對于管理者來說，六個(gè)通常的心理陷阱會導(dǎo)致管理者在決策中犯三個(gè)想當(dāng)然的錯(cuò)誤
在上篇文章中談到高質(zhì)量的決策需要理性和感性的并用，是一套邏輯尋思的產(chǎn)物，所以，決策者的心理素質(zhì)非常關(guān)鍵。
根據(jù)Duke大學(xué)與哈佛大學(xué)教授JohnHammond、RalphKeeney和HowardRaiffa所做的研究，一般人都容易陷入以下六個(gè)通常的心理陷阱。
六個(gè)常見的心理陷阱
錨的陷阱（anchoringtrap）
錨的陷阱,顧名思義，就是拋一個(gè)錨,船就被固定了。這個(gè)錨,就是一個(gè)先來的信息，很可能就是領(lǐng)導(dǎo)的講話，例如，領(lǐng)導(dǎo)對某件事發(fā)表了他個(gè)人的看法，我們就不敢有別的想法，這就是錨的陷阱。
固守成規(guī)的陷阱（statusquotrap）
固守成規(guī)的陷阱，意味著反正事情照舊做，沒有特別的需要，就沒有必要去改它。很多時(shí)候習(xí)慣的事情，即使是錯(cuò)的，也會一直照做下去。
顧惜已支付成本的陷阱(sunk-costtrap)
顧惜已支付成本陷阱也可以叫做沉落成本的陷阱，是最容易被賭場利用的陷阱，賭徒在輸了錢時(shí)會因不甘心輸?shù)腻X而下更大的賭注。表現(xiàn)在實(shí)際工作中，一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行得不好，其實(shí)大家心里都知道當(dāng)初這根本就是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，可是既然已經(jīng)投下了一些資本，會覺得不甘心，我們就是要花更多的時(shí)間、更多的資金去把它做好，這就是一個(gè)為顧惜已支付成本而增加承諾的陷阱。
肯定證據(jù)的陷阱(confirmingevidencetrap)
其實(shí)很多的陷阱都是相互關(guān)聯(lián)的，常常在我們陷入顧惜已支付成本的陷阱的時(shí)候，我們也會收集一些肯定的證據(jù)。肯定證據(jù)的陷阱就是，我心中對那個(gè)決定已經(jīng)有一個(gè)傾向，于是我就收集各種肯定那個(gè)傾向的證據(jù)，對于逆向的、反對的證據(jù)我就輕視，對于肯定我的傾向的證據(jù)我就加強(qiáng)。
框架的陷阱(framingtrap)
框架的陷阱是更容易掉入的陷阱。有的時(shí)候，上級交待事情，往往因?yàn)橐痪錄]多加解釋的話，下級就被局限在一個(gè)假設(shè)的框架里面跳不出來，沒有花心思或者不敢去探索一下這個(gè)框架本身是不是正確的，當(dāng)然也就做不出最好的決定。
估計(jì)和預(yù)測的各種陷阱(estimatingandforecastingtrap)
如過于自信陷阱、過于審慎陷阱、追憶陷阱。為了未來我們需要做一些估計(jì)，但是我們的估計(jì)常常都是根據(jù)過去的經(jīng)驗(yàn)來的。如果過去的經(jīng)驗(yàn)是成功的，我們就很可能過分自信，過去的經(jīng)驗(yàn)如果是失敗的，我們可能就過分地謹(jǐn)慎，這兩者都不是幫助我們面對未來的好方法。
管理決策易犯的三個(gè)錯(cuò)誤
以上講到的六個(gè)陷阱，都是我們在日常生活中最容易掉入的心理陷阱，是全球人的通病。具體到管理決策方面，這些人們的心理通病就會轉(zhuǎn)化為三個(gè)非常普遍的錯(cuò)誤。一般的管理方法似乎就是固守成規(guī)，直到有兩種情況發(fā)生：一，有問題出現(xiàn)；二，有新的機(jī)會。當(dāng)這兩種情況發(fā)生的時(shí)候，我們才會改變對資源的分配，這時(shí)也就容易陷入兩個(gè)最大的錯(cuò)誤了。
管理決策易犯的第一個(gè)錯(cuò)誤：讓問題推動決策，以解決問題為目標(biāo)。
