鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力金字塔層級(jí)體系模型，闡述了企業(yè)軟實(shí)力整合資源的層次遞進(jìn)機(jī)理。高層次的資源整合路徑是從未來到現(xiàn)在，即“價(jià)值創(chuàng)新–文化制導(dǎo)–資源整合”；低層次的資源整合路徑是從過去到現(xiàn)在，即“趨勢(shì)預(yù)見–環(huán)境應(yīng)變–資源整合”；綜合來講，完整的企業(yè)軟實(shí)力關(guān)于資源整合的路徑，同時(shí)將過去與未來融于資源整合中，遵從企業(yè)軟實(shí)力的作用從趨勢(shì)預(yù)見開始。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力對(duì)硬資源的作用，首先要過好第一關(guān)——趨勢(shì)預(yù)見，就是企業(yè)的資源整合必須符合環(huán)境變化的大趨勢(shì)和事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律，預(yù)見代表未來，因?yàn)槠髽I(yè)軟實(shí)力的意義不在現(xiàn)在，而在未來，是企業(yè)未來生存戰(zhàn)略。企業(yè)一旦把握了變化發(fā)展的大趨勢(shì)，就意味著將未來生存不確定性轉(zhuǎn)化為確定性了，也為企業(yè)發(fā)展描繪出清晰的戰(zhàn)略箭頭。
英特爾公司和微軟公司是近二十年來信息產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域發(fā)展最快、影響最大、最受人稱贊的兩個(gè)榜樣。葛洛夫、諾宜斯和摩爾是英特爾公司的三位創(chuàng)始人，對(duì)塑造英特爾的文化發(fā)揮了重大的作用，尤其是長(zhǎng)期擔(dān)任總裁的葛洛夫是英特爾文化的主要締造者。
1968年在英特爾公司創(chuàng)建時(shí)，美國已有IBM、德州儀器、仙童半導(dǎo)體公司等好多家信息產(chǎn)業(yè)公司。它們?cè)谝?guī)模、技術(shù)力量上都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過英特爾公司這個(gè)制造芯片的小公司，但是英特爾依靠他們對(duì)未來技術(shù)發(fā)展的敏銳眼光、不停頓的高速創(chuàng)新脫穎而出，成為在世界半導(dǎo)體內(nèi)存和微處理器芯片研制、開發(fā)領(lǐng)域的世界第一。
應(yīng)該說，英特爾的持續(xù)成功得力于葛洛夫、諾宜斯和摩爾等高瞻遠(yuǎn)矚的領(lǐng)導(dǎo)人，為因特爾累積培育出的“趨勢(shì)預(yù)見＋資源整合”的軟實(shí)力，沒有這種獨(dú)特個(gè)性能力的支撐，就沒有因特爾幾十年來的堅(jiān)持高速創(chuàng)新、大規(guī)模制造、全球化營(yíng)銷。企業(yè)生存管理專家、企業(yè)未來生存管理思想創(chuàng)立者鄧正紅先生認(rèn)為，英特爾三十多年來在半導(dǎo)體微處理器領(lǐng)域保持長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)見力以及為世界作出的重大貢獻(xiàn)是獨(dú)一無二，更值得稱道的是，英特爾把握趨勢(shì)之后，能有效、堅(jiān)定不移地整合內(nèi)部資源，朝著清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)不斷邁進(jìn)，并持續(xù)刷新。可以說英特爾為這個(gè)世界作出了雙重貢獻(xiàn)，他們不但創(chuàng)造了具有世界影響的產(chǎn)品，而且也為人們?nèi)绾谓?jīng)營(yíng)管理高科技公司指出了一條軟實(shí)力的、創(chuàng)造戰(zhàn)略生存力的道路。
