全球公司改變了企業競爭環境和競爭規則，中國企業需要了解跨國公司如何向全球公司轉型，了解全球公司如何影響了全球經濟和中國經濟，以更加積極的心態應對全球公司帶來的挑戰
或許你的企業只是一個小企業，連跨國公司都沾不上邊，更談不上全球公司，但不得不承認，在中國，雖然目前還沒有出現能夠主導全球整合的企業，但是在這場變革中，中國企業不可能置身其外，因為中國已經成為全球公司全球產業鏈上的重要環節。傳統企業的業務結構、企業經營模式也由此發生了根本轉變……一場正在超越傳統跨國經營模式的全球整合正在進行。
全球公司強化包括經濟、社會和環境責任在內的責任體系，形成現代工商文明時期企業競爭的新規則。這種變化勢必會影響整個中國企業的發展，不僅包括那些已經和全球公司合作，在其價值鏈條上的企業，也包括那些希望能夠成為全球公司的中國企業。有專家預言，未來的10年到20年的時間里，中國企業和企業家最大的一個挑戰就是尋找全球化下的商業模式。
商業模式不是簡單的商業設計，而是一個更加復雜的系統，除了戰略、模式、組織、流程等等，還是管理方式、人力資本、企業文化，甚至包括企業價值、責任和道德。也就是現在常常說的硬實力和軟實力。
未來的企業要想成功就必須具備全球競爭力。如果一個公司不能在這個全球市場上競爭，它也同樣不能在它的家鄉獲勝。所以，中國的企業不可能僅僅依靠中國市場而一直“享受”下去，全球模式、全球運營、全球資源，這些將是中國企業和企業家必須面對的課題。除此之外，全球品牌、全球人才、全球文化等等也是中國企業需要關注的。
在全球化時代，跨國公司之間的競爭已經從過去主要是硬件競爭上升到軟件的競爭，從過去主要是技術、產品的競爭，上升到公司責任理念以及公司道德水準的競爭。先進的公司責任理念成為企業制勝的不可或缺的軟競爭力。
中國企業應該從全球視野了解經濟全球化如何改變了企業競爭環境和競爭規則，了解跨國公司如何向全球公司轉型，了解全球公司如何影響了全球經濟和中國經濟，從而以更加積極的心態應對全球公司帶來的挑戰。
《新智囊》邀請全球公司的代表以及研究全球公司的專家，共同梳理和討論全球化下公司的演變進程，展望未來的全球公司的組織形態、經營管理模式，以及全球公司應該如何承擔全球責任，同時在這三方面的演變中，探討中國以及中國企業將如何應對這場變革。
全球公司超越跨國公司
傅強：在和商務部跨國公司研究中心的合作過程中，我們發現了王志樂教授關于全球公司的最新研究成果，王教授認為，跨國企業在全球化競爭中已經發生了一場悄悄的革命，這場革命已經由量變變成了質變。這種質變給我們、給世界、給企業帶來很大的變革。下面我們先請王教授給我們說說他的主要觀點。
王志樂：簡單把我們的研究做一下介紹：
第一，我們都在研究企業，研究企業發展戰略、企業的管理，比企業發展戰略更高的、更重要的就是全球視野。如果沒有全球視野，制定的戰略就可能是錯的。從這幾年的輿論和媒體發表的觀點來看，我們缺少一個寬闊的全球視野。
第二，用全球視野看全球企業發展，應該說在最近十五年發生了一次悄悄的革命，就是從跨國公司走向全球公司。我們從1992年開始在國內研究進入中國的跨國公司，調查這些跨國公司的總部，我們發現從1992年以來，全球跨國公司發生了一個非常明顯的變化。
變化有三個方面：
第一，1992年全球市場出現以來，跨國公司要適應這個全球市場。我這里有一個界定，1992年以來，原因就是1991年底由于蘇聯解體，冷戰結束，由兩個平行市場變成了一個市場——全球市場。這樣一個重大的變化推動了跨國公司的變化。很多大型跨國公司都是在1992年、1993年、1994年進行了戰略調整。戰略調整的特點就是，從若干個國家投資經營調整為全球戰略，打造全球的產業鏈，在全球配置資源。
