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    作者：北大縱橫管理咨詢集團   合伙人   文建波

　　有位廣西的企業家朋友告訴我，他到香港考察時，聽說項目管理最流行也最有效，于是很關心如何采用項目管理的方法。這是很多經理人都關心的話題，也是我近幾年咨詢生涯中，一直研究的問題。企業項目化管理，可能是推動戰略實施，提高執行力最有效的途徑。正如美國著名學者羅伯特.格雷厄姆所說：“項目管理是適應環境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否將取決于其管理項目的水平”。

　　所謂項目管理水平，可以分為三個層次：第一個層次是項目管理，第二個層次是多項目管理，第三個層次是企業項目管理管理。我們先看看項目、項目管理、多項目管理和企業項目化管理的區別，然后分析項目管理與戰略執行的關系，最后請大家一起來思考從項目管理提升到項目化管理的方法。

　　統一概念的內涵，是分享思想的基礎。所謂項目就是為生產/提供一種產品或服務，或者為實現一個明確的目標，而開展的一系列工作。比如，五一黃金周組織管理層集體參加一個為期3天的培訓，或者一個房地產開發項目，都是相對獨立的項目。而人力資源部培訓經理日常的工作，則不算是項目。而項目管理呢，就是項目執行過程中的計劃、組織、協調、檢查、評估、溝通等一系列管理工作。

　　那么什么是多項目管理呢？多項目管理就是同時有幾個甚至幾十個項目在執行，項目之間存在資源共享、人員交叉等問題，需要進行統一協調。項目之間的資源分配、人員協調等管理工作，就是多項目管理的內容。比如房地產開發公司，同時開發多個樓盤，如果各個項目獨立進行，就是相對簡單的項目管理，單是如果幾個項目，同意協調管理，就是多項目管理。

　　企業項目化組合管理（簡稱項目化管理）看起來與多項目管理相似，似乎只有程度上的差別，但實際上有本質的不同。清華大學蔚林巍教授認為，項目化管理就是項目管理的擴展、就是將項目管理模式化、大規模地應用于企業管理之中。項目化管理涉及到企業組織與流程的變革、變化創新管理、多項目管理和全面計劃管理、項目組合管理等。

　　我習慣于從戰略執行的角度看問題。一個企業的年度戰略目標實現可以看作一個龐大的系統，需要分解成很多具體的工作，然后才能交由一線人員去推進。這些具體工作可以分成兩類，一類是目標和責任明確的項目，可以明確立項并采取項目管理的手段去推進。另一類則是常規性、長期性或者瑣碎的工作，沒有短期內容以衡量的明確目標和成效。如果企業把有條件立項的工作，盡可能都用項目管理方式推進，并相應調整組織機構設置、人力資源管理、流程制度等，建立適應各種類型項目運行的管理平臺作為支撐，就叫做企業的項目化管理。

　　項目管理、多項目管理與項目化管理的區別是非常明顯的。項目化管理確實是把項目管理擴展、模式化、大規模應用于企業管理，只是完成這種轉變是一個簡單的過程。我們需要理解這種轉變對于推動戰略的執行有多大的意義，才有必要去進一步思考和行動。

　　在企業的實際運行中，我們習慣于把為實現年度戰略目標需要做的繁雜工作，分解到各個職能部門，由職能部門負責去組織完成。只有少數的重要工作，由職能部門承擔難以推動，比如新產品研發、新產品推廣等工作，納入項目管理。但是，企業并沒有做這樣的思考：年度計劃中，究竟有多少工作適合于用項目管理的方式去推進，而且這些工作順利完的話，企業的年度戰略目標的實現就有充分的保障？其他沒有納入項目管理的工作，為了配合支持個項目的進程，推進起來是否也能變得更容易了？

　　換句話說，在分解年度戰略目標和計劃時，企業是該首先把凡是能夠由部門承擔的工作，都叫給部門去執行，部門推動困難的工作，才采取項目管理的方式來推動呢？還是反過來，凡是適合用項目管理方式推動的工作，都立項作為相對獨立的項目來管理，實在沒法立項的工作，才交給職能部門負責呢？立項管理的工作與職能部門負責的工作各自應該占多大的比重呢？這個比例多大才合適，取決于有多少工作對年度目標的實現重要，能夠起到綱舉目張的作用，而且適合立項管理。

　　在企業里，一項具體的工作是適合交給部門去負責，還是交給項目組負責，取決于哪種方式更有效率。但是從表2的對比分析中，我們可以看到，不同的經營環境和組織平臺上，同一個項目執行的效率和成本有明顯差別，越是穩定的工作，在僵化的職能式組織架構下，用項目管理的方式推進就會很困難。而越是變化性大的工作，在網絡型組織中，用項目管理的方式推進，效率相對來說就會很高。