鄧正紅企業(yè)軟實(shí)力理論指出，企業(yè)軟實(shí)力的唯一使命定位是整合資源，趨勢(shì)預(yù)見之后的任務(wù)就是整合資源，就是營(yíng)造與趨勢(shì)大環(huán)境相適應(yīng)的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，這是“戰(zhàn)略時(shí)針”的定位，有了這個(gè)定位，企業(yè)才能接下來驅(qū)動(dòng)“戰(zhàn)術(shù)分針”和“執(zhí)行秒針”，朝著越來越細(xì)化、越來越個(gè)性化的顧客需求——價(jià)值創(chuàng)新推進(jìn)。
那么，企業(yè)一旦預(yù)見趨勢(shì)，如何迅速營(yíng)造與趨勢(shì)大環(huán)境相適應(yīng)的內(nèi)部環(huán)境？鄧正紅企業(yè)未來生存管理思想指出，企業(yè)未來生存就是按一個(gè)箭頭的指向，將傳統(tǒng)的多箭頭經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與資源分布集中到企業(yè)未來生存的主軸上來，將分散、零散的目標(biāo)箭頭方向調(diào)整到主軸箭頭上，一切服從于企業(yè)未來生存的大方向，實(shí)現(xiàn)多目標(biāo)分散經(jīng)營(yíng)向一個(gè)目標(biāo)主導(dǎo)下的多項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變，由多箭頭輻散經(jīng)營(yíng)向一個(gè)箭頭集中資源經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)變。從企業(yè)未來生存的現(xiàn)實(shí)立足看，不管是環(huán)境還是文化，最終的落腳點(diǎn)是資源保證，實(shí)現(xiàn)資源整合，形成獨(dú)具優(yōu)勢(shì)的核心業(yè)務(wù)，將軟實(shí)力與硬實(shí)力緊緊捏在一塊，形成企業(yè)的核心生存力。正如德魯克所言：“投入全部的資源，向一個(gè)方向沖刺，是創(chuàng)業(yè)家最高的策略。”“向一個(gè)方向沖刺”是企業(yè)戰(zhàn)略牽引企業(yè)未來生存，戰(zhàn)略的最高目的是形成企業(yè)持久的、牢不可破的核心生存力。
鄧正紅表示，“向一個(gè)方向沖刺”，不僅是趨勢(shì)預(yù)見后的資源整合要求，也是英特爾特有的軟實(shí)力氛圍。葛洛夫“只有偏執(zhí)狂才能生存”的格言在英特爾普遍被認(rèn)為是“葛洛夫定律”。其中充滿了英特爾的文化，創(chuàng)造了向前看、不斷提高技術(shù)的環(huán)境，也避免了公司被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手接管、牽制甚至被替代技術(shù)所打敗。
在工作中，葛洛夫上進(jìn)、嚴(yán)格要求。他直言不諱，精力充沛、頭腦冷靜、擅于分析、具有天生的煽動(dòng)能力。他高度參與和注意細(xì)節(jié)，公司內(nèi)每件事都有清楚的規(guī)范，人人都依此標(biāo)準(zhǔn)行事。甚至連公司留言部分，也分“需要行動(dòng)”、“背景資料”、“重要資料”等不同等級(jí)。葛洛夫表達(dá)力極強(qiáng)，既能鼓舞下屬又讓他們感到害怕。英特爾的一位經(jīng)理說：“他如此強(qiáng)大以至于能把每個(gè)人撕成兩半。與他接近的人都知道他對(duì)人敏感，但他不會(huì)讓友誼來妨礙對(duì)高業(yè)績(jī)的要求。”
葛洛夫?qū)τ陬I(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)者非常偏執(zhí)，他時(shí)常憂慮未來個(gè)人計(jì)算機(jī)的作用和行業(yè)發(fā)展的方向。他永遠(yuǎn)都在擔(dān)心由于市場(chǎng)的快速變化而導(dǎo)致英特爾命運(yùn)被改變的幾種不同方式，他研究新興行業(yè)發(fā)展的深刻意義并且考慮英特爾未來的行動(dòng)。他堅(jiān)持認(rèn)為，英特爾應(yīng)迅速地、主動(dòng)地采取行動(dòng)，超過前面的對(duì)手，維持領(lǐng)導(dǎo)地位，形成戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。