第二，當這個戰略變了以后，跨國公司管理結構發生了重要的變化。過去以一個母國為中心，輻射全球若干子公司，現在實際上形成了一個全球的網絡，這種管理實際上是一個新的提升。很多公司過去在中國是事業部到中國來投資，現在實際上在中國建立了一個地區總部，把中國作為全球網絡一個重要的節點。
第三，當這個戰略變了以后，理念上也發生了變化。必須承擔社會責任、環境責任，這是2000年全球契約出現以來形成的一個潮流。所以到中國來必須要承擔全球責任才讓你掙錢。
從全球戰略，到全球管理，到全球責任，跨國公司實際上出現了重大的變化。三個轉變只是定性分析，我們也做了一個定量的分析，究竟這十五年，跨國公司的量變到了什么程度？聯合國每年發布一個世界投資報告，公布世界100大跨國公司的跨國指數�？鐕驹诤Ｍ獾馁Y產、海外的銷售、海外的員工，占總資產、總銷售、總員工的比例，把這三個指數加在一起叫跨國指數。我們發現，在1994年、1995年跨國公司開始全球戰略以來，這10年跨國指數迅速提高。100個最大的跨國公司在1994年的時候跨國指數平均41%到42%。也就是說這100個世界最大的跨國公司海外的資產、海外的銷售大約是40%多一點。但是根據去年10月份聯合國發布的2007年世界投資報告，公布2005年100個跨國公司的跨國指數，達到了53%，54%，55%，就是他們海外資產占54%，海外銷售56%。十來年的時間，很多跨國公司的跨國指數一下超過一半。
這100個公司里面有71家跨國指數超過一半。當一個公司跨國指數超過一半的時候，這個公司經營的重點、重心實際上已經轉移到海外。而且這些跨國公司股權也多元化了，很多公司在這個時候海外股權占整個公司的股權也超過一半。正因為這樣，海外公司已經慢慢淡化了它的國籍，它強調自己不是某一個國家的公司，我是一個全球公司，全球公司的概念最近幾年越來越響。最近有一個重要的變化，比如有幾家德國公司，德國巴斯夫、德國安聯保險，在2006年、2007年分別把自己的注冊地改了，從德國變成了歐盟，把自己變成歐洲公司。歐盟有一個法律，2001年有一個《歐洲公司條例》，可以把一個國別公司變成一個歐洲公司。我就問這兩個公司為什么要改？他說我如果是德國公司，跑到法國公司投資經營，法國人認為我們是外國公司，但是現在我是一個歐洲公司。像ABB這樣一個小國的大公司，它的跨國指數非常高，80%多，它80%的業務都在海外，它說自己是一個處處為家的全球公司。到中國來，中國就是我自己的家園。像這樣一些重要的變化很小，悄悄進行的，好像大家都沒注意，但實際上企業形態變了。
美國IBM公司董事長2006年在美國外交季刊上發表了一篇文章，叫做《全球整合企業》，這篇文章第一個標題叫超越跨國公司。他認為過去的跨國公司，以母國為中心去外國賺錢，去占人家便宜，已經不適應全球化了，我們要超越跨國公司。而且他認為這種在全球整合資源，哪個地方的資源最好，我就整合哪兒的資源。所以IBM人力資源中心在馬尼拉，采購中心在深圳，財務支付中心在上海，財務中心在吉隆坡，它有八個研發中心，三個在美國，五個在海外，其中一個在北京中關村。世界哪個地方的資源最好，我就整合進來，打造全球的產業鏈，全球的產業系統。我認為這篇文章實際上是全球公司的宣言。我們出了一本書——《靜悄悄的革命——從跨國公司走向全球公司》，其中這篇文章也被我們收了進來。
在當代世界，誰能吸納整合全球資源越多越好，它的企業競爭力就越強，已經超越了原來的國別界限、國家界限，在全球范圍吸納資源、整合資源。這樣的公司有自己特殊的競爭力。
面向全球轉變觀念
