鄧正紅企業軟實力理論指出，企業軟實力在時間與空間上是統一的，從時間上看，企業軟實力的積累在過去，企業軟實力的整合在未來；從空間上看，企業軟實力的積累是由內而外，企業軟實力的整合是由外而內。在過去、現在和未來這條時間軸上，企業軟實力是一條貫穿的紅線，包含了企業遺傳基因和未來發展基因。企業軟實力對資源的整合，是以時間持續贏得空間，以空間轉換贏得時間。
所謂由內而外，就是說，企業軟實力是買不來和學不到的，是企業自身長期修煉的結果。企業生存管理專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，市場如舞臺，企業的表演不光看一招一式的精彩，更多的是透過經營管理招式看企業的氣質內蘊，有道是：臺上一分鐘，臺下十年功。說明企業軟實力的積累并非一朝一夕可得，而是注重每朝每夕修煉的積淀。
所謂由外而內，就是在價值轉移的大趨勢下，從企業外部獲得價值創新的信息，鄧正紅強調，企業應對價值轉移的唯一選擇，就是堅持軟實力經營，以不變應萬變。所謂不變，就是堅持價值創造、價值創新的追求不動搖，所謂萬變，就是以市場變化和消費者需求作為價值創造、價值創新的航向標。表面看，軟實力經營與價值轉移的契合點是資源整合，實際上是二者共同的價值方向。
所謂由內而外與由外而內的統一，用通俗的話說，就是“眼睛盯在市場，功夫下在現場”。用鄧正紅企業軟實力理論闡釋，就是正“金字塔”與倒“金字塔”的無縫銜接，是價值鏈與創新鏈的高度融合。
按照鄧正紅企業未來生存管理思想，企業軟實力由內而外的積累，在于堅守自己的核心理念和核心生存之道。管理名著《基業長青》說：“高瞻遠矚公司小心地保存和保護核心價值，但是核心理念的所有表象卻都可以改變和演進。”“最重要的，是不要把核心理念與文化、戰略、戰術、作業、政策或其他非核心的做法混為一談。日久年深之后，文化標準必須改變，策略必須改變，產品線必須改變，目標必須改變，權限必須改變，管理政策必須改變，組織結構必須改變，獎勵制度必須改變。到最后，公司如果想成為高瞻遠矚公司，惟一不應該改變的是核心理念。”
鄧正紅認為，所謂核心理念，從字面上拆開講，“核”代表物質，“心”代表感悟，“理”代表思維，“念”代表執行（執著的行動或行為）。只要是運動著的事物都有自己的核心理念。誰擁有自己的核心理念，誰就擁有自己的未來。
柯林斯和波勒斯則簡潔地把核心價值觀解釋為“公司的精神和持久的原則——是一套不需要外部調整的永恒指導原則”。它對于公司內部的人擁有固有的價值和意義。核心價值觀，決定了組織對于好與壞、對與錯、贊賞或是不屑等問題的判斷。迪斯尼追求想象力和快樂的核心價值觀是發自自身內在的信仰，而不是來源于市場的需要。寶潔并不是把保證產品的優異性定義為成功的“謀略”，而是作為一種根本原則被寶潔人固守了150多年。
惠普在1995年的年度報告中把自己比喻成一個陀螺儀，“上百年來，陀螺儀被用來引導船舶、飛機和衛星。它的特點是：外圍的軸架可以自由運動，而核心的圓盤卻穩定不動。與此類似的是，惠普公司的核心也存在著穩定的品質，并引領著公司員工繼續領導和適應技術與市場的變遷”。同樣，強生公司也在運用這一觀念在改革整個組織結構，改進整個生產流程的同時，保存了包含在強生信條中的核心價值觀。
