鄧正紅企業未來生存管理思想將“核心生存”作為企業追求的終極目標，也是企業經營的最高境界。所謂核心，從規律的角度講，就是不容改變的。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生強調，企業因為有了自己不變的核心，才有自己獨特的核心生存之道，進而產生經久不變的核心生存力，任憑風浪打，穩坐釣魚船。
鄧正紅企業軟實力理論指出，企業軟實力與硬實力捏合到一塊，并持續捏合下去，就構成了企業核心生存力。核心生存力遵循企業未來生存規律，即變與不變的統一。不變的是軟實力，變化的是硬實力；不變的是核心理念，變化的是核心能力；不變的是價值創新，變化的是資源整合。企業軟實力經營就是要恪守自己的價值追求，始終堅持自己最核心的核心內容，如企業宗旨、企業使命、企業愿景、企業價值觀等。
企業軟實力源于路徑依賴，是企業能力的長期積累，代表企業個性，是輕易改變不了的；企業軟實力放眼未來生存，是企業價值的長期追求，代表企業戰略，是別人難以復制的。因為有了自己的軟實力，企業就不會隨風起舞，也不會因世相紛雜而迷失自我，更不會因對手的精彩而改變自我。鄧正紅認為，企業未來生存管理思想可概括為兩句話：“生存在于價值，堅持就是勝利”。具備軟實力的企業，始終明白“堅持”的戰略意義，堅持不懈地走自己的路，就能過關斬將，不斷超越對手，超越自我。無疑，這類企業也是笑到最后，笑到最好的。
鄧正紅企業軟實力理論指出，只要是運動著的事物都有自己的核心理念，誰擁有自己的核心理念，誰就擁有自己的未來。對企業來說，所謂運動著的事物，就是處于持續整合、創新狀態的硬實力，這種充滿活力和競爭力的硬實力運動，其本質就是創新、變革等核心理念在起作用。
日本企業家本田宗一郎因為特別愛好摩托車，所以一輩子與摩托車有著難解之緣。22歲時他開始了自己的汽車修理生意，1946年，他成立本田技術研究所，后創建本田公司開始摩托車發動機的設計、生產和銷售，第一次研發生產的Cub摩托車在不到一年的時間里，占有了日本國內摩托車市場的70%以上，在1959年，新車型“超級Cub”在世界性的摩托車大賽中獲得勝利，樹立了本田公司的品牌形象。
1959年，本田公司開始進軍美國，他打破傳統，沒有通過美國現有的摩托車經銷商來銷售，而是將摩托車定位于家用消費者市場，發起口號為“本田車上坐著最可愛的人”強大廣告戰，在可以吸引消費者的任何地方銷售小型的摩托車，取得了巨大成功。
本田摩托車，在英國和美國市場上甚至超越了凱旋公司和哈雷－戴維森公司，這來自于本田卓越的機械設計和精明的營銷策略。而支撐“卓越”、“精明”的背后是本田獨具個性的軟實力，就是獨立的本田性格，摒棄傳統的創業方式，堅持走自己的路，雖然極度冒險，但因為擁有自己不變的軟實力，最終本田取得了巨大成功。
高瞻遠矚公司的核心價值基礎穩如盤石，不會隨著時代的風潮變異；在某些情況下，核心價值經歷百余年而一成不變。高瞻遠矚公司的基本目的、生存原因可以作為千百年的指路明燈，就像地平線上恒久不變的星星一樣。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，越是有價值的東西，它在全局中所占的物質分量越少，甚至可以濃縮到一個圓點，企業軟實力的價值也在這里，企業軟實力是企業最具價值的關鍵少數，所以企業要倍加呵護，特別珍惜。
