導讀：可口可樂公司收購匯源公司，不僅是其鞏固中國市場領導地位的大膽實踐，也是其在全球市場上推進戰略轉移的重要舉措。從1949年到1979年再到2009年，可口可樂公司在中國發展的曲折之路在一定意義上反映了這個國家過去60年的滄桑之變。在迎來重回中國大陸30周年之際，可口可樂在與合作伙伴收獲巨大成功的同時，也面臨著除了市場之外的各種嚴峻挑戰。
本星期，可口可樂公司宣布已取得持有匯源果汁公司66%股份的三個股東的支持，以每股12.2港元收購匯源果汁所有股份，總價高達24億美元（約等于179億港元）。不少人認為，僅在一年半前在香港上市的這一國有品牌的被收購，進一步說明了民族工業的困境和脆弱，中國本土難以出現真正的企業家。而對于可口可樂公司而言，盡管這筆交易仍需獲得中國政府的批準，但這次發生在中國大陸最大的民營企業并購案，是它實施世紀性戰略轉移的一個重要舉措。
匯源：誰愿俯首稱臣，實為迫不得已
據報道，同意出售匯源公司的三大股東分別為：匯源公司董事長朱新禮，持股41.53%；達能公司，持股22.98%；Gourmet Grace，持股6.37%。在國人指責曾多次信誓旦旦地聲稱要“打造民族產業百年老店”的朱新禮不爭氣的背后，這家總部設在北京、表面上看起來欣欣向榮的公司，在經營上陷入困境已有多時。出乎許多人的意料，匯源公司的上市卻是它的發展轉折點，隨后它經歷了從投資界的寵兒到資本市場普通一員的快速蛻變，從2007年9月開始其股價就進入下降軌道。在本星期可口可樂宣布收購之前，匯源的股價已經比2008年初縮水了一半。
從表面上看，匯源的失利是其資本運作的失算，股價起伏和在其上市之前投資界的過度追捧有直接的關系。但實際問題是，匯源在市場營銷和內部管理上跟不上其資本快速增長的節奏和規模，在業務擴展方面陸續遭遇瓶頸，沒有交出符合市場期望的答卷。去年下半年，匯源在內地果肉果汁市場第一的寶座終被咄咄逼人的另一家內地民營企業農夫山泉奪走。今年以來，匯源公司在營銷成本不斷攀升的同時，銷售增長和毛利率卻出現了雙雙下降勢頭。市場的過度擴張造成了較大的現金流壓力，它在上市后的2007年以及迄今為止的2008年的現金流一直都是負值。年初推出的新產品“奇異王果”市場表現一般，更凸顯了匯源銷售執行力的不足。
在一個高度競爭性的消費品市場上，盡管上市這個資本運作的老把戲為匯源帶來了大量的資金，但是營銷能力的先天性不足和管理專家的嚴重匱乏，使得這個曾經是內地飲料行業領先者的民營企業終難逃脫增長局限的宿命。在全球經濟發展放緩、國內宏觀調控繼續、運營成本的上升以及奧運之后的經濟滯漲這個背景下，國內外競爭者的打壓逼得朱新禮們只能通過套現出局。
雖然匯源公司能夠通過上市獲得充足的資金，也仍然保持著中國高濃度果汁市場第一的位置（市場占有率超過40%），但是它在激烈競爭的市場上因為力不從心而尋求資本保全，是內地許多上市公司命運的典型寫照。正是在這種背景下，象可口可樂這樣同樣遭遇發展瓶頸困擾的強勢跨國公司，不失時機地一擲千金，將匯源這樣的優質品牌收編入營。可口可樂一舉兩得，不僅消除了中國市場上一個強勁的競爭對手，而且再次確立了自己在中國飲料行業的壟斷位置。
可口可樂：世紀戰略轉移的標志性舉措
實際上，可口可樂在中國的這次并購如能成功，其意義不僅僅是在中國維持著飲料行業的壟斷地位，而且更是這個市值高達1200億美元的公司在世界范圍內突破增長局限的一次可被稱之為世紀戰略的標志性舉措。
