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    這位負責人介紹說，一般來說，一個成熟的經銷商體系的培育，至少要4-5年的時間，“少于這個時間，根本做不來"。

    如此一來，格蘭仕空調要想彌補在渠道上的天然的劣勢，就只能夠救助于現代流通渠道——連鎖性大賣場了。格蘭仕空調一負責人也對《當代經理人》表示，“格蘭仕空調需要在中國的渠道環境的大變革中獲取機會。"言下之意，與連鎖賣場的強力合作，依靠連鎖賣場來導演空調業的翻盤，應該會成為格蘭仕2006年的最主要的手段之一。

    “目前中國連鎖賣場的空調的總銷量僅僅占據著全國總銷量的不到20%"，“而且賣場盈利的空調企業并不多見，除非你很強勢，但格蘭仕明顯不是"，上述空調企業負責人向《當代經理人》表示了自己的質疑。

    而中國家電問題研究專家羅清啟也表示，目前中國的家電連鎖賣場對中國家電企業的成長已經造成損害，“當制造企業沒有別的渠道可以依靠而只能依賴連鎖渠道形態，與此同時，連鎖渠道甩掉產品進銷差價的主營業務，而靠衍生的物業與金融業務來謀取暴利的時候，零售業對制造業的深度損傷就已經開始。"

    不過，對于格蘭仕空調業務的前途，格蘭仕集團副總俞堯昌則的看法。他表示，格蘭仕當時進入空調行業并不是一時頭腦發熱，而是經過深思熟慮的。目前的空調行業還并不是一個完全競爭的行業，“只有行業內的企業能夠完全的自負盈虧，能夠徹底的按市場規則做事的時候才是"。他認為，正是因為空調行業很多競爭主體不具備完全的市場能力，所以就免了犯一些錯誤，干出一些不符合市場規律的事情來，象科龍就是。“而這就是格蘭仕空調的機會"，“格蘭仕只要能挺到那一天，就是勝利"。

    長期以來，格蘭仕一直過分專注于制造領域，過于關注成本，遠離市場，導致了企業對市場的快速調整和變化估計不足，反應能力滯后于市場發展，格蘭仕微波爐銷售公司總經理韓偉在2006格蘭仕微波爐年會上表示。

    雖然格蘭仕在2005年取得了不凡的戰績，但是韓偉對于格蘭仕的整體表現似乎不是太滿意，“銷售公司的整體運營能力下滑"、“終端掌控能力弱"等等格蘭仕在2005年遇到的棘手問題都被韓偉一一提及。

    韓偉表示，雖然格蘭仕微波爐在去年達到了2000萬臺的歷史性的銷量，并奪取了其多年的老對手LG退市遺留下來的絕大部分的市場份額，但是，“格蘭仕產品的銷售結構極其不合理，599、699元的特價機嚴重超標，產品的推陳出新的速度非常慢，銷售質量不容樂觀。"

    在微波爐的銷售早已經從“過去整車整車賣的模式過渡過現在的必須單臺單臺賣的模式"的前提下，格蘭仕的傳統營銷模式也遭到了極大的挑戰。

    在過去，格蘭仕一直信奉的是所謂的“勞動密集型的銷售模式"，其主要銷售對象各級分銷商群體。競爭手法也比較單一，主要是通過“人海戰術"和“價格利器"，促使各級分銷商壓貨和回款。

    而在流通渠道正在發生巨大變革，連鎖渠道日益強盛的今天，格蘭仕的這一做法顯然行不通。一方面，對經銷商營銷管理職能的不足，使得格蘭仕對客戶經營的關注和引導不足，“經銷商的獲利點更多的來源于廠家政策的支持、贈品等等，而非銷售產品的毛利所得"，而這樣一來，就迫使廠家必須依靠更高的毛利來支持整個營銷運營體系，格蘭仕微波爐銷售總經理韓平做如此表示。“而這切切是總成本領先戰略的格蘭仕最不愿意看到的事情"，一業內人士表示。

    另一方面，過于關注壓貨和回款，也造成了經銷商對格蘭仕的極為不滿。

    在當日的格蘭仕微波爐年會上，格蘭仕一核心經銷商就直言不諱的指出，格蘭仕的銷售人員的這一做法，“嚴重的提升了格蘭仕的經營成本和風險"，他說，原來批發商有一臺電話就夠了，反正電話打一打送送貨就完事了。現在環境已經產生變化了，什么成本都增加，最大的增加就是資金利息成本。一方面，終端客戶占用了代理商的大量資金，而“工廠辦事處又要壓代理商"，“代理商好壓，我們壓客戶難壓"，導致代理商的資金壓力比過去任何時候都要大。

    而格蘭仕的另一核心經銷商也表示，以前其幾乎不用欠銀行款，然而在越來越惡劣的經營環境下，他于去年也開始了大量的銀行借款。

    正是在格蘭仕的過于粗糙的營銷體系之下，2005年格蘭仕的客戶流失現象比較嚴重，韓偉顯然也看到了格蘭仕傳統的營銷模式的負面影響，“一邊是渠道成本高企不下，另一邊則是經銷商的越來越普遍的不滿"。

    除了孩子，一切都要變

    雖然問題重重，但是格蘭仕卻是一直都在“痛，并快樂著"，也正如格蘭仕一高層所說：“格蘭仕并不害怕出現問題，怕的是沒沒有解決問題的辦法。"

    在如何看待企業自身的問題，是主動表白并積極解決，還是掖著藏著這一問題上，格蘭仕的務實的態度可以說是表露無疑。

    而明眼人也可能發現，格蘭仕的口號也由之前的“世界品質，全球制造"悄悄改成了“世界領導品牌"，格蘭仕由單純的制造領先轉向創造領先，由價格型企業轉向價值形企業的雛形已經顯露無疑。

    格蘭仕集團副總裁俞堯昌在接受《當代經理人》采訪時表示，“格蘭仕今后會依據不同的地區，不同的渠道體系，不同的消費人群，推出各自不同的產品和型號，來滿足不同消費者的不同需求。堅決走一條差異化的道路。"

    格蘭仕集團執行總裁梁昭賢也表示，“我感覺到在每一個時期都必須要選擇最合適、最具體的戰略。"他還以人穿鞋子為例，提出了一個“三雙鞋子"的理論；“等于一個人你有一雙腳都是要穿一雙鞋，腳在每一個時期都在發生變化，發育期不同必須要更換不同的鞋子，路況發生變化也要穿不同的鞋。"“從格蘭仕理解的角度，是三雙鞋，一開始我們參與全球化的競爭只能穿草鞋，格蘭仕一開始要推進海外市場，只能是根據具體的實際情況，在起步階段要全心全意做人家的生產車間，我作為一個CEO，清楚定位是國際品牌的生產車間主任，必須要有一個好的心態，一開始我們就是用比較低的成本起家做洋品牌的打工者，必須有一個務實的態度、開放的態度。第一個階段，我們只能是穿草鞋起步。"