最近可口可樂公司子公司全資收購匯源的消息傳得沸沸揚揚，作為商場的兩個生產類似產品的企業，這本身是一場見怪不怪的事情。可是，由于匯源是中國本土還算比較大又與民眾生活息息相關的品牌，此次收購又像以前的北冰洋汽水、熊貓洗衣粉、中華牙膏、京華茶葉被外資收購一樣，再次沖擊了國人對本土品牌的民族情感。
可是，我們有沒有去設想，去逆向思維一下：匯源在國內也算大品牌了甚至可說是果汁市場的老大了，為什么不能反過來，像聯想一樣，買下可口可樂（具體指可口可樂在中國甚至全球的果汁飲料品牌）呢？為什么我們的本土還算不錯的品牌，最終都脫離不了被外資品牌無情收購的命運？！
憑專業論，匯源是可以買可口可樂的，從以下粗略的技術分析中就可以看出：
1、匯源在國內純果汁市場的地位，以及果汁飲料是果汁的衍生產品，而可口可樂只是在國內僅近幾年來才銷售果汁飲料，實話實說可口可樂公司骨子里還是一個碳酸飲料公司（03年就曾確定為可口可樂年，要保主品牌），果汁飲料發展其實也曾經磕磕碰碰，如原鐵罐“天與地”果汁飲料就以失敗在中國告終。
2、匯源在全國有最多的果汁生產基地、生產線、專業技術與人員，而可口可樂的果汁飲料只在有限的幾個工廠進行加工，非碳酸生產線有限。
3、匯源有基本不低于可口可樂的銷售網絡，匯源也是一個全國性品牌，其銷售網絡也非常全面，在餐飲、團購、家庭消費上與可口可樂有得一比有可能在某些區域還占優勢。
4、匯源具有同業其它企業不可比擬的市場份額，在競爭上具備成本低、專業性的競爭潛力。在果汁市場上，無論茹夢、都樂、華邦、牽手（果蔬汁）還是純品康納等，都難以望其項背，果汁飲料市場上，一直是群雄混戰（雖然近年來可口可樂的酷兒、果粒橙取得了行業領先的業績），統一的鮮橙多、頂新的鮮的每日C、娃哈哈的、農夫山泉的、燕京的，都仍在分蛋糕�？梢哉f，在果汁與果汁飲料市場上，匯源絕對不屬于弱勢品牌而是優勢品牌。
5、匯源產品線豐富，無論是純果汁系列、果汁飲料系列、兒童飲料系列等，無論是利樂包還是PET塑膠瓶，無論是家庭裝還是便攜裝，無論是高檔的還是中低檔價格的產品。在快速消費品上，產品線只要系統性開發與推廣，對企業、經銷商、終端、消費者來講，都是有利的，這有利于企業在競爭環境惡劣的情況下長遠發展。
6、匯源已形成幾大產品品牌，如匯源、咕嚕嚕、真等，都在市場上銷售與推廣多年，已具一定的品牌認知度，消費者對匯源品牌的良好印象，這是多年都抹殺不掉的，這從北京的北冰洋汽水、廣州的亞洲汽水被外資收購多年后，仍能生存下來，這應可給匯源相當的信心：匯源品牌也是消費者高度認可的品牌。
7、匯源還具備其它一些資源，如政府、地域、時間、消費者等資源，都可使其在市場上可長久保持一定的優勢。
可是，現在的局面卻是，可口可樂子公司準備全資收購中國的果汁市場老大匯源。在剛才的粗略分析下面，我們繼續走下去，或許能發現一些匯源不可能收購可口可樂、本土企業不可能去設想收購外資知名品牌的原因，這些原因，也許正是中國企業不能做長壽企業，不能做百年企業，不能成就國際品牌的真正原因：
1、企業即使做得很大了，但還是生產或者產品導向型企業而不是盡快轉型到品牌與市場導向型企業�？煽诳蓸饭疽恢倍x自己為“品牌公司”，所以可口可樂公司只是全力做品牌，將生產納入裝瓶廠系統；寶潔公司一直奉品牌為生命，企業最重要的崗位是品牌經理；耐克公司干脆沒有一個生產廠，全部外加工，專心專意打造“耐克”品牌。而我們的本土企業，無論是戰略高度上、還是具體策略以及現實運作上，還存在一定的距離。
