企業文化看起來有些“虛”，實際上是“做”出來的。顧名思義，所謂“做”，就是執行。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，如果企業自覺按照自己所倡導的理念、準則、價值主張，認認真真去執行，做到表里如一、言行一致，并長期堅持下去，這樣的企業文化就不是“虛”的了，而是實實在在的一種風氣和氛圍。
一、“做”到什么程度，決定企業文化的層次
列寧說過：一打綱領不如一個行動。“虛”與“實”兼備是企業文化的特征。“虛”是指企業文化所陳述的內容，“實”是指落實和行動。如果大家感覺企業文化太“虛”了，那是企業文化執行不夠造成的。企業文化是“做”出來的，“做”到什么程度，決定企業文化的層次。圍繞“做”，企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，將企業文化分成四種類型：四流企業做假，三流企業做樣，二流企業做事，一流企業做人。
四流企業做假，主要表現為偽先進企業文化。如2001年美國“安然事件”使安然公司成為經理控制企業種種弊端的象征；隨后，美國世通公司的假賬丑聞又暴露在光天化日之下；事隔幾天，另一知名大公司施樂又曝出新的丑聞——連續5年夸大營業收入60億美元。僅2001年第一季度，美國證券交易委員會就調查了64宗會計和財務造假案。鄧正紅指出，這些跨國公司長期以來吹捧以“誠信”為核心理念的企業文化，但其行為始終不誠信，顯然是偽先進企業文化，這樣的企業如果還不懸崖勒馬，最終要葬送自己的前程。
三流企業做樣，主要表現為在先進企業文化上做樣子。很多國有企業為了響應市場、社會和上級主管部門的號召，正在加快企業文化建設的進程。鄧正紅指出，有的企業確定企業價值觀和核心理念，不會找詞匯，就到處尋章摘句，就撿最漂亮、最時髦、最能煽動人心的話往自己企業臉上貼，有的為了避抄襲之嫌，就改頭換面，換一種說法，有的就干脆將這個任務轉包給社會上的咨詢公司。一夜間，就能將企業文化的種種要素完全補上來，看起來還真有那么一回事。做樣的企業完全是為了吸引公眾眼球，帶有明顯的功利廣告行為，根本談不上先進文化。
二流企業做事，主要表現為腳踏實地、真抓實干的企業作風。做事的企業沒有過多的“標榜”語言，實實在在地用自己的行動說話。體現在守法經營、風氣純樸、雷厲風行、善抓機會，屬于激情創業，是一種充滿生機與活力的企業原生態文化。
一流企業做人，主要表現為始終如一的精神追求和高瞻遠矚的核心生存境界。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，做人的企業表現為一種負責任的企業公民態度，不管什么時候，企業都將誠信、責任、社會價值作為自己的核心追求，并在經營管理各個環節嚴格要求。這樣的企業受人尊重和青睞。
二、喊破嗓子，不如作出樣板
“偉大的機構不是管理出來的，而是領導出來的。”這是IBM前總裁郭士納在《誰說大象不能跳舞》中說的一句話。這句話切實揭示了企業文化的真諦：優秀的文化不是“管理”之功，而是“領導”之功。文化是無形的，有些虛，這種“虛”不僅僅指文化理念本身，同時也適用于對文化建設的定位。然而，大多數企業領導人在實際應用中卻將兩者做了截然劃分，文化建設被等同于其它日常的管理工作。絕大多數企業在文化建設上都是雷聲大雨點小，在短時間內就走完了從開始的大張旗鼓到偃旗息鼓的整個過程。
企業文化建設在于領導身體力行，正所謂“喊破嗓子，不如作出樣板”。絕大多數員工在文化上，需要的是一個標桿和一種引導思維，讓他們在碰到一些兩難問題時（譬如當發生成本影響質量、審計影響生產的情況時），可以做出明確的判斷。
一個好的企業是“鐵打的營盤、流水的兵”，所謂的‘鐵打的營盤’就是企業文化，是在經營管理過程中，根據企業經營特點和發展需要，受外部競爭環境、一定的社會文化背景、意識形態的影響，經過企業有意識地進行凝煉、修正、升化，并通過長期努力培養形成的一種文化觀念和精神成果，促使企業全體員工逐步形成認識一致的、引起彼此共鳴的內心態度、意識形態、人生價值觀、思想境界和理想信念的共同追求。
企業文化建設就是對人的持續建設，是一個長期堅持努力積累的過程，這就需要系統、專業的人力資源管理工作為支撐，從導向、凝聚、激勵、約束、輻射、穩定六大方面持續對員工進行從理念到動作的反復導入、修正、培訓，通過共同價值的不斷引導來塑造員工，潛移默化地使員工接受本企業的文化。
只能說不能做的企業文化是“偽企業文化”，說的多做得少的企業文化是“忽悠企業文化”，能鮮明落到實處的企業文化才是“真正的企業文化”，就像海爾集團的張瑞敏砸冰箱和為客戶提供五星級服務一樣，真正把企業所倡導的文化落到了實處，看得見、摸得著，才充滿了魅力。
三、企業文化建設是從“虛”到“實”的過程