在公司文化的熏陶下，英特爾獨(dú)特的路徑依賴形成了支撐未來發(fā)展的良好習(xí)慣，并將遺傳基因與成長(zhǎng)基因有效融為一體。公司員工都習(xí)慣了快速的工作步調(diào)和競(jìng)爭(zhēng)壓力，就連私人生活中也形成了一些嗜好，均熱愛追求速度感與競(jìng)賽。公司大多數(shù)高級(jí)主管都喜歡打網(wǎng)球、游泳，或是滑雪及其他冒險(xiǎn)運(yùn)動(dòng)，如習(xí)慣開快車。
在英特爾創(chuàng)立初期，公司的領(lǐng)導(dǎo)層就一致認(rèn)為紀(jì)律是促進(jìn)英特爾成功的一大關(guān)鍵。在美國硅谷的大部分公司，大部分管理者都認(rèn)為有創(chuàng)意的人是不應(yīng)該受到紀(jì)律約束的。但是葛洛夫卻一直向他的部屬們宣傳一個(gè)簡(jiǎn)單的道理，他說，英特爾就像一部大機(jī)器，各部門之間必須同步作業(yè)，無論制造、工程、營(yíng)銷或者財(cái)務(wù)部門，都必須遵守相同的紀(jì)律，才能讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)最順暢，產(chǎn)能才能做到最高。為此英特爾從上到下，堅(jiān)持從源頭做起：準(zhǔn)時(shí)上班。
英特爾華裔副總裁虞有澄剛到英特爾上班時(shí)就感到英特爾與他原來服務(wù)的仙童公司在文化上有很大的不同，尤其表現(xiàn)在準(zhǔn)時(shí)上下班中，他后來回憶道，在仙童的時(shí)候，每個(gè)人每天都可以來去自如，上下班時(shí)間完全是“自由心證”，根本就沒人管你是幾點(diǎn)鐘到，幾點(diǎn)鐘離開。但是在英特爾每天早上8點(diǎn)鐘上班的紀(jì)律是鐵板釘釘?shù)模t到5分鐘要簽名上“英雄榜”，就是公司領(lǐng)導(dǎo)也不例外。即使是前一天加班到半夜，第二天的上班時(shí)間仍然是上午8點(diǎn)。有一次上班從不遲到的葛洛夫也破例遲到了，他同樣也在遲到的“英雄榜”上簽名。
在英特爾規(guī)定準(zhǔn)時(shí)上班的最主要的原因，是希望確保每件事能夠準(zhǔn)時(shí)開始，包括公司會(huì)議、報(bào)告、項(xiàng)目進(jìn)度以及最重要的交貨時(shí)間。英特爾特別重視團(tuán)隊(duì)合作，任何一個(gè)人不守時(shí)都會(huì)影響團(tuán)隊(duì)中的其他人員，對(duì)公司資源造成浪費(fèi)。因此準(zhǔn)時(shí)成為紀(jì)律要求的第一條規(guī)范。
鄧正紅強(qiáng)調(diào)，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的今天，面對(duì)市場(chǎng)風(fēng)云變幻，只有快速靈敏的反應(yīng)和調(diào)適能力，才能讓企業(yè)立于不敗之地。快速的反應(yīng)和調(diào)適能力是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)致勝的法寶。雖然“趨勢(shì)預(yù)見–環(huán)境應(yīng)變–資源整合”這一路徑只是低層次的企業(yè)軟實(shí)力作用，預(yù)見趨勢(shì)只代表一方面，但是，要真正邁出從趨勢(shì)預(yù)見到資源整合這一步，又是何其之難！從一開始，英特爾就堅(jiān)定地邁出了這一步，所以英特爾以后的道路越走越穩(wěn)，越走越寬，越走越高。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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