傅強：談到全球視野，讓我想到前一階段正好在研究寶鋼的案例。有段故事讓我特別有感觸。寶鋼內部有一個研究機構，研究米塔爾研究了八年，而寶鋼也在走所謂國際化的道路，但它的國際化就是在世界各地買礦山，然后把礦石運回來再生產，生產成鋼再運出去。他們研究八年的機構負責人現在痛心疾首，說我們八年前就盯著米塔爾，我們給決策機構提方案的時候，沒人瞧得起印度，當米塔爾突然冒出來迅速變成了全球整合的企業時，把寶鋼弄得措手不及。據高層人士講，現在最令寶鋼痛苦的是想轉身都轉不過來。后來我們開玩笑，說中國企業的“走出去”很多還是農民心態，只是把腳步走到了世界各地。
王志樂：我補充一下，大家都認為米塔爾是印度的公司，其實它發源于印度，后來注冊在荷蘭，總部在英國倫敦。它在全球有27個生產基地、62個重要市場，這個過程中，它是一個典型的全球公司。它收購了歐洲最大的鋼鐵公司之后鋼產量是1.2億噸，就是把原來日本新日鐵、韓國浦項、中國寶鋼三家加起來，沒有它一家大。它的思路是全球思路，在全球配置資源，成為全球老大，而且它咄咄逼人進入中國，要并購中國的鋼鐵公司，這就是我理解全球公司帶來的挑戰，很尖銳。
全球公司這一場靜悄悄的革命，或者這樣一種大的變化給我們帶來什么樣的挑戰或者機遇呢？有幾個東西值得我們思考。第一，我們要從傳統的經濟安全觀，走向全球化時代的經濟安全觀。這兩年國內在討論外資的時候，往往把經濟安全提得非常高，但是我研究了這些觀點，我認為這些觀點還停留在傳統的國家安全觀上，沒有考慮全球化時代，全球公司深入到中國來，給中國的經濟安全帶來什么樣的新挑戰和什么樣的新機遇。
跨國公司三大變化，戰略變化、結構變化、理念變化，實際上這十五年全球戰略延伸到中國，全球管理覆蓋到中國，全球理念推進到中國，給中國的經濟帶來了深刻的影響，它把中國最好的資源往往都吸納到它的全球系統里面去了。很多人強調它的挑戰或它帶來的問題，其實，在當代世界相互依存是最安全的，而不是說你自己自成體系，自力更生更安全。所以在宏觀經濟層面，我們要轉變觀念。
第二，我們要從產業層面轉變觀念�？鐕净蛘呷蚬景讶虍a業鏈延伸到中國，它的全球產業系統整個串聯了，或者說并聯了。在這種情況下，怎么發展中國的產業，我覺得應該和全球產業鏈整合，要在全球層面整合我們的產業鏈。中國鋼鐵占了全球40%，但是我們沒有米塔爾這樣的全球整合公司。我們有全球最大的水泥產業，占全球水泥產量一半，但是中國最大的十個水泥公司加起來，不如法國的一個拉法基，還有很多產業都是這種情況。在這種情況下，必須研究中國的產業怎么樣在全球公司產業鏈中找到新的定位，在產業鏈中怎么發展壯大。
第三，我們要從微觀企業轉變觀念。中國企業必須研究企業的動向，從一個民族企業走向跨國公司，甚至于走向全球公司。在全球范圍整合資源，不要把自己的視角都放在國內。中國聯想在我調查當中是一個發源于中國最具有全球公司形態的企業，三年前聯想收購了IBM的PC電腦。收購以后，聯想電腦總部從中國北京遷到了紐約，最后又遷到了北卡羅來那，那是IBM筆記本電腦總部。它的18個高管現在6個是聯想的，12個美國人其中有一部分是IBM公司的，有一部分是戴爾公司的。聯想的股權只有47%，53%來自美國和全球投資者。它的市場只有38%是在大中華區，62%是來自全球。柳傳志說我在中國市場已經占到三分之一了，如果我要想再做大市場太難了，我必須出去。新聯想經過3年努力，銷售額已經達到150億美元了，已經進入世界500大了。聯想是個什么公司呢？它是源于中國的全球公司，它的出生地，或者說它的原籍是中國，但是它現在應該是一個全球公司。它成功地利用美國人給它打工，成功利用美國的股東提供資金，成功利用全球市場，三分之二的市場來自全球。中國缺少這樣一種全球公司，這種公司越多，我們在全球的影響力越大。要想成為這樣的公司，有兩條路，一個是引進來，跟這些進入中國的全球公司合作，一個是走出去，去并購或收購全球公司，在這個過程中形成我們的全球產業鏈。