可口可樂中國公關負責人李小筠向媒體透露，此次收購動機是“看好中國果汁飲料的發展潛力”。而且，為了可口可樂的整體發展，公司希望不含氣（碳酸）飲料有很好的發展，（因而）匯源果汁將與美汁源果粒橙、原葉茶等（非碳酸飲料）共同豐富可口可樂飲料的品種。
然而，可口可樂對眾多非碳酸飲料公司在世界范圍內發動的未經宣布的“戰爭”，僅僅是近幾年來發生的事。可口可樂公司在傳統的碳酸飲料產品之外，相繼推出了“醒目”、“酷兒”、“天與地”等桔汁、冰茶和礦泉水飲料，2005年春天更是推出了屬于“美汁源”商標的“果粒橙”產品，直接與中國大陸品牌“匯源”果汁等所謂純天然飲品進行競爭。
可口可樂和百事可樂之間的競爭一直被人們稱之為“可樂大戰”。最為激烈的戰斗是在美國這個560億美元的產業里進行的，每年美國人均消費55加侖軟飲料。但是，隨著美國軟飲料產業的成熟，可樂之戰逐漸地轉移到了國際市場。在1990年代，對中國、印度和東歐市場的新進入更加刺激了可樂之戰中一些最為激烈的戰役。在許多國際市場，人均消費水平仍然等于美國人均消費的一小部分。比如，1998年，美國人均喝掉878個八盎司的罐裝軟飲料，而中國人均只有23個。在主要的海外市場上，可口可樂在西歐和大部分拉美地區占據統治地位，而百事可樂在中東和東南亞則有著突出的優勢。
當可樂之戰持續到第二個百年而且恰巧是進入21世紀之后之后，可口可樂和百事可樂都在遇到這樣的老問題：如何在世界上維持增長？變化中的產業環境如何影響自己的贏利能力？為了應對多樣化和變化無常的海外市場環境，應該如何調整自己的戰略？
可口可樂公司這個碳酸飲料的王國，早已發現由于人們對健康飲料的需求而導致碳酸飲料消費的下滑，在中國則遭遇匯源、農夫、娃哈哈、康師傅等非碳酸飲料公司的替代品沖擊。因此，可口可樂未雨綢繆，不再僅僅集中于氣泡碳酸水的營銷戰略，而是在擴大自己的產品線家當，從烏龍茶到新時代風格的果汁混合飲料、高能量飲料，甚至是古老的沒有滋味的水，全部包括在內。盡管它在1980年代的廣告推廣中曾經聲稱它要變得通用化并“給全世界同一種可口可樂”，而今可口可樂卻在走向本土化，制造符合具體國家情況的飲料，當然包括可樂麾下的非碳酸飲料。
當杜達富（Doug Daft）在1999年被任命為可口可樂CEO時，公司已經經歷了歷史上最糟糕的兩個年頭，于是他開始把從日本學到的多樣化功課應用于可口可樂在世界各地苦苦經營的公司。碳酸水銷售在象美國和歐洲這樣的關鍵性市場一蹶不振，而遭受污染的可口可樂在比利時引起了健康恐慌。這位澳大利亞籍的主管不僅是第一位非美國籍的可口可樂掌門人，而且也是第一位一直在美國境外工作的高級主管。他的矯正這個陷入困境的公司的戰略分為兩步：把重點從碳酸水轉移到增長速度較快的茶、水和果汁，使可口可樂能對當地市場做出更快的反應。雖然杜達富已于2004年退休，他的繼任者進行的匯源收購無疑是他所設計的戰略轉移的重要實施舉措之一。
擊倒達能，重獲中國飲料市場“金腰帶”
1990年代，達能公司借助在瓶裝水領域具有的優勢，搶占了可口可樂在中國飲料市場第一的位置。然而，收購匯源將使可口可樂得以從自己的老對手的手中重新奪回它在中國的頭把交椅。更重要的是，可口可樂收購匯源可以將其在中國果汁市場占據的份額提高一倍，直逼20%上下。據預測，中國果汁市場將在2008至2012年之間增長66%。按絕對數量來說，這比僅次于中國的俄羅斯、墨西哥和波蘭三大新興果汁市場加在一起還要多。在這個市場中，匯源占據中國“純”果汁市場的42%份額，而且這是整個果汁市場中的最佳領域，具有最高的利潤率，而且每年增長約在30%。收購匯源給可口可樂帶來了一個強大的品牌、分銷網絡和一個目前尚未被充分利用的制造基地。可口可樂還能因此在一個消費者口味比較特殊的市場獲得產品開發的能力。