企業文化以其愿景、使命、價值觀等核心內容主宰著企業的戰略發展導向，這種戰略牽引力是由企業文化本身所散發出來的一種精神動力，有了這股精神動力，企業與員工就會達成共識和默契，形成一種不成文的心理契約，構成雙方互動的信任關系，這為企業組織上下左右關系的自然維系奠定了精神基礎，說得通俗一點，就是企業具備了潛在的巨大的凝聚力和向心力。企業軟實力權威專家、企業未來生存管理思想創立者鄧正紅先生認為，精神問題解決了，下一步最關鍵的問題就是如何將企業文化轉化為有效的戰斗力和執行力，執行力的核心是自覺履行責任，責任是信任的延伸。履行責任，馬上執行，到了這一環節，說明企業文化在員工中起到了積極的作用，也就是企業文化落地了。
鄧正紅曾經提出企業文化“雙任劍”理論，企業文化作為企業內部控制環境最基本的要素，企業文化本身也有自己的養成環境，一個是以信任為核心內容的心理環境（也稱軟環境），一個是以責任為核心內容的行動環境（也稱硬環境）。企業文化的形成，路徑依賴包括特定市場、用戶價值、企業歷史、文化背景等因素起了決定的作用，一般解讀企業文化都從解讀企業的路徑依賴開始。而企業文化環境的形成，也就是企業文化落地的過程，也是有路徑可循的，這個路徑取決于兩個端點，即企業文化從信任開始，歸宿就是責任執行。信任建設，重在塑造企業文化的軟環境，使員工與企業之間達成心理契約；責任建設，重在塑造企業文化的硬環境，強化員工的執行力。企業文化的軟環境和硬環境，構成企業的內部控制環境�？刂剖枪芾淼囊豁椔毮�，拆開講，“控”是引導，即通過建立彼此的信任關系來引導；“制”是約束，即通過建立責任制度來約束。
企業文化建設是一個從“虛”到“實”的貫徹、執行過程。要真正落實企業文化，必須重視三方面的工作：
首先，企業要做好文化定位。所謂文化定位，就是根據企業的中長期發展戰略來設計好企業文化的核心內容，包括企業愿景、企業使命和企業核心價值觀。企業愿景表明企業的終極目標是要成為一個什么樣的企業；企業使命表明企業存在的理由，或者說企業自愿履行的最高責任是什么；企業核心價值觀是企業所有行為的基本準則，也是企業的態度，就是反對什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、價值觀構成了企業的核心理念，它是企業文化中最核心而且是經久不變的東西。因為有了核心理念，企業文化才具有生命力。一句話，企業文化因理念而生。
針對企業倡導的價值觀，企業必須有意識地收集發生在員工身邊的各種鮮活案例，形成企業文化案例范本。許多事情只有實際發生了，才能得到員工來自內心的信任，因為“看”和“感受”要遠比分析和思考更為簡單有力。這是文化的血肉，就是“故事理念化”和“理念故事化”。
其次，按企業文化運作規律推進企業文化建設。企業文化運作規律是什么？簡單地說，就是“三化”：一是內化于心，就是企業要通過種種教育手段如培訓、灌輸、宣傳等，讓全體員工從內心深處認知、認同、認行（即認真執行）企業文化，使企業與員工之間通過文化紐帶從精神上達成某種特殊的默契，讓員工切身感到有如此文化的企業令人敬重、令人為之付出。二是外化于行，企業文化既是企業未來生存的戰略指針，也是全體員工必須遵守的行動指南，一般來說，有什么樣的企業文化就有什么樣的企業行為，所以，員工一旦從心理上與企業達成了契約，企業就要不斷激勵全體員工從行動上把企業文化的內涵充分表現出來，這就是文化外顯，集中到一起就是企業形象。三是固化于制，企業文化通過“內化”和“外化”，形成一定的氣候或者變成企業習慣，企業就要不失時機地將企業文化內容形成相關的企業管理制度，這就是變無形為有形，變柔性為剛性，為企業文化的持續推進提供有力的制度保證。
第三，強化企業文化執行力。戰略確定之后，執行是關鍵。企業文化責任建設就是要保證企業戰略目標的實現，千方百計使企業文化“落地”，變成全體員工的具體行動。
在企業戰略制定時，必須保持嚴謹的態度，不能朝令夕改，以便執行者能堅定地按照該方向執行下去。在龐大的業務網絡中，要明晰企業的每一個工作流程，把復雜的東西簡單化，把簡單的東西量化，用流程來推動執行者的工作，讓執行者通過該流程就知道自己該做些什么，應該怎么做，而不是事事靠領導來推動。只有這樣才能使執行者優先配置執行資源，而不是抓不到工作重點，導致工作的低效率。
在根據工作需要和實際能力落實了執行者的目標任務，做到權責明確的前提下，要完善對各級人員工作過程的監督機制和工作表現的考核機制。把對人員的各種待遇與其執行力掛鉤，這既是提升執行力的動力所在，也是提升執行力的壓力所在。監督機制能夠在執行過程中對執行情況進行定時或不定時檢查，及時發現不足，糾正錯誤，并采取相應措施彌補政策執行損失。獎懲機制則能夠在執行結束后評定執行人員的綜合表現，并在一系列執行活動或一定周期結束后，實施階段性獎懲措施，形成能上能下，能進能出的良性競爭機制。
作者：鄧正紅 來源：博銳管理在線 |
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