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　　2000年3月，國際食品巨鱷法國達能收購樂百氏后，這個中國市場飲用水領域的曾經的王者一路走低，漸無生息。達能樂百氏亂局的癥結在于并購后文化融合缺失，具體表現為達能的“拿來主義”，即只想依托樂百氏當時渠道優勢，和懷疑主義，即對樂百氏創始團隊的疑慮和步步架空。

　　一．達能及其在華并購之路

　　法國達能集團在全球食品行業執牛耳：全球鮮乳制品及瓶裝水行業排名第一，餅干和谷物小食行業全球第二，旗下擁有達能、依云、Volvic和LU等多個著名品牌，集團業務遍布六大洲，產品行銷100多個國家。在法國、意大利及西班牙，達能集團都是當地最大的食品集團，也是當今歐洲第三大食品集團。根據2005年度的財務報告，達能集團全年營業收入為130億歐元，位列全球食品飲料行業第六位。2006上半年，達能集團的增長率達到9%，是世界上增長最快的幾個大規模食品企業之一。到2005年，其業務構成發生了根本性的變化，其中55%是酸奶，飲料近25%，餅干約20%，業務集中在三個主營業務內，并在業務領域內都處于世界領先地位。

　　達能集團1987年進入中國，成立廣州達能酸奶公司。此后，先后進入餅干、純凈水、啤酒、乳業、果汁等領域。通過十余次并購行動業已在中國食品飲料行業占據了重要地位，大量的資本運作中，最為著名的是參股光明乳業、控股樂百氏集團及合資娃哈哈等。目前，達能持有樂百氏、光明乳業、深圳益力、上海正廣和飲用水、匯源果汁等眾多龍頭飲料企業的股權，與娃哈哈、蒙牛乳業等品牌則通過合資公司的方式分享收益。2005年度報告顯示達能在中國市場獲得11.86億歐元的收益，約為該年度達能全球銷售總額130億歐元的9％。

　　達能在華并購大事記：

　　1994年，與光明合資建立了上海酸奶及保鮮乳兩個項目，達能占45.2%的股份。

　　1996年，與娃哈哈成立5家合資公司，達能獲得41%的股權。

　　1996年，收購深圳益力食品公司54.2%股權。

　　2000年，收購樂百氏92%的股權。

　　2001年，達能亞洲司參股光明，比例為5%并不斷謀求增持。2005年4月，達能亞洲持有光明乳業股權增至9.7%，成為該公司第三大股東，同年10月，第三次增持1.85%股權，到2006年4月，增持光明股權達到20.01%。

　　2004年，收購“全國桶裝水市場老大”梅林正廣和50%股份。

　　2006年7月3日，成為匯源第二大股東。

　　2006年12月，達能與蒙牛組建合資公司，持股49%。致力酸奶等產品生產、研發與銷售。

　　達能的并購對象始終圍繞著它自身的主業，從純凈水、果汁飲料、餅干到乳品。并購方式則從開始的產品輸入和直接建廠，演變為收購細分市場龍頭企業。但它對不同企業的滲透方式就有所不通，參與投資娃哈哈，控股樂百氏，全資擁有益力飲用水，參股光明，并將品牌交給其運作。對于匯源，達能同3家機構投資者共同持有中國匯源35%的股權，其中達能占有22.18%的股權，成為這家中國最大的果汁飲料商的第二大股東。達能亞洲還增加一名董事人選進入光明乳業董事會擔任董事。