2、即使有做大企業與做強品牌的抱負，但資源與能力確實難以匹配與整合。從上面的分析來看，匯源的資源確實也不少，但其整合與共享資源的能力應該比可口可樂還存在一定的距離；同時，國內企業還與可口可樂公司之類的公司相比存在一定的差距在于：國內企業往往表現為資源越豐富，能力卻會越差強人意；而強勢巨頭總是資源與能力契合得令人稱奇，配合得天衣無縫，他們可能很多方面不如國內企業，但難有短板。
3、戰略或規劃不明晰。我們可以看到，從可口可樂公司提出“全方位飲料公司”的戰略開始，近幾年來基本上每個策略、每個運作、每個步驟都是圍繞著該戰略在進行：細節到連各個產品在終端的陳列規則都作了調整！大場面到果粒橙、原味茶的產品廣告有與可口可樂品牌廣告相奪之勢！前瞻到在十年之前就進行了“天與地”、“陽光”、“嵐風”等多品牌在市場上的銷售，看準了就不放棄，直到現在終于獲得中國果汁飲料市場的成功。而我們的本土許多企業，有戰略難以貫徹實施，或者戰略想改就改，或者就干脆沒有戰略，致使最終企業發展難以成就百年之計。
4、有好產品、有好市場甚至還有忠誠的消費者，但是由于管理混亂或者管理失當，造成企業運轉起來難以承載企業的發展。健力寶這么好的產品，為何企業仍一夜倒塌？從專業分析來看，就緣于市場管理的太過粗放；旭日升這么好的產品，為何企業銷聲匿跡？還是由于管理！國內一些企業的企業管理都浮在高空出文件下指令，可口可樂等公司卻在全球都有總經理最愛親下市場共探討齊解決的習慣。其實，“管理即服務”的真諦，誰能領悟到并真正執行，這就應該是最好的管理啊！
5、人力資源難以跟戰略、策略與運作執行匹配，很多還停留在“人事”上，有人事就有“人事斗爭”，就像“有人的地方就有江湖”一樣貼切，這是很多企業的通病。
匯源又可能被外資巨頭收購了，只要是中國人，就都很難去接受這一個可能的事實，雖然這種收購有可能能將這個品牌、這個企業發展得更好。但是，如果我們不進步，這種情況還會有不斷的發生。我們不可能期望匯源公司能像聯想公司一樣，將國際IT巨頭IBM的個人電腦板塊收購過來，讓國人皆大歡喜并且無比自豪。那么，今天這個不可能實現的命題，也算對中國本土的一些企業的督促吧-或許將來，我們能逃脫被收購的命運，并且有著不斷收購外資品牌的良好的、長久的未來？！
作者：譚長春，被業界譽為＂酷兒營銷之父，深度營銷之子＂．國內“獨具深厚功底與創新能力的營銷策略家與執行家”。
咨詢：華夏基石營銷咨詢首席顧問總經理；非法營銷、跨位、整合整益營銷體系及73新創意咨詢體系創始人。
培訓：實戰到實戰培訓創始人�？焖傧M品第一第二品牌特邀首席培訓師、中國經銷商商學院首席培訓師、銷售與市場培訓中心首席培訓師、營銷中國行首席培訓師、中國市場學會總監認證首席培訓師，北大、清華、北方交大、浙大總裁與總監班特聘教授。
資歷：曾于全球五大行業領先、國內行業領先品牌企業及全球最大定制市場研究公司擔任高級職業經理人，可口可樂酷兒、雀巢茶、冰露水品牌經理，積累了國內不多見的全面系統成功營銷經驗。
《銷售與市場》煙草專刊特聘研究員。中國品牌研究院研究員，《銷售與市場》、《中國酒業》、全球支點企業專家團成員。 網易財經名家。
博客：http://t13910184418.blog.163.com
來源：中國管理傳播網 |
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