可口可樂的成功讓許多競爭者羨慕和忌妒。近百年來，總有一些化學家費盡心機試圖破譯可口可樂的配方，卻又總是徒勞無獲。曾經有兩位德國的科學家宣布，他們經過長期研究分析，解開了可口可樂配方的秘密。這兩位專家還在一本名叫《大眾飲食誤解詞典》的新書里列出了可口可樂配方的原料，稱可口可樂中99.5%的成分不過是含有二氧化碳和蔗糖的汽水。而其中起關鍵因素的物質是一種香料混合劑。它雖然只有極小的含量，卻能產生可口可樂所具有的獨特味道。這種香料的成分包括野豌豆、生姜、含羞草、桔樹葉、不包含可卡因的吉柯葉、桂樹和香子蘭皮等，再加上可可、咖啡等的提煉物，進而構成了一種混合劑。不過，這兩位專家在書里并沒有交代將這些原料配制在一起的方法。
對此，可口可樂公司的發言人巴里斯予以否認，并稱之為純屬胡編亂造。巴里斯說，“想要揭開配方秘密的人不少，但沒有人成功。可口可樂的配方依然十分安全地鎖在公司的保險柜里。”專家們都知道可口可樂的絕大部分是水，而最關鍵的配料可能還不到總量的1%。但近一個世紀來，人們卻無法破解這1%的核心物質。正是靠著這1%，可口可樂才能夠一直保持著自己的獨特口味。
1984年，可口可樂曾計劃修改配方，推出一種新型可樂飲料，并為此投入了大筆資金做廣告宣傳。但是，后來又放棄了，仍然繼續采用老配方生產。關于可口可樂配方被破解的消息，公司不以為然，說這已經是第六次大規模的新聞炒作了。另外，即便是破譯了配方，就能生產出真正的可口可樂？可口可樂這項產品如今早已不是一種簡單的產品，在這項產品中所包含的文化內涵也很重要。可口可樂早已成為充滿青春活力的美國文化的代名詞，誰宣稱他能生產出同可口可樂一樣的產品，人們也不會相信。目前，美國人每年人均喝可口可樂400杯，香港人每年每人消費可口可樂170杯，中國內地每人的年消費量為7杯，占中國碳酸飲料市場份額的30%-40%，中國市場為可口可樂全球第六大市場，百事可樂在中國的市場份額不到可口可樂的一半。可口可樂無疑是世界頭號飲料巨頭。
有許多企業曾經紅火了大半輩子，但因為不懂得珍惜自己幾十年積累下來的那點最核心的東西，不懂得核心生存之道，輕易改弦易轍，結果百年基業毀于一旦。說白了，這樣的企業不管活了多久，終究是糊涂一世，小聰明一時。
曾經的美國零售業巨頭凱馬特早在1962年就在密歇根州底特律開設了第一家“打折店”，到70年代就到達鼎盛時期。1977年，凱馬特95%的經營收入都出自旗下的打折連鎖店。在那之后的十幾年里，凱馬特一直穩坐美國零售業頭把交椅，所有業界同行都把它視為“折扣營銷模式”的鼻祖與楷模，都在設法揣摩凱馬特的經營思路。
但是到了八九十年代，一項錯誤的想法把凱馬特引上歧途——該公司不再致力于進一步發展令人羨慕的折扣營銷，而是開始涉足其他領域。在這期間，凱馬特把應該用于投資新技術、新設備、新地產和改善后勤體系的巨額資金，都用來大肆收購書店、體育用品店和家用商品店，希望通過向8個不同領域的拓展進一步拉動利潤增長。結果卻是得不償失。由于經營不善，沒過幾年，這些外來戶就被全部售出，凱馬特也開始出現虧損。就在這時，沃爾瑪已悄悄地迎頭趕上，并于1990年取代了凱馬特在美國零售業的霸主地位。擺脫了束縛后的凱馬特并沒能輕裝上陣。由于缺乏足夠的技術支持，凱馬特無法有效管理自己的庫存，各家分店和貨品配送中心之間溝通不力，無法同步運轉，導致季節性商品大量積壓。截至2000年5月，凱馬特的舊貨庫存量已高達28億美元。而在2002年1月22日，這個擁有105年歷史，曾創造出“折扣營銷模式”的美國第三大零售集團無奈地申請了破產保護。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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