第四，跨國公司理論在中國亟待自主創新。我認為這些年來大學在研究跨國公司的理論方面滯后，往往還是引用國外的理論，都是三、四十年前國外跨國公司的理論，很少考慮到1992年以來全球市場出現后的全新動向。所以我覺得我們的理論應該自主創新了。在最近15年，世界500大公司大部分都集中在中國投資，歐美日三大企業流派在中國都展示出來。他們在中國的轉型過程中，從跨國公司向全球公司轉型，把中國作為一個大舞臺，這給中國學者提供了一個非常好的機會，也給中國企業提供了一個非常好的機會，看他們是怎么做的，我們該怎么辦。
全球整合如何運作
傅強：大家都知道，我們的管理學很多是從西方過來的，但是我確實同意這個觀點，關于全球整合的理論，國際上還沒有說清楚。全球公司到底帶來了什么？我們在這個理論研究上應該有機會和西方理論界站在同一起跑線上。
王鐵棟：波特的價值鏈分為研發、生產、采購、營銷、售后，而我們是西方跨國公司的一個節點，基本上是在生產和制造領域，是價值最低的區域。然后把最有價值的研發、設計和營銷市場抓得緊緊的。像耐克，剛開始把工廠放在中國，但后來中國勞動力成本高了以后馬上轉到越南。核心環節是不可替代也是別人拿不走的，而非核心環節是可以隨便替代的，像制造環節，所以我們感到很苦惱，我們發現我們干的是最累的活，拿的是最低的工資。
全球整合怎么整合？就是從低端價值鏈向高端整合。聯想并購IBM的PC，最有價值的是哪里？就是研發、市場渠道，就是我們所謂的低端向高端整合。中石油、中海油在海外并購的是上游的資源，資源對于石化行業是非常核心的，所以我去并購核心的環節。
不管大公司、小公司，我們看到一個趨勢，研發變得越來越重要，市場環節變得越來越重要，消費者需要什么變得越來越重要。中國的企業可能不懂全球整合的概念，可能不懂價值鏈，但是他們知道哪個東西是重要的，哪個東西對他是有用的。
傅強：IBM大中華區的首席執行總裁錢大群針對整合全球企業的問題，在《新智囊》開了一個專欄。其中有一句話非常刺痛我：不要老問全球化給我帶來什么，而是我如何才能使業務流向我這邊。這種思維一定是主動的，一定想的是業務怎么流向我們這邊。
前一階段，微軟說了一個1:16的理論：當我自己做1美元的生意，會給周圍帶來16美元。它自己一旦發生變化，都會給其他的供應商尤其是外包，帶來巨大變化。
我也想聽聽實踐者到底對這個問題怎么看，中國企業有沒有機會在這個變革中，把自己的產業鏈往上提，企業到底賣什么，企業怎么能夠把自己變成一個帶有全球視角的公司。
毛海：中國企業為什么要國際化，就是中國的壓力，經濟發展的壓力，人口增長的壓力，這壓力太大了。日本、德國、美國背后都是因壓力逼迫它擴張，國家滿足不了發展的需求了，就必須要出去，中國也一樣。
中國企業處在價值鏈的什么階段？我雖然在干汽車這個大產業，但是跟農民的自然經濟有點類似，刀耕火種。因為沒有核心技術，就在別人的田里種地，用別人的品牌，收獲了分你點，就是這么一個階段；中國企業具有真正的制造能力，外國人走了，這個企業關不了門；從原始的設計開始，我們現在處于最低端。中國就在這個階段，就在掙這個錢。
在國際化的過程中，我有兩句話，一個是態度要積極，一個是步驟要嚴謹。作為一個從事產業的人，我認為中國在國際化上有幾個階段：
第一個階段，我們在國內形成一個堅實的基礎。北京汽車投資有限公司有四大板塊，除了北京現代和北京奔馳以外，我們還有兩個自主品牌：北汽福田和北汽有限，這兩個企業很小，但是下一步重點發展的企業。我們要在三年內把完全具有自主知識產權的汽車做出來。我們要在開放的環境下向奔馳、現代這樣先進的公司學習，學習它的各項東西，技術和管理經驗。在學到一定程度以后，形成我們自己的核心能力。比如發動機、變速箱的知識產權。有了這兩項關鍵技術就可以說自己可以生產汽車了。第二個階段，要進行組織機構的設計。傳統的東方企業和西方企業非常有沖突，中國的國有企業執行的是集權式的管理，金字塔，很少有矩陣式的結構。在國際化的時候，因為它的產品線非常廣，地域非常廣，特別不適合集權式的管理。集權式的管理非常沒有效率，但是很安全。
