朱新禮這下很有可能真正地實現(xiàn)他十六年前寫在墻上的夢想“走向世界”了，當世界飲料巨頭可口可樂宣布以179億港元全資收購匯源果汁的時候，有超過八成的網(wǎng)友提出了反對意見，而且這位曝光率很高的中國民營企業(yè)家說出了很多前后不搭調(diào)的話，難怪甚至有許多專家撰文質(zhì)疑。朱董在面對媒體回應反對聲音的時候，賣匯源的六大好處似乎也沒說到點上，甚至有些滑稽得不著邊際，這更讓有強烈民族情結(jié)的人們火上澆油。
如果這個事情最終成功，這是可口可樂迄今為止在亞洲最大的收購案，其實，這個巨大的“商業(yè)地震”體現(xiàn)了很多問題，我們先來看看匯源的：
首先，匯源的發(fā)展到了這個階段，已經(jīng)遇到了不小的瓶頸，管理的問題——有很多關系員工在損害企業(yè)利益；接班人傳承的問題——朱新禮的兒女顯然無力接手；資金的問題——巨大的渠道和廣告投入，但卻一直老土依然的包裝；還有競爭者農(nóng)夫果園等品牌的上升，也使得匯源感到很大的壓力，民間還傳言，搶奪匯源失敗的百事可樂已經(jīng)盯上了農(nóng)夫果園，說明中國的民族品牌已經(jīng)到了一個新的歷史拐點，要么突破瓶頸，要么慢慢死掉，要么賣身！很顯然，賣身最符合以下問題——
其二，中國的民營企業(yè)家大多數(shù)都能在創(chuàng)業(yè)初期提出響亮的口號，但是最后到了利益面前，什么戰(zhàn)略眼光？什么民族情結(jié)？什么品牌意識？我丫的當時創(chuàng)業(yè)最大的理想就是賺夠了錢回家養(yǎng)老或者周游世界去！這不，幾年前朱新禮就主動找康師傅談過收購的事情，只是沒有談成功，而我們看到的，都是他老人家在各種媒體的熱門節(jié)目充當光輝的、令人驕傲的民族企業(yè)家形象罷了，所以現(xiàn)在他說“做企業(yè)要當兒子養(yǎng)，當豬賣”，很多人感到好像被忽悠了，很正常。有這樣思想的企業(yè)家們，你能指望他把豬當成兒子一輩子養(yǎng)嗎？！而在西方世界里，創(chuàng)業(yè)者想的是我這個品牌、這個企業(yè)要做幾代人，能夠給家庭、社會甚至是基督帶來什么價值，本身價值觀就有很大的不同，所以人家一個品牌做上百年再正常不過了。在這，也請?zhí)岢龇磳σ庖姷娜藗円蚕胍幌耄瑩Q做是你，辛苦了大半輩子，賣掉匯源這個“豬兒子”能賺到74億港元！Why not? Just do it!
第三，朱董說的“品牌不應該有國界”，說得非常好，但是這句話原本的意思，應該是指品牌在平坦的世界里，應該成為地球人都知道的名字，征服全球的消費者。可是這句話，我們聽起來怎么就像：品牌嘛，屬于哪個國家的都無所謂。拜托，你不是美國的克萊斯勒，賣給德國之后還可以跟在別人屁股后面叫個“戴姆勒克萊斯勒”，人家可樂更想要的是你辛辛苦苦建立起來的渠道和純果汁市場。
第四，反壟斷法其實還很年輕，很有不斷改善的余地，作為公關能力老到的可口可樂不可能不打沒準備的仗，他們做并購的經(jīng)驗也許比某部門審核這種案例的經(jīng)驗還多，所以失敗的可能性不大。但朱新禮說，如果此次并購沒被國家批準，說明國家重視匯源這個企業(yè)，批也高興，不批也高興。你嫌國家部門某些人沒事情做是不是？難道國家批準了就說明國家不重視匯源？！一旦可樂提交的資料足夠說明沒有觸及壟斷，那么國家憑什么重視匯源？那也許只有民意！其實我們的法律還有很多“商量”的余地，“商量”的結(jié)果取決于哪股力量更大。在2006年，商務部有了新規(guī)定：外國公司不得購買中國“知名品牌”。雖然沒有明確的解釋什么才是“知名品牌”，以及為什么一個知名品牌不得由外資公司擁有或控股，但中國顯然有權(quán)利設立這樣的限制。所以，“知名品牌”的定義，也將取決于民意。
說到這就應該說說可口可樂了，“民意”二字對所有企業(yè)來說，其力量都是巨大的，不管你收購匯源居于什么出發(fā)點，做大做強也好，慢慢掐死也罷，你都不能忽視來自民間的力量，上次汶川地震捐款事件可口可樂上了“鐵公雞排行榜”的教訓還不夠？還要來一個操縱輿論的“封口門”？勢單力薄的個人可以操縱，但民意是操縱不了的。如果行業(yè)內(nèi)的企業(yè)聯(lián)名上書反對此次并購，再加上巨大的民間反對力量，這個計劃則很有可能流產(chǎn)。實際上，面對危機的時候，事情的真實情況并不重要，重要的是企業(yè)的反應速度和反應手段。
另一方面，企業(yè)的市場份額從哪里來？就是從大眾對品牌的認知度而來，中國的市場空間太大了，但中國的民間力量也太大了，2億多世界最大的網(wǎng)民數(shù)量，且不談其素質(zhì)如何，單就大量傳播不利于品牌的消息，生意就會大受影響，可口可樂的碳酸飲料本身已經(jīng)越來越不受人歡迎了，花錢買來的果汁就更需要消費者的支持，如果操作得不當，并購就變成發(fā)展的“污垢”。
不過就算并購失敗，可口可樂仍然有大把的市場空間，他們?nèi)匀挥谐錾?a href=/html/scyx/index.html target=_blank>營銷手段去取得業(yè)績。失望的則可能會是那些匯源持股的高層，猛賺一筆、功成身退的計劃泡湯，還得繼續(xù)苦苦地在巨大的發(fā)展和管理瓶頸之中艱難前行。
作者：林岳，海歸學者，多年營銷及人力資源管理實踐者，嚴重關注品牌傳播、外企本土化和民企國際化。歡迎深入探討：lyc@lynear.net/and rilin@hotmail.com
來源：中國管理傳播網(wǎng) |
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