　　有一家隸屬于中央企業的研究所，在90年代一般只承擔5-6個型號工程，但是到了2000年后，承擔的型號工程增加到26個。但是，研究所的人員規模基本沒有擴大，管理平臺也沒有大的調整，基本沿襲了過去的以職能部門和設計室為主的弱矩陣管理方式。但是由于很多研究設計人員都同時參與幾個型號工程，沒有一個部門主任、設計室主任、型號總指揮（相當于項目經理或者項目總監）能夠清楚知道，某一個研究設計人員應該如何安排工作，才能更好完成任務。也就是說，在原有的管理平臺上同時推進這么多型號工程，組織協調的成本特別高。這就好比一個5邊形和26邊形的對角線數量分別是20條和650條，復雜程度增加了32.5倍。如果再考慮12個職能部門，13個設計室，3個試制車間，管理的復雜程度就更高，高中層干部整天疲于奔命也就是必然。

　　現在就可以理解為什么很多企業，為何沒有大規模地采用項目管理的方法，去推動戰略的執行了。因為在一個非常官僚的職能式組織平臺上，用項目管理的方法推動工作非常困難，如果沒有一把手的干預，簡直難以推動，所以還不如交給職能部門來得快。而在一個網絡型的組織機構中，用項目管理的方式推動戰略的執行，毫無疑問是更加有效的，快速應變的能力和執行力也是更強的。

　　項目管理和職能管理各有優缺點，適合于不同的情況，并不是所有企業都適合采取項目化的管理方式。那么對于適合職能式管理的企業，應該在多大程度上提高項目化的程度，以降低官僚主義的低效率呢？同時，對于適合大規模采用項目管理模式的企業，如何才能平穩轉型，建立企業項目化管理的機制和平臺呢？

　　管理咨詢業務正是一個特別適合采取大規模項目管理模式的業務。值得自豪的是，北大縱橫成功地走過了從少數幾個項目管理，到幾十個項目的多項目管理，再到2006年近200個項目的規模化項目管理，逐步建立了高效率支撐項目化管理的網絡型管理臺，和非常扁平化的組織架構。在管理咨詢項目的質量管理、成本管理、人員管理、風險管理、高效率的后臺支持等很多關鍵的方面，北大縱橫都具有明顯的優勢，也因此才成就了北大縱橫行業領導者的地位。

　　北大縱橫建立網絡型組織，有業務需要和競爭壓力的成分，更是主動和創造性地適應管理咨詢業務特點的結果。雖然不能供企業家朋友們簡單地復制，但確實有很多值得借鑒的地方，尤其是如果企業家期望向企業項目化管理的方向邁進的話。

　　一個龐大復雜的組織，有很多的習慣、流程、制度和組織方式，即使在戰略布局和組織機構設置作了大幅度調整之后，仍然難以改變。所以企業家想要推動自己的企業從一個官僚的職能組織向更加具有柔性和適應性的組織轉型，實在是要戰戰兢兢。需要一個系統的方法，那就是逐步改變企業內部項目管理和職能管理的邊界線，使之向有利于擴大項目管理規模的方向移動。這種努力，即使對于不適合建立網絡型組織平臺的穩定行業也是有意義的，因為提高項目化管理的程度，有助于打破官僚主義的僵化和低效率。

　　比如一個企業的年度戰略目標和計劃分解中，有100項工作適合用項目管理的方式推進，而目前只有10件事納入了項目管理。那么，下一年，企業是否可以考慮把20件工作，納入項目管理。一下子多了這么多項目，組織內部必然會因此產生很多沖突，氣氛會變得很緊張。因為原來交給職能部門負責的工作，現在交給了項目組負責，職能部門會感到自己的重要性被削弱，感情上也會難以接受。承擔重要工作的人物，等于就是企業的重要人物嘛。

　　另外，企業重大項目數量增加之后，企業的管理實際上也同步扁平化了。因為高層直接管理的，不僅有原來的職能部門，還有這么多的項目組。高層管理也會面臨前所未有的挑戰，起碼是跟過去不同的挑戰，迎接不同的挑戰需要不同的思路和舉措。如果不及時解決好這些問題，項目管理的邊界就無法擴展，職能管理的邊界可能會反彈，甚至收復失地。

　　反之，如果一切順利，企業及時解決了由于擴大項目數量帶來的問題，降低項目執行的組織成本，就可以繼續擴大項目管理的邊界，從20個項目，到50個項目，再到100個項目，業務企業會最終發現，原來他們可以有200個甚至300個項目。到那個時候，企業的項目化管理轉型就成功實現了。

　　比爾.蓋茨說：“在那些有著嚴格的經費預算和確定的時間期限、氣組員在處理問題時享有充分自由的小型項目組織中，人們通常擁有最高的生產效率。”那么，當企業有更多的工作納入了項目管理，更多的員工成為項目組成員，也就意味著企業以更高的效率開展有更多的工作，企業激活了更多員工的活力，當然也意味著企業有了更強的執行力和競爭力。常常困擾企業家的大公司病、職能部門考核困難等問題，也就迎刃而解了。