第三個階段，中國走出去的時候，特別需要品牌。要在國外把完全陌生的品牌在市場上樹立起來需要相當長的時間，我們現在也在想這樣的辦法。
最后就是持續的發展，把中國制造進行到底。大家都認為中國制造是一個貶義，現在世界上有一個說法，就是中國的制造和印度的后臺服務，我覺得這是對我們的褒獎。所以我們占領歐洲市場、美國市場以后，要進行全球化的道路。一個是聯想，一個是海爾，在制造領域中是中國企業全球化做得最成功的。
中國企業一定要把志存高遠和腳踏實地結合起來。大的企業志存高遠，無論是聯盟的方式，還是并購的方式，最終都要走出去。腳踏實地就是做準備，今天的沙龍也是一個準備，是做思想上的準備，知識上的準備。
柳永茂：不管是向跨國公司轉軌，還是向全球公司轉軌，都到了一個迫切的程度。我們國家有1萬5千億外匯儲備，應該說這個外匯儲備很多了。我當年到國外去，國家發我30美元，我放在手里擠出水來，舍不得花。但是現在這些外匯儲備把行長壓彎了腰，我們有大批的外匯儲備，走不出去，為什么？資金向外流動，沒有載體。這個載體應該是誰？應該是中國自己的跨國公司，它應該承載資金，承載技術。像我們諾維信這樣的公司，有技術、有資本，在全球各地都可以賺錢。我們需要這樣的載體，但是聯想這樣的企業太少了，而且這么大的國家光有一個聯想是不夠的。
我們經濟高速發展，但是打造跨國公司的速度太慢。我非常同意王志樂教授講的，我們要在跨國公司的理論上創新，如果我們是在計劃經濟理論上打造跨國公司就麻煩了。這是一種嶄新的理念。
很快走向國際市場，能夠做跨國經營，這樣的企業不會太多，因為我們大量的轉制還沒有完成，特別是觀念上、管理體制上、治理結構上還沒有完成。當然最近這幾年國企盈利水平很好，大家很樂觀。但是總體上來講，立足全球的觀念遠遠沒有建立起來。全球公司進入到中國以后，會給中國的企業帶來什么，帶來什么樣的沖擊。這個我可以舉個例子，記得有一年我坐飛機到海南去開會，坐在我身邊的正好是我們的一個同行，我不認識他。后來知道我是諾維信的，就開始發出不滿，說諾維信搶占了他們的市場。我說買東西不是我的權利，是客戶的權利，他要買我沒什么辦法。我也只好這么講。諾維信是世界上最大的酶制劑廠，占了全球40%的市場份額。諾維信進入中國，勢必會把別人市場擠占了。但是計劃經濟向市場經濟轉變，如果你的質量差，管理體制差，你的垮掉和淘汰是必然的，只不過是諾維信恰好這個時候進來了。
但是我還要告訴大家，過去中國酶制劑市場總量和現在相比，大概增長了將近五倍。這五倍是怎么增長的呢？諾維信進入中國以后，把酶制劑應用到了牛仔褲、水洗布、果汁加工、食品工業、飲料工業等更多的領域，拓展了更多的市場，對國民經濟的整體發展起到了巨大的技術提高作用，其實在另一方面，也給國內其他的酶制劑企業帶來了更多的市場和利潤。事實上諾維信投入的研發占銷售額12%到13%，諾維信研究，諾維信受益，同時諾維信所新創造出來的市場空間也是和競爭者共享的。如果從單個企業來講，跟跑可能比領跑更經濟，跟跑的經濟效益高，但領跑者或者是研發者可能體現得更多的是社會責任。
消極防御還是主動出擊
傅強：跨國公司用自己的技術、資金創造了新的市場，這個全球市場不是死的，是放大的。德魯克說創造客戶，創造顧客的需求，現在有一個新的提法，就是創造新的生活方式，其實也是讓原來沒有市場的，變成了有市場。全球公司對于實實在在的眾多中國企業意味著什么，怎么樣去轉變從被動防御到主動整合的境況？