　　二.達能與樂百氏的資本亂局

　　昔日行業標桿，今日每況愈下

　　廣東樂百氏集團是聞名全國的大型食品飲料企業。宏觀地位上，它是中國飲料工業十強企業之一，中山市工業十五強企業之首，產品商標“樂百氏”是中國食品飲料行業為數不多的經國家商標局認定的“馳名商標”。中觀看產品，樂百氏以保健品、乳制品、飲料為發展方向，先后推出了樂百氏乳酸奶(包括樂百氏奶、AD鈣奶、健康快車AD鈣＋雙歧因子奶飲料等)、牛奶(包括樂百氏純牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高鈣牛奶、學生牛奶等)、飲用水(包括樂百氏純凈水、礦泉水、薄荷水等)、茶飲料(包括樂百氏檸檬茶、烏龍茶、茉莉花茶等)、果凍布丁等五大系列的優質產品，暢銷全國，屢獲殊榮，其中“樂百氏”奶連續六年(93-98)市場占有率全國第一，樂百氏純凈水自97年推出后連續兩年(97-98)市場占有率全國第二。相比89年創業時，樂百氏集團發展迅猛，產、銷、利稅連年翻番，十年間產銷和利稅均增長了五百多倍，成為生產五大系列優質產品、掌握覆蓋全國城鄉的市場網絡、擁有知名度極高的馳名商標、云集來自五湖四海的精英人才的現代化大型企業。

　　2000年3月，達能一舉收購樂百氏92％的股權，成為其最大的股東，此后經年，這個曾經與娃哈哈一起爭雄的著名瓶裝水生產商漸無可聞，這個曾經擁有著樂百氏純凈水和AD鈣奶乳飲料等全國知名大品牌行業領頭羊一蹶不振。2005財年，樂百氏虧損達1．57億元，2006年上半年頹勢依舊。樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場不斷萎縮。

　　樂百氏瓶裝水曾是樂百氏的主打產品，在1996~1999年的快速成長期，銷量一度在中國市場達到30%的份額，占有率第一。

　　市場份額僅為5%，被競爭對手娃哈哈和農夫山泉遠遠拋在身后。樂百氏瓶裝水的產品線也在收縮，撤銷了薄荷水和礦物質

　　樂百氏桶裝水

　　桶裝水是1999年樂百氏集團花了2200萬元啟動的一個項目。僅2002年上半年，利潤就達到4600萬元，摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠。

　　達能收購樂百氏不久，原樂百氏總裁何伯權等5位創業者集體辭職。何伯權之后，樂百氏總裁人選頻頻變動。先是由達能中國總裁秦鵬兼任，到2003年3月由香港籍職業經理人張有基出任，2005年9月，張有基因經營不善被免職，又由秦鵬兼任。到2006年3月，秦鵬的工作重心重新轉移到達能中國的戰略和并購方面，由林天立主持工作。林也是香港籍職業經理人，在張有基出局后擔任樂百氏副總裁.

　　2006年9月1日法國人杜汶杰正式接管成為樂百氏總裁，他正式的身份是達能中國區飲料總裁，樂百氏是其負責的眾多中國飲料業務之一。很快大規模裁員拉開帷幕，僅華北市場部，原本10人的隊伍有7人被遣散，包括2名財務人員。大區的財權也被總部收回，華北區銷售總監王磊也被迫在2006年10月離職，剩下的3名員工并入樂百氏北京分公司。華東區銷售總監胡中病休了。東北區銷售總監劉志明被調離……據有關統計顯示，當時在這場被達能稱之為“架構調整”的風波中，樂百氏近30％的銷售人員被裁掉，其中，在大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例從過去的70％銳減到20％；在工廠方面，裁員的幅度甚至高達40％，以供應華北和東北市場貨源的唐山工廠為例，原本的2000多人剩下800多人。

　　三.分析

　　樂百氏的一蹶不振，達能難脫干系，其間又以達能并購后文化漠視為罪魁。

　　1．“拿來主義”與懷疑主義—制度文化沖突

　　達能收購樂百氏的初衷是希望通過樂百氏的渠道，搭建一個屬于達能的銷售平臺，這個平臺不僅銷售樂百氏的產品，同時也銷售達能的其他產品，包括益力、怡寶、梅林正廣和。與此同時，達能又總是在信任與不信任原創業團隊間游移，對何伯權等創業元老心存戒備。達能不曾或不曾重視調研和保留樂百氏成功的真正優勢，想當然地將樂百氏被達能收購前的直線職能制架構，即按產、供、銷劃分，全國各地分公司負責銷售；改為產品事業部制，將權力分配給成1個總裁和14個總經理，從而分化何伯權等5位創業元老的“5人會議”權力影響。此后采用區域事業部架構，市場按地域劃分為5大塊：華東、華北、東北、西南、中南(華中和華南)，使每一個事業部都變成一個“小樂百氏”，均有一套自己的生產和銷售獨立體系。