讓問題推動決策是一個(gè)很常見的錯(cuò)誤，但是多半的人都會犯這個(gè)錯(cuò)誤。例如：我2000年初接管整個(gè)亞太區(qū)的市場營銷。我的預(yù)算分配是，日本占80%，其它的13個(gè)國家只有20%。但是日本只占總收入的65%，這個(gè)資源的分配似乎很不均勻。如果我要達(dá)到我整個(gè)的目標(biāo)——使IBM在整個(gè)亞太地區(qū)市場份額有利潤地增加，我就需要把資源多放在一些正在快速成長的發(fā)展中國家。所以我就在等待一個(gè)機(jī)會改變這個(gè)分配比例。這個(gè)機(jī)會是什么?預(yù)算縮減。預(yù)算的縮減是每年都可能發(fā)生的事。果然，過了兩個(gè)月，我就接到了財(cái)務(wù)總監(jiān)給所有部門的一封電子郵件，說從下一個(gè)季度開始,所有的部門預(yù)算縮減5%。如果當(dāng)我接到這個(gè)電子郵件時(shí)，把預(yù)算縮減當(dāng)作問題來解決，那么最簡單、最快速、最不起爭議的解決方法是什么?是平攤。下一季度開始每個(gè)國家縮減5%，這樣就解決了預(yù)算縮減的問題。但是那樣解決，會達(dá)到目標(biāo)嗎?肯定不會。我必須重新分配資源，不根據(jù)歷史，而為著要達(dá)到未來的目標(biāo)重新分配資源。我不是不知道會受到來自日本的阻力，但是達(dá)到目標(biāo)比畏懼阻力更重要。由于我做的得法，所以仍然和日本保持了很好的關(guān)系。
管理決策易犯的第二個(gè)錯(cuò)誤：期望“建議者”提出高質(zhì)量的決策,然后在只有一個(gè)方案時(shí)就做決定。
我們接著上面的例子來看。例如，中國提出一個(gè)投資方案，申請更多的資源，理由是中國在快速發(fā)展，需要多一點(diǎn)的資源。大家就著提出的建議來討論，爭議一場，最后，表決投資或者不投資。實(shí)際上，這也是一個(gè)巨大的陷阱。為什么？因?yàn)槲覀冎挥幸粋�(gè)建議，一個(gè)方案。在沒有選擇的情況下，我們不可能做出最好的決定。因?yàn)樘岢鲞@個(gè)建議的人是有盲點(diǎn)的，他不會看到自己建議的缺點(diǎn)。而且他會掉入肯定證據(jù)的陷阱，他會收集各樣的肯定證據(jù),來加強(qiáng)他的建議，認(rèn)為他的建議最好。大家就一起跳到那個(gè)陷阱里面去爭論，來完善這唯一的選擇。經(jīng)過大家的爭論，這唯一的方案已經(jīng)漸漸被完善，比剛提出時(shí)好多了，但是仍然只有一個(gè)方案，就是沒有選擇。難道就只有一個(gè)方法讓中國成長嗎？難道沒有其它更好的方法嗎?如果桌上只有一個(gè)建議，是不可能做出最好的決定，決定者自己就要跳出來，不要被建議者牽著走。在決定時(shí)要避免“做”或者“不做”的是非題。決定者要做選擇題，不要做是非題。
管理決策易犯的第三個(gè)錯(cuò)誤，就是希望審批過程中能夠監(jiān)督并提升決策的質(zhì)量。
這種情況在政府機(jī)關(guān)尤其常見。有一個(gè)計(jì)劃可能是基層的人寫的，一層一層報(bào)批上來，每個(gè)人都想，反正上面還有人會看，或者是下面的人已經(jīng)看過了，就批了。這是典型的固守成規(guī)的錯(cuò)誤。記住這些常見的錯(cuò)誤，時(shí)刻提醒自己避免這些錯(cuò)誤是管理者必須牢記的。
王嘉陵
IBM副總裁，全球企業(yè)咨詢服務(wù)部的合伙人，分別在IBM北美和亞太地區(qū)工作了超過25年。2003年成為香港科技大學(xué)商學(xué)院MBA、EMBA的兼職教授，也是北京大學(xué)、清華大學(xué)、新加坡國立大學(xué)的客座教授。教學(xué)重點(diǎn)是“管理決策與領(lǐng)導(dǎo)力”、“跨文化的管理與領(lǐng)導(dǎo)”、“高績效的管理與領(lǐng)導(dǎo)”和“管理溝通”。
本文刊載于《新智囊》雜志2008年第2期，如果您有任何觀點(diǎn)或建議，請致電或來函，郵件：hailang@vip.sohu.net 電話：010-51305611/12/13-814。
作者：王嘉陵 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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