王志樂：有兩種對應，一種是消極防御式的，消極防御現在這個年代比較難。傳統冷兵器時代的戰爭，有一道長城擋住，它就進不來了。熱兵器時代有一個馬其頓防線，御敵國門之外。但是海灣戰爭出現一個新情況，美國用戰斧導彈直接打到伊拉克那邊去了，美國人根本沒接觸你。這個戰爭叫非接觸戰爭。這樣一個戰爭年代，要用傳統的防御，實際上行不通。在經濟界全球公司造成了你中有我，我中有你，你想要擋住的可能性越來越小。消極被動防御還不如轉變成主動進攻。我們要防范外資帶來的負面影響，但是更要積極主動利用它帶來的機會和好的因素。
從被動防御的做法轉變到積極主動利用外資，為什么有的公司利用外資壯大了，有的公司利用外資垮了，就是利用意識不夠。北汽投想創造自己的東西，和德國公司合作，利用他們的東西發展自己，這是非常必要的。但是也有一些公司跟外資合作后就不行了，其中主要原因應當從我們自己身上尋找。
我們要有一種全球的視野，再加上中國人的聰明、勤奮，學習過程是能夠縮短的。這個縮短過程應該和全球公司綁在一起進入全球化時代，要抓住全球化的機會發展自己。
王鐵棟：國際分工理論非常重要，一個是價值鏈的分工，一個是產業的分工。價值鏈的分工是產業內的，一個是產業層次的分工�？铺乩照f到中國品牌，認為中國品牌最好的辦法是從美國買營銷的專業人員，讓他們反過來給我們做品牌。
在全球化背景下，中國的中小企業怎么辦？一個美國人告訴我，中國現在最好的機會就是到美國去買小科技公司。他說50年前微軟很小，20年前Google可能還沒有，你們現在人民幣升值，你去買它的科技小公司，對你們來說是最合算的。的確，現在去美國找高附加值的環節很容易。全球公司，是個時間問題，但這個事情不是說出來的，是做出來的。
傅強：感謝對外經貿大學國際商學院和我們的合作，以及商學院在坐的幾十位MBA學員的參與，我們請張建平院長發表最后的觀點。
張建平：中國企業怎么國際化？第一，一定要有全球化視野，不管你是不是要走出去，是不是做全球化經營的公司，全球化像一股浪潮，不管你迎接不迎接，你都會被影響被波及。第二，不能封閉，你閉上眼睛肯定跟不上人家的發展。全球化浪潮是積極迎接，還是消極防御，我認為無論是推進還是防御，都應該是積極的。因為當地球變得越來越小，市場越來越透明，如果你還想偏安于一隅，最終是不行的。
無論你是走出去，還是跟人合資，有一點是不變的，如果你沒有核心的競爭力，最終一定是要被淘汰的。聯想出去了，成功，TCL出去了，至少目前不太成功。這里頭并不僅僅是行業的不同，更多的原因恐怕還是自身競爭力的差異問題。所以我覺得我們要在了解趨勢前面看清自己。
王志樂教授講國家屬性、民族屬性，其實很難界定，在和平年代，當國與國之間略有紛爭，即便沒有紛爭，美國把中國當做一個假想敵的時候，即便一個企業在美國的股權只有30%到40%，當這種對立情緒出現，它的母國屬性馬上就會顯出來。聯想收購了IBM的PC生產線，IBM在美國銷售馬上就下降了�；萜諡槭裁囱杆籴绕�？惠普超過了戴爾，其中重要的原因就是聯想收購了IBM。因為聯想收購了IBM，原先許多IBM高端機的用戶跑到了惠普那里。
政府保護這方面考慮比較好，其中一個是自主創新，一個是對市場進行保護。當市場還小的時候，是需要保護的。但是我也非常贊同王志樂教授的觀點，中國企業的發展是被自己捆住的。
傅強：“全球化下的管理變革沙龍”下期將討論全球運營層面的問題，敬請關注。
與對外經貿大學國際商學院EMBA班學生進行互動
提問：我們在座的同學多是自己做企業，但要想成為印度鋼廠那樣的全球巨無霸可能性太小了。德國有一家公司15個人，壟斷了全球高端焊接市場，世界上做不了的焊接全交給他們做。我們企業向這個方向努力，做微型化全球企業是不是成功率大一些？