如前所述，可口可樂不惜老本進軍中國果汁市場，也正是因為全球碳酸飲料的“氣泡”正在逐漸萎縮。從更大的行業范疇來看，前景更為殘酷。碳酸飲料持續敗北，即使是在象美國和德國這樣狂飲碳酸水的國家也是如此。面對與日俱增、五花八門的選擇，消費者開始拋棄碳酸水，轉向象Orangina這樣的果汁以及由Quaker Oats生產的Gatorade這樣的運動型飲料。在這些非碳酸飲料的銷售每年以將近20%的增幅上升的同時，可口可樂的增幅卻只有1%。因為可口可樂不能與這些受歡迎的飲料競爭，所以它試圖對它們進行股權收購。歐洲反托拉斯的執法者1999年阻止了對Orangina的兼并，而可口可樂自己的董事會也禁止了收購昂貴的Quaka Oats。與歐洲國家不同，盡管中國從今年8月1日開始實施《反壟斷法》，坊間估計可口可樂公司對匯源公司的并購案將會在中國政府通過。
在人口眾多而經濟發展快速的中國，可口可樂公司幾年前也在其銷售種類中增加了一種名為“醒目”的多滋味果汁飲料，而且引進了在整個東南亞地區都在銷售的茶飲品牌“天與地”。該公司目前在這個地區一共有250多種不同的飲料。盡管可口可樂在中國推廣新型飲料并不都是獲得成功，比如它的綠茶飲料就輸給了康師傅，然而多數新品的回報幾乎都是立竿見影。
與歐美消費者一樣，近年來中國大陸的消費者也越來越多地轉向飲用果汁、水和其它非碳酸飲料。大約是在2001年，中國市場的果汁銷售量首次超過了碳酸飲料。中國的果蔬汁市場在去年底的價值約為106億美元，年增長率為18%。這次可口可樂提出以24億美元現金收購匯源果汁集團，這筆交易無疑將有助于其在世界上人口最多的國家擴展業務，并可使其在中國碳酸飲料市場增長放緩之際，擴充旗下的飲品種類。在國內的果汁市場如此蓬勃快速增長的情況下，收購匯源為可口可樂提供了一個以增強可口可樂壟斷中國國內果汁產業能力的獨特機會。與此同時，可口可樂借此提速快跑，還進一步拉大了同胞老對手百事可樂與其在中國市場上的差距。
由于特殊的歷史原因，可口可樂曾在1949年被逐出中國大陸，然而它又是早在中國改革開放伊始的1979年就進入中國內地市場的具有標識性的外資企業。它在中國的合作伙伴最早是剛剛組建的中信公司，后來又有太古、嘉里兩個外資企業以及中糧公司加盟，與這三家的合作成為可口可樂在中國業務聯盟的“鐵三角”。從1949年到1979年再到2009年，可口可樂公司在中國發展的曲折之路在一定意義上反映了這個國家過去60年的滄桑之變。在迎來重回中國大陸30周年之際，可口可樂在與合作伙伴收獲巨大成功的同時，也面臨著除了市場之外的各種嚴峻挑戰。象許多外資企業在中國的發展戰略一樣，可口可樂獨資經營的計劃正在擴大。繼嘉里公司退出可口可樂公司大家庭之后，傳言中糧公司也可能要與可口可樂分手。這次收購匯源的舉措無疑會加速可口可樂大家庭在中國的重新組合，也會為可口可樂增加一些諸如業務整合、理念差異、文化沖突之類的管理難題。
作者：趙大華 來源：價值中國 |
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