“大企業病”是因為沒有意識到環境變了，卻在驚呼：誰動了我的奶酪？明顯地缺乏一種知識整合、適應環境的能力。
另一方面，由于客觀的歷史原因，中國沒有經歷完整的工業文明時代，企業的市場化程度和員工的 職業化程度不太高，這方面的確需要補課，但我們不可能重走工業文明之路，而不得不被迫直接進入了信息時代，這決定了中國企業要實現從半工業化時代向信息化時代轉變，而這個轉型的過程將是漫長的。這也是導致小企業犯“大企業病”的原因之一。
表一：外資型小企業犯“大企業病”
內容 癥狀 舉例
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經營決策 過于民主、缺乏權威、重程序不重效率 不敢拍板、無人真正負責、一正四副共五總裁
組織結構 官僚多、層級多、“X非效率” “五代單傳”、六級十個部門、審批手續復雜
信息溝通 會議多而效率低、議而不決 部門間缺乏協調、20/80經理例會凡事PPT、形式主義
市場戰略 資源分散、戰線過長、單兵作戰 八人開拓五大行業市場、連續完不成任務
質量控制 形而上學抓質檢 流程不明確就申請ISO9000認證、耗費六人半年（而市場未開拓）
組織氣氛 過早強調企業文化 考評機制未建立、空談“企業文化”、“文化”變“福利”
結論 知識太多不會用、人才太多不合作
圖一：外資型小企業“大企業病”的“人型”框圖
大企業病 決策經營、組織結構、信息溝通
市場戰略、質量控制、組織氣氛
積極的慣性 管理樣本變化
民營型小企業與外資型小企業相比，犯“大企業病”的可能性要小，由于其從創業之日，便要在市場化程度最高、競爭最激烈、生存環境最惡劣的條件下謀求發展，注定要戰戰兢兢、如履薄冰地盡可能謹慎地經營管理。故小企業在創業初期不易犯“大企業病”，但當企業走過創業初期，企業經營規模、市場占有率都有較大提高，企業核心競爭力也逐漸發展成型，甚至成為行業領導者，步入企業發展期，此時就可能出現“大企業病”的癥狀，此類癥狀多為真正的“大企業病”，非本文所論及范圍。
國有型小企業多是國有性質的研究機構、大企業下屬或參股、控股、掛靠的小企業，由于路徑依賴的原因，這類小企業犯“大企業病”是最普遍、最嚴重的，這類癥狀同真正的大國企病大同小異。現簡要概括總結如下：
表二：國有型小企業犯“大企業病”
內容 癥狀 舉例
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經營決策 管理層無實質性獨立經營權 由“婆婆”全權決策
人力資源 非正式關系職業化、功能化 因人設事、人事關系“潤滑劑”
組織結構 部門過多與職能缺位共存 與上級/母公司對口設置部門
企業目標 上級滿意度最大化 經營者責、權、利不對稱，資產增值成為附屬口號
市場開拓 依托上級企業或關聯企業 社會關系市場大于真正的市場、 無自主競爭優勢
結論 “微縮”的大國有企業
復合型小企業是指企業創立時資本是多元化的，可能是外企的產業資本、風險資本和國企資本、民營資本的某一種組合。這類小企業在創立時呈現出諸多整合優勢，比如資金來源多元化、人才團隊國際化、技術優勢復合化，但是這種組合本身就是一把“雙刃劍”。中外資源的整合利用能否產生高效率，中外人才知識、技術、市場、策略、經營理念、文化的天然矛盾和沖突能否順利化解，磨合期能否盡可能縮短，將成為這類企業能否生存發展的關鍵。如果兩種矛盾化解得當，兩種資源整合有效則是“雙劍合璧勝無敵”，否則優勢變劣勢，結果就是“互相傾軋小老樹”。所以，在這種情況下同時犯有外資型小企業、國有型小企業兩類“大企業病”則是必然的，那么這類企業則是百病纏身，非猛藥不治。
值得注意的是，這類問題往往被一種貌似永遠正確的觀點所誤導，這種觀點認為“創業階段企業存在問題都是正常的”。誠然，“創業艱難百戰多”，肯定會有問題，但關鍵要看什么問題，如果市場開拓不利、戰略方向把握不準，這樣的條件下犯有 “大企業病”，這類問題就不正常了，甚至是危險的！反之，如果戰略上把握妥當，資源配置合理，并且敢于適度冒險。那么存在一些小問題就當屬正常。這樣的企業不但不危險，還很可能發展成為大有希望的、市場價值極高的未來明星企業。
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