鄧正紅將“陀螺儀模型”引入企業未來生存管理，在旋轉的陀螺儀上，核心生存屬于不變的核心中軸線，基本生存是支撐旋轉體并不斷運動的物質部分，環境生存是變化的外界環境刺激旋轉體不斷運動的空間氛圍。企業從環境生存狀態向基本生存狀態過渡，最重要的資源是物質資源，物質資源是確保企業從活得下到活得好的基本資源。當企業物質資源積累到一定程度，生存境界開始核心生存轉向，核心生存是企業未來生存的終極目標，但從基本生存到核心生存這個較長的過渡階段，企業仍然離不開資源保障，而且這個資源是不同于一般物質資源的關鍵資源，就是智力資源包括知識和信息等特殊資源，智力資源是企業由物質生存狀態邁向精神生存狀態的保障，也是形成企業軟實力的第一資源。
鄧正紅企業軟實力理論強調，軟實力狀態下的企業內外統一，就是推到兩堵墻：一是將企業與顧客之間的墻推倒，零距離與顧客溝通，便于圍繞精確創新開展資源整合；一是將管理層與員工之間的墻推倒，零距離與員工交流，便于圍繞隨需應變快速整合資源。
哈藥集團旗下擁有西藥、中藥、保健品等6大專業化生產基地。為了加強內部協作，該集團對各個藥廠進行了內部資源整合。過去，各藥廠不考慮集團公司整體的發展規劃和專業化分工，在產品開發和市場銷售中，經常出現集團內各企業同類產品相互競爭現象。以研發為例，每個藥廠的研發部門獨立開發新產品，有時幾個藥廠推出功能相近的產品，而整個集團卻缺乏主導重大項目的研發能力。為了規避內耗，加強協作，該公司設立了研發協調辦公室，組建了“1個中心5個分中心”的科研機構。各研發中心根據各企業的產品結構特點及專業特長，確定產品開發的主攻方向。這樣的組織結構有助于加強整個集團的研發能力，同時有利于集團在各個研發領域進行創新。
哈藥集團下屬的醫藥公司和藥材公司是計劃經濟時期形成的2大商業公司，在市場經濟環境下，同胞兄弟之間形成了激烈的內部競爭，其結果雙方經濟效益逐年下降，并出現了嚴重虧損。2002年哈藥集團將2大公司進行合并，組建了醫藥零售連鎖店，目前已有上千家連鎖店。這樣做不僅避免了無謂的競爭，還增加了集團的市場覆蓋率和銷售額。
在“創新為要”的國際、國內大環境下，IBM展開了一場聲勢浩大的全球CEO調研，旨在了解CEO對創新的最新見解。調研分析，創新不是閉門造車，有效的創新必須走出企業的研發部門，向業務伙伴、客戶甚至整個產業生態鏈延伸。中外企業CEO們對協作重要性的看法主要有2點：1、內部協作是創新的關鍵驅動因素之一；2、外部協作意義重大，創新思維絕大部分來自企業外部。
早在2000年，諾基亞與多家手機零配件廠商和服務提供商聯手在北京經濟技術開發區創建了星網工業園。為了增強星網企業的運營效率，星網聯盟與北京市及開發區達成協議，確保工業園的水電供應不間斷，并為星網企業提供一站式服務。現在，星網企業均做到了零庫存，并能夠與園內上下游合作伙伴開展零距離協作。
企業管理高層恐怕不難理解到企業外部尋求創新靈感的重要性，但他們一定沒有想到，五分之四的最佳創新思維均來自企業外部！更重要的是，有財務數據表明，那些表現優秀的企業均更多地（多達30%）采用外部創新靈感。
相較于尋找企業內部創新源，中國企業更傾向于到業務伙伴和競爭對手處尋求創新的靈感。與國際同行相比，中國企業更廣泛地與科研院所合作，以獲得新技術并為員工舉辦相應的培訓課程，國際企業則更多地從客戶、咨詢顧問那里尋求新思維。某在華跨國公司綜合了二者的優勢，充分利用客戶、咨詢顧問和業務伙伴等第3方力量幫助企業打破常規的思維方式，增強創新能力，以補充企業內部創新的不足。
作者：鄧正紅 來源：中國管理傳播網 |
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