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    （來源：中人網）

    在此經濟動蕩時期，好的留用計劃應有多個維度，從而增加對員工的吸引力。

    金融危機與你有關，降薪時代的烏云籠罩在公司上空。安坐獨立辦公室的你是否開始為員工案頭不斷響起的獵頭電話而心神動搖，或是為挽留即將跳槽的公司骨干而搜腸刮肚？

    對于今天在干巴巴的現金流上走鋼絲的企業來說，員工骨干跳槽是不景氣經濟中最可怕的夢魘。當現金無法在金融危機中繼續承擔追逐人才的職能，或許這已經是開辟人才留用計劃新出路的最后機會。

    美國薪酬協會與加拿大薪酬協會合并組織（WAW組織）一項世界范圍調查顯示，全球300多萬名普通員工和20多萬名經理人員在選擇工作場所時，非傳統的福利項目（包括靈活的工作安排，職業發展、工作環境、認同及賞識等）已經成為評價的首要標準。

    三個陣營，選擇你的福利態度

    福利是企業為了保留和激勵員工采用的非現金形式報酬，包括保險、實物、醫療、培訓、帶薪休假等。一般來說，企業對待員工福利的態度大多分為以下三種取向：

    1.強調現金而弱化福利，僅提供最基本的員工福利；

    2.對福利持中立態度，認為福利不足以成為員工加入公司或離開公司的原因；

    3.把福利作為全面薪酬的重要組成部分，希望福利能積極作用于人才的吸引和留用。

    從公司角度來說，薪酬的目標就在于留用員工。員工對薪酬的滿意度決定了其對公司的忠誠，作為除現金收入之外的薪酬主要成分，福利左右著員工的大部分滿意度。社會保險、醫療保險、培訓進修、內部優惠———這些構成福利的主要內容，同時也把員工的個人利益與企業捆綁在一起。對于長期發展的公司來說，金光閃閃的工資和分紅之外，還要有各種各樣看不見的東西維系起與員工千絲萬縷的共生關系

    小型初創企業往往除法定福利外，較少顧及員工的補充福利，常以現金、期權或職業發展機會等其他手段作為吸引留用人才的利器。對福利持中立態度的企業，僅滿足于提供市場平均水平的福利。而很多領先企業則視補充福利為全面薪酬的重要組成部分，希望借此一臂之力，幫助公司在人才戰中贏得漂亮一役。一些歷史悠久的大型企業單純依賴基于現金收入的激勵機制，贏得了短期效益，卻忽視了長期福利，眼睜睜地看著優秀員工追逐著更好的發展空間跳槽離去。

    五招打造福利留用計劃

    然而，與現金留用的簡單萬能不同，并非所有提高福利的方案都能有效挽留人才。翰威特2007年福利指數研究（基于300多家外商投資企業的補充福利計劃方案）發現，目前雇主提供的團體人身保險、醫療和休假福利的市場普及率已非常之高（在一類城市北京、上海、廣州和深圳分別為94.4%、85.2%和98.5%），同時，這些福利計劃在水平上也逐漸趨同，而員工的認知度和滿意度卻不高。

    那么企業在設計這些福利計劃時如何創新和體現特色，更好地為員工留用服務呢？這是許多領先企業一直在考慮的問題。

    福利實質上是對員工基本需求的滿足。一個單一留用計劃不會成為企業人力資源管理萬靈藥，福利留用計劃需有多個維度，和其他人力資源政策和計劃整合，相互作用，產生合力。翰威特咨詢（上海）有限公司退休計劃和財務管理部門資深顧問俞芝紅認為，“創新和特色是福利留用計劃設計的重中之重”。要達到人才留用目的，福利計劃通常需注意以下幾個方面：

    1.計劃的設計：除需整合企業業務戰略、人力資源戰略以外，員工需求、市場的領先與差異性和成本的可控性也是設計重點。

    2.留用性：不僅體現在繳費水平、歸屬期的設置，且通過計劃本身可凸顯公司文化與以人為本的管理理念，增強員工歸屬感。

    3.多樣性：不同福利計劃，如財富累積計劃（指補充養老計劃，住房計劃或儲蓄計劃）、健康醫療計劃和工作/生活福利等都是福利留用計劃可以考慮的類型。

    4.覆蓋面：除覆蓋重點員工，管理層等“小眾”外，也可以是寬基計劃。

    5.溝通：新福利出臺常常是公司雇主品牌推廣的良機。良好的溝通可提高員工對福利計劃的認知度和滿意度，是成功的一半。系統的員工溝通可提高員工對福利的認知度，起到強化人才留用的作用。

    養老與中長期福利計劃：

　　退休福利　　儲蓄計劃

　　住房福利：

　　補充住房資助　　住房貸款　　補充住房基金

　　企業環境/文化：

　　工作程序與公司政策　　人員　　工作內容

　　長期激勵計劃：

　　留用獎金　　股權激勵計劃

　　績效管理：

　　高績效獎勵計劃　　領導力培訓

　　教育/職業發展：

　　教育貸款　　EMBA計劃　　海外培訓　　導師計劃

　　工作/生活福利：

　　遠程工作　　健康俱樂部/團購福利

　　公司派車或個人轎車資助：

　　靈活的工作時間

　　健康與人身福利：

　　高端醫療牙科福利　　家庭醫療計劃家屬人身保障　　年度高端體檢

    實操案例：

    住房福利計劃：

    A公司是一家醫藥行業企業，希望賦予新計劃一些領先的福利理念，如員工的自主選擇，故而推出靈活儲蓄計劃，分別設有住房和養老兩個分賬戶：公司繳費中一個較低的默認比例進入養老賬戶，其余的繳費則根據員工個人意愿分配到計劃之下的住房或養老賬戶；同時，歸屬期設置與公司目標員工留用期緊密聯系。

    俞芝紅通過對公司員工群體的分析了解到，員工在年齡和服務期限上呈兩極分化之勢。其中醫藥銷售代表年輕且服務多在三年以下，需求重點在住房福利；而某些職能員工服務年限長，平均年齡已超過三十歲，養老金福利正受到越來越多關注。因此在未來三到五年，員工對養老金福利會有越來越高的期望。

    在設計大方向得以確定的同時，該靈活儲蓄計劃還參照了醫藥行業補充養老計劃、儲蓄計劃、補充住房計劃等財富累計計劃的設計特點，尤其在公司繳費水平和歸屬計劃上作了重點分析，以支持最后的福利細節設計和成本測算。且A公司通過新福利政策推出了一系列精心設計的溝通。

    健康福利計劃：

    B公司長期以來一成不變地沿用標準醫療福利產品，雖然福利水平在市場上較有競爭力，但員工仍然不斷抱怨看病難、等候時間長、藥品無法突破社保限制等。

    俞芝紅建議，B公司可創造性使用目前市場上一般還只是提供給外籍員工的高端醫療福利：如特需和貴賓醫療室服務、解除社保用藥限制、提供海外出差期間的緊急救援和醫療、提供洗牙等牙科福利、提供直賠服務和預約門診等其他增值服務。B公司對健康醫療福利的關注點已從是否按市場水平提供福利，提升到關注員工是否可以獲得高質量、高附加值的服務和體現員工新需求的福利項目（如牙科福利），從而備受歡迎。