　　事實證明，達能制度下，樂百氏的渠道不是在強化，而是在被摧毀。企業內各自為戰，各品類業務仿佛孤軍作戰，大家都考慮自己的產品怎么做而沒有互動交流。比如在脈動銷售好的時候，樂百氏的其他員工感覺與己無關。與此同時，樂百氏這一品牌被不斷弱化。比如脈動的產品推廣，幾乎不提樂百氏，背后的樂百氏有意無意中被淡化了。脈動飲料的包裝瓶上消費者甚至看不出脈動與樂百氏的關系，‘樂百氏’的字樣在包裝瓶的右上角，很不明顯。

　　果不出其然，2006年9月的架構調整徹底宣告了達能欲將樂百氏變成自己銷售平臺構想的失敗：東北大區被撤銷。華東、華北、西南、中南大區雖然名字未變，但劃分的依據，不再是區域地理概念，而是產品銷售情況。

　　2．價值觀沖突

　　被達能控股92%的樂百氏失去了自己的控制權與經營權。達能既不懂中國市場，也不懂中方員工。在老樂百氏時代，創業家何伯權身上體現出廣東民營企業家實干家的個人風格，其骨干也受耳濡目染，企業上下,“創業”、“建渠道“、“搶市場”，是大家一致認同的工作氛圍。當時銷售一線與后方決策溝通隨意，形式多樣，除了開會，打牌、唱歌都可以，齊心合理做市場。老樂百氏人最熟悉樂百氏理念，把公司當成自己的事業在做，有忠誠度。剛進來時，哪怕工資只有600元，也能拿出200元打車，跑業務。職業經理人則更傾向于對結果的考核，而對過程并不太關注，讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難。現在的員工哪怕收入3000元，如果公司不報銷，也不會自己貼上哪怕10元錢的交通費。并且如今主管的收入越來越高，總經理300萬元年薪，大區經理20多萬元年薪，銷售人員的收入越來越低，基本月工資只能在1000~1500元之間。一位已經離職、目前仍與達能中國存在合作關系的原樂百氏銷售高層如此評價新舊兩任樂百氏總經理。這位昔日的銷售高層認為，“樂百氏敗在新舊管理模式的風格差異，以及新班子與銷售團隊的文化差異。”從一家土生土長的民營企業到跨國公司子公司的轉變，創業激情的喪失以及隨之而來的標準化管理模式，使得老樂百氏人再也找不到以前“做事”的感覺，不同理念加上不同的表達方式，使得矛盾不斷累積。達能甚至曾把深圳益力與樂百氏純凈水進行整合，結果市場失控。

　　3．物質文化沖突

　　企業物質文化往往以實物形式體現，如企業產品、廣告和包裝等，企業并購后要重新進行戰略規劃，制定新的產品策略、促銷策略等，從而引起新舊物質文化的沖突。

　　公司管理層將業績下滑的責任歸咎于銷售不力。而銷售人員則認為香港人和英國人根本不了解中國內地市場，公司管理混亂——既無市場方向，又缺市場策略。市場部在各大區都沒有常駐的機構。原來何伯權是企業主的身份，親自和客戶談，和渠道談，現在市場部都是‘職業經理人’，只懂數據，被廣告公司牽著走。市場推廣和新品上市等方面，達能的行事風格固執、強勢。近年樂百氏走馬燈式推出的新品v飆、清藍、動動茶、營養酷、澤心堂等，通常在上市三四個月后，產品就被市場部判了“死刑”，但是銷售人員說，新品都是需要培育期的，有些被判“死刑”的產品，再堅持一段時間，就要被消費者接受了。