毛海：我們最近去了一趟美國，收購了幾個小研究所，都是專項研究所，比如這個搞傳感器，那個搞電噴。大的規模就是200來人，小的就是20來人。有一家中國在美國的汽車公司，原來是做五金件的，有了一定資金積累，開始高度關注汽車，從汽車的車架、底盤設計開始做，現在做得非常好，之后到香港創業板上市了，并在美國買了兩個研究所。實際上這個公司就是一個平臺，固定的人是50人，真正干活的人都是美國三大汽車集團公司的人，就是接單子出活。他們現在除了給國內的公司做，美國大公司也買它的工作，因為車輛改進首先從底盤開始改。所以，可能聚焦某一產業鏈，其成功率會比較大。
小公司也一定要有核心力，不一定是技術，可能是集成能力，整合資源的能力，并且這個資源絕對是最優秀的。
王鐵棟：大家知道日本做拉鏈的企業YKK。山東也有一個做蠟燭的公司叫金王，最開始給別人做貼牌，后來一邊打自己的品牌，一邊貼牌。后來美國沃爾瑪接受了它的產品，于是發現自己的生產能力不能迅速擴大，就讓別人給自己貼牌�，F在來看，金王已經從一般的蠟燭做到高端的市場了。所以從市場角度，經濟越發展，市場越細分。比如一開始互聯網出現門戶網站的時候，覺得沒得做了，但是后來搜索出現了，論壇出現了，所以不是我們一定要做多大，任何一個企業要能在全球范圍內只被需要一點，大家承認了，就是一個很好的機會。做得越小，越容易專注。
提問：現在油價比較高企的情況下，汽車產業未來五年、十年是什么樣的情況，投資這么大，以后發展形勢是什么樣的？
毛海：我非常愿意回答這個問題，因為這個和國際化有關系。中國為什么可以超過美國，一個就是中國經濟增長非常迅速，一個是新技術的應用。中國的國家戰略是什么？汽車國家戰略就是新技術的應用。863計劃，國家扶持混合動力汽車，在這個環境下面，我們通過全球化、國際化，中國的企業是可以實現跨越發展的。在全球石油資源枯竭，在新技術和管理變革中，都為中國企業提供了無限的機會。
提問：從中國這個角度推進全球化，增強核心競爭力，我們靠的是什么，我們現在的資本在哪兒？
中國有1萬5千億美元的外匯儲備，在這個基礎上，我們在世界上有多大比例被認同？中國的標準有很少國家接受，我們什么時候能在這方面做更多的工作？
最后除了技術和全球被認同的標準以外，就是人才網絡。人才運用機制是我這幾年思考和困惑比較多的地方�，F在很多的外資企業，包括巴斯夫、殼牌，這樣的公司都是吸收全球化的人才，他們絕大多數控制了采購、商務、施工，甚至BD領域。我們要推向全球，一定要有我們的資本，有我們的不同點。
王志樂：這個問題聚焦了兩個關健詞，一個是標準，一個是人才。
中國真正全球化最成功的就是體育界，我們到現在拿到了1400多個世界冠軍，而且好多項目都發揮了主導作用。為什么體育界的健兒走在企業界的前頭，我認為：他們在標準問題上非常實際。打籃球，中國人普遍比外國人矮，如果中國人說3.05米的籃筐對我們不合理，這個就不能打了。所以我們中國人接受這個標準，就找到姚明這樣的運動員。所以我們首先應該尊重國際標準，尊重先行者，在尊重過程中我們要趕超。當然你實力夠了，就成了標準的制訂者。像體操、像跳水，我們就有話語權了。為什么體育界比我們走得快？就是有競爭機制。在體育界用人唯親是不行的。中國人這么聰明，你要給他一個透明的競爭機制的話，他肯定能上來的。阻礙中國人發展的不是外國人，是我們自己，是我們自己的觀念。真正阻礙我們的，還是一些中國的體制。中國企業不成功，不是外國人擋住了，是自己擋住了自己
作者：趙敏 來源：中國管理傳播網 |
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