　　另外，達能在樂百氏發展速度上有很大分歧。老樂百氏人認為，中國的經濟發展速度比國外快，需要重點搶奪市場空間，提高市場占有率，這樣不僅日后獲利可觀，也是民族企業的長遠打算；但是，達能追求的是每年的收益，不惜消減成本，收縮編制。樂百氏早由過去的創業心態，變成了各種不同利益角逐的場所。

　　四.啟示

　　中外企業文化的巨大差異，對跨國公司對于中國企業的并購造成巨大的影響，因而跨國公司并購中國企業后必須進行適當的文化融合。企業文化不是一層不變的，并購操作可以在較短的時間內完成，但文化的融合，和員工對新文化的適應卻將是一個長期的過程。這個適應過程的成敗很大程度上決定了并購后企業發展的暢阻。建議文化融合步驟如下：

　　1．并購決策理性化

　　“并還是不并，這是個問題。”在并購的可行性分析中，既要注重投資回報、規模適度、行業協同，也要注重文化決策層面。該不該并，如何操作，并購后如何協同都是要考量規劃的。

　　2．考察雙方企業文化和價值觀

　　并購前，雙方應采用結構性、系統性的評估方法，對對方企業的文化進行調查分析評估，對并購后雙方企業文化的融合情況進行判斷，探求目標企業組織文化的性質。如果最終確定雙方企業位于文化沖突型區域內，應放棄，而如果位于文化摩擦型或文化模糊型區域內，則應在融合過程中高度關注文化因素。作為是否進行并購的決策要素。這樣有利于避免并購決策的盲目性，降低并購的風險。

　　3．制訂文化融合方案

　　在對企業組織文化類型科學認識與分析判斷基礎上，應確定企業文化融合方案，選擇合理的企業文化融合模式。這包括企業價值觀、經營戰略、管理制度、組織結構、組織行為等方面的融合；企業文化融合的進度快慢；對企業文化融合所作的投資大小；對企業融合涉及人員的安排進行文化培訓的方式內容等；對文化融合出現不可預測的突發事件的處理等等。

　　4．制定溝通策略

　　溝通渠道不通暢，如果溝通交流不好，員工的疑問會轉變成焦慮和壓力，影響績效和企業發展，所以正確的溝通方式和溝通內容至關重要。制定溝通策略是為了進行有效的溝通，以更好化解并購時產生的文化沖突，消除因并購而給雙方員工帶來的不良清緒。

　　5．塑造和維護新的企業文化

　　在繼承雙方現有價值體系中積極文化成分基礎上，根據并購企業自身的提點與經營環境，應提煉核心理念，塑造新的企業文化，確定下一步的發展戰略和具體的設計定位。文化融合的評價與對新文化的進行維護才能減少并購過程中的文化沖突，融合并購雙方的企業文化，鞏固適應企業成長的新的企業文化。

　　6.外資并購與品牌

　　跨國并購后企業文化融合中還要特別主意自主品牌價值的評估和保護。在外資的并購中，品牌替代作用明顯，造成了自有品牌的大量流失。并購之初，外方往往先充分控制被并購品牌的渠道等優勢資源，嫁接自己的品牌，之后或雪藏或聽之任之。當自主品牌被強勢資本挾制，自主的喪失、品牌的淪喪多成為難逃的宿命。但品牌不僅僅只是一個簡單的符號，是國際公認的無形資產，可惜支配企業生命力的品牌在被并購時往往白送給了外資。國內的品牌出售如同一種擁有溢價能力的凈資產的收購，品牌的無形價值幾乎被完全忽視。

　　由此，跨國并購中目標企業的無形資產不容忽視，如商譽、非專利技術、企業資產價值的增值、企業人力資源價值、企業家價值等等。

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　　作者：李微笑 胡全奎 陳琦　來源